■國內餐飲總規模穩中有升，企業“三高”問題日漸突出。我國餐飲規模整體呈增長態勢，動力主要來自城鎮人口消費拉動。疫情不造成嚴重衝擊情形下，2025年餐飲收入有望超6萬億。目前，餐飲行業 “三高”問題突出，即租金成本高、人工成本高、食材成本高，企業利潤不斷被壓縮，成為企業發展的主要瓶頸。
■餐飲工業化提供破題思路，但對門店規模有一定要求。中央廚房理論上可為餐飲企業帶來10-12pct的利潤提升空間，但並非適合所有企業。原因在於中央廚房建造需要大量投資，後期運營成本壓力也頗重，當覆蓋門店超過20家時，其經濟性才逐步凸顯。目前，國內個體餐飲仍是主流，連鎖門店佔比僅10%，且規模偏小。相對來講，外資餐飲品牌在發展階段、門店規模方面明顯領先內資品牌，造成兩者的經營重心不同，對中央廚房的選擇亦有差別。
■外資品牌模式成熟，傾向於自控供應體系，以適配其本地化運營。美式餐飲為代表的外資品牌歷經百年發展，工業化程度高，商業模式成熟，成本控制業內領先。但隨著美式餐飲品牌溢價優勢衰弱，本地化運營的重要性凸顯。外資品牌憑藉門店規模優勢，與眾多本土供應商開展合作，搭建自控的供應商管控體系。
■內資品牌規模偏小，優先考慮門店擴張，第三方央廚有望趁勢崛起。中式餐飲工業化面臨“烹飪技術複雜”和“地域口味差異”問題，僅火鍋、燒烤、粉面，以及重調味的川菜、湘菜、滷製品等有望率先取得突破。內資品牌尚在規模成長階段，企業將更多的精力投入到門店擴張。期間，自建中央廚房僅是少數門店已成規模的品牌商選擇，而同時向多品牌供配的第三方中央廚房有望率先崛起。
■經營建議及風險分析。招商銀行各部如需報告原文，請參照文末聯絡方式聯絡研究院。
正文
餐飲行業未來可期，工業化有望破解“三高”問題
1.1城鎮化與消費升級尚在進行，預計餐飲行業規模穩中有升
我國餐飲行業規模整體呈增長態勢，2019年中國餐飲行業市場規模達4.67萬億元（+9.37%），2014-2019年CAGR保持在10.86%。不考慮疫情短期擾動，什麼因素是餐飲行業發展的長期推動力，是我們關注的首要問題。
（2020年受新冠疫情衝擊，我國餐飲業收入同比下降16.6%，減少至3.95萬億元。隨著國內疫情逐步穩定，2021年上半年我國餐飲總收入達2.17萬億元，增長48.6%，規模與2019年上半年基本持平。）
圖1：我國餐飲業收入及增速（億元，%）
資料來源：國家統計局，招商銀行研究院
餐飲業依託於城鎮生根擴散，我國城鎮化的普及，為餐飲業的發展提供良好的成長沃土。一方面，隨著人口向城鎮遷移，餐飲從業人員得到了源源不斷的補充；另一方面，隨著城鎮規模不斷擴大，社會分工更加精細，城鎮居民成為外出就餐的主力人群。
雖然我國總人口近年來出現增長放緩跡象，但是我國城鎮人口仍在持續增加，這將為餐飲行業的發展提供有力支撐。根據第七次全國普查資料，2020年我國城鎮常住人口占比為64%，相較美國、日本等國家仍有提升空間。中國科學院農村發展研究所預測，到2035年，中國城鎮化率將達到72%左右，到2050年，中國城鎮化率將接近80%，然後趨於穩定。伴隨著城鎮化率提升，城鎮人口的增加將為國內餐飲行業未來10-15年發展起到推動作用。
圖2：中國城鎮人口數量及增速（1979年至2020年，億人，%）
資料來源：世界銀行，招商銀行研究院
圖3：中國目前的城鎮化率仍有提升空間（%）
注：各國城鎮化率資料為2020年資料
資料來源：世界銀行，招商銀行研究院
圖4：2021-2025年新增城鎮人口超1200萬/年
注：預測資料取自《“十四五”時期我國城鎮化率變化趨勢及政策解讀》，歐陽慧等，國土開發與地區經濟研究所
資料來源：國家發展和改革委員會，招商銀行研究院
城鎮化提升帶來新增城鎮人口，是餐飲行業發展的必要條件。更直接地，則是消費升級帶來上述消費群體對餐飲支出的增加。針對2014-2019年我國餐飲企業營業額影響因素的多元線性迴歸模型表明，全國城鎮居民人均年消費性支出，是影響餐飲企業營業額的最重要因素。餐飲企業的營業額會隨著全國城鎮居民人均年消費性支出的提高而提高，即餐飲企業營業額會隨著經濟發展狀況以及人民的生活水平的提高而提高。
圖5：餐飲業收入與城鎮消費性支出（億元）
注：城鎮消費性支出=城鎮人口x城鎮居民人均消費性支出
資料來源：國家統計局，招商銀行研究院
圖6：餐飲業增速與城鎮居民人均支出增速（%）
資料來源：國家統計局，招商銀行研究院
考慮我國城鎮化與消費升級尚在進行時，我們認為餐飲行業發展前景可期。餐飲行業未來的市場規模如何，有哪些發展方向，是我們接下來需要關注的問題。經測算，我們認為2025年我國餐飲行業規模將超6萬億，年複合增速在6.5%左右。核心假設與測算過程如下：
假設1：未來5年新增城鎮人口1275萬人/年，城鎮人口年複合增速將不低於1.4%；
假設2：2021年城鎮居民消費性支出恢復至2019年水平，未來4年年複合增速不低於5%；
假設3：中國城鎮消費性支出與中國餐飲行業收入繼續保持5:1的比例；
假設4：2021年疫情影響基本消退，全年餐飲收入規模與2019年持平。
表1：我國餐飲行業未來5年的規模測算
資料來源：招商銀行研究院測算
1.2工業化可破行業“三高”難題，但對門店規模有一定要求
“三高一低”（租金成本高、人工成本高、食材成本高、利潤率低）的現象已經成為餐飲行業的“痼疾”，餐飲企業的利潤空間不斷被壓縮。中國飯店協會資料顯示，2019年，全國餐飲企業平均毛利率為50.1%，淨利率為10.5%。餐飲行業的FLR比率，即食材成本、人力成本、租賃成本所佔營業額的比率，直接影響可盈利空間。對餐飲企業的平均成本進行拆解可以發現，食材成本佔比為35-45%，人工成本佔比為20-30%，租金成本佔10-15%，是餐飲企業的主要成本項，且這三項成本近年來呈持續上漲態勢。
2020年疫情的影響更是加速了餐飲行業的洗牌，中小餐飲企業在停業期間，難以承受租金、人工成本等剛性成本的壓力，出現資金鍊斷裂，只能選擇閉店。在未來，租金和人工成本還將持續上漲，從而越來越多地對餐飲企業利潤形成擠佔，亟需降本提效的方法助力行業升級。
圖7：2019年餐飲各業態的主要成本項佔比（%）
注1：樣本企業共100家，涉及門店25507個，品牌359個
注2：選取佔比超過10%的成本項，4項合計佔比約90%
資料來源：中國飯店協會，招商銀行研究院
圖8：食材、人工、租金成本項上漲最快（%）
注：樣本企業共100家，涉及門店25507個，品牌359個
資料來源：中國飯店協會，招商銀行研究院
餐飲工業化，即用工業化的技術和手段來經營餐飲。包括：在中上游使用中央廚房、預製菜來替代自行採購和廚師，在下游對菜品設定標準化操作流程、使用線上結算方法代替傳統結算方法等，使得整個過程更加標準化、定量化。因此，餐飲工業化憑藉壓降成本的優勢，在未來有較大的發展空間。
● 節約後廚面積，降低租金成本。中央廚房能夠解決菜品的初加工問題，不僅能夠節約人工，更重要的是能夠把餐廳的後廚空間節約60%出來，原本50平方的後廚，現在可能只需要20個平方，這樣經營者就可以尋找更小的鋪面，或者擴大前廳的經營面積。
● 降低後廚損耗率，節約食材成本。過去由於餐企每天的生意難以進行量化，在採購和初加工上面，無法做到精準採購與精確備料，導致後廚損耗率居高不下，行業的平均損耗率約為5~8%，有些餐廳的實際損耗率甚至超過10%，這一直以來都是餐飲行業的痛點。但是目前中央廚房已經能夠實現“一日一配”和“一日幾配”，而且送到店的產品已經是成品，門店只需要做最後的呈現環節。餐廳從理論上，具備把損耗率降低到1%以內的可能性，能夠極大地節約食材成本。
● 提升出品效率，減少人力成本。傳統的餐飲後廚，從食材採購開始，到洗、切、配等初加工，再到客戶下單後的深加工，出品效率嚴重受限於廚房的空間和人手。而央廚提供的產品幾乎相當於成品，後廚人員只需要將菜品進行加熱、混合，用專門的廚具做終端呈現即可，省去了出品之前的所有環節。這樣一方面出品時間大大縮短、出品效率大大提升，另一方面，提供同樣多的菜品需要的人員大幅度縮減，對高技能廚師的依賴度大大下降，能夠顯著降低人力成本。
圖9：中央廚房的運作模式
資料來源：紅餐網，廣發證券，招商銀行研究院
圖10：中央廚房有10-12pct利潤率的提升空間
資料來源：招商銀行研究院測算
餐飲行業工業化如何推進，哪些企業適合發展中央廚房，是我們需要關注的第三個問題。當前國內餐飲的工業化趨勢明顯，特別是中央廚房為餐飲企業帶來的成本優勢，但這並非適合所有的餐飲企業。主要原因在於建造中央廚房需要大量的投資，除了場地建設，裝置購買等一次性建設費用，後期的運營成本壓力也頗重。為此，我們嘗試測算中央廚房的盈虧平衡點，多少家餐飲門店可以支撐起一個標準的中央廚房。
根據我們的測算，當中央廚房覆蓋的門店超過20家以後，中央廚房的經濟性將逐步凸顯。我們以常見的150平米，年收入500萬元的門店作為單店模型進行測算。若假設25家門店時，中央廚房滿負荷運轉，則此時能每年為企業節省約355萬的成本。可見，在一定門店密度和數量支撐下，建設中央廚房才能為企業帶來不錯的經濟效益；當餐飲企業的門店數量尚少，或拓展城市有限時，自建中央廚房尚未達到盈虧平衡點，反而會給企業帶來建設成本的壓力，此時考慮租用第三方中央廚房以實現供應鏈效率提升，將更有利於企業的發展。（詳細測算請參考附錄2、附錄3）
圖11：中央廚房的盈虧平衡測算（萬元/年，家）
注：有無中央廚房的餐飲門店單店模型、中央廚房的成本模型請詳見附錄二、附錄三
資料來源：招商銀行研究院測算
透過上述測算，我們可以看到，企業的規模與發展階段不同，對於工業化的需求也是不一樣的。我們大體可以將中國餐廳按體量分為如下四種類型：
● 夫妻老婆店：目前暫無工業化需求。夫妻老婆店往往只有一家門店，規模較小，對於品質、質量、食品安全等要求較低，利潤率水平也較低。這些特徵導致其無法承擔附加服務所帶來的成本，對價格非常敏感，而且在考慮成本時並沒有將店老闆本人的人力成本計算在內。因此，夫妻老婆店主要以每天早起去當地菜市場採購食材為主。
● 小型餐飲連鎖：對工業化有需求，但依賴度較低。這類企業往往擁有5-10家門店，有一定規模採購，對品質有更高的要求，希望向更大的連鎖企業發展。但是，這類餐飲企業價格敏感度也較高，而且由於訂單量較小，對於食材供應的要求、中央廚房的需求等也相對較低。
● 中型餐飲連鎖：對工業化有需求，但自建成本難以分攤，更傾向於第三方中央廚房。連鎖餐飲發展到約30家門店時，會開始建立中央廚房。中央廚房能實現口味和品質的標準化，並透過外包物流配送節省資本開支。由於工業化與供應鏈的投入是超前的，導致前期的成本較大，對於中型餐飲連鎖而言，其門店佈局尚不密集，成本較難分攤。
●大型餐飲連鎖：工業化的主要發起方，滿足其成本、供應、擴張需求。餐飲企業達到較大規模時，採購量大且門店密集，會尋求集團統一採購，降低採購成本，自建供應鏈體系。此外，大型餐飲連鎖在配方、口味等方面具有一定競爭力，促使企業傾向於自建中央廚房和配送中心，以配合門店在不同地域的佈局。
圖12：不同餐飲企業對餐飲工業化的需求
資料來源：中信證券，招商銀行研究院
透過上述分析可知，成規模的連鎖餐飲更有動力去獨立推動餐飲工業化。目前，國內企業的連鎖化率處於較低水平，且中外資品牌的發展差異較大。根據歐睿國際的資料，2020年國內餐飲的連鎖化率僅為10.9%（同期美國、日本的餐飲連鎖化率均超50%），在過去10年累計提升不足3pct，連鎖化率水平較低且提升速度緩慢。
圖13：中國餐飲連鎖化率處於較低水平（%）
注：若按照中國餐飲協會資料，連鎖化率更低，2019年僅5%
資料來源：歐睿國際，招商銀行研究院
圖14：外資連鎖餐飲門店總數多於內資（家）
注：總店作為一個直營店處理，控股店按直營店統計。
資料來源：國家統計局，招商銀行研究院
餐飲企業發展可分為產品創新，規模成長，品牌運營三大階段。相對來講，外資品牌在連鎖化方面有先發優勢，20世紀末進入國內市場後，一度保持高增速。近年來其連鎖門店總數已超過內資品牌，進入品牌運營階段，而內資品牌更多仍在規模成長階段。針對兩者在發展階段上的差異，下文將展開分析。
外資品牌規模領先，傾向於自控供應體系，以適配其本地化運營戰略
外資餐飲品牌在進入中國市場前，已經歷長期發展，其連鎖模式更加成熟。這不僅體現在連鎖門店的規模更大，更體現在連鎖業態經營的工業化程度更高，門店管理更加精細。考慮到美國餐飲規模約5.5萬億，與中國餐飲規模最為接近，且美式餐飲品牌發展領先，在我國餐飲前5大公司中佔據3席，下文我們將以美式餐飲為例，對外資品牌進行分析。
圖15：中美市場相當，企業規模差大（億元）
注：資料選取時間為2017年
資料來源：國家統計局，中國烹飪協會，美國餐飲協會，美國連鎖協會，招商銀行研究院
圖16：國內市場，美式餐飲品牌相對領先（%）
注：資料選取為2019年系統銷售額
資料來源：弗若斯特沙利文，百勝中國招股說明書，海底撈官網，星巴克官網，招商銀行研究院
2.1外資品牌歷經發展百年，工業化程度高，連鎖經驗豐富
縱觀美國餐飲行業發展路徑，餐飲工業化助力連鎖快餐品牌迅速發展，可以大致分成三個階段。
● 20世紀60年代前，工業化提升與人口增加，為個體餐飲提供發展沃土。1865年南北戰爭結束後，美國廢除奴隸制，迎來工業化高峰。1880年前後，大量歐洲移民湧入美國。二戰後，美國嬰兒潮帶動人口爆發性增長，速凍食品技術也得到了快速發展。工業化程度提升和人口增加為餐飲業發展奠定了基礎。
● 20世紀60年代-20世紀80年代，城鎮化率提升，連鎖經營模式流行。隨著美國城市結構由市區生活進入郊區生活，且汽車普及率提升，人們外出就餐更加方便。美式快餐巨頭紛紛在20世紀50-70年代成立。餐飲企業透過特許經營模式快速擴張，並藉助資本市場的力量快速成長，集中於70-90年代上市融資，迅速搶佔美國本土市場。隨著本土競爭的加劇，20世紀末美國餐飲企業開始拓展海外市場。
● 20世紀80年代至今，城鎮化程序末期，注重消費升級的休閒餐飲快速發展。隨著90後一代的成長，居民飲食消費習慣發生改變，61%更偏好健康食品，51%更偏好環境友好型食品。伴隨餐飲消費習慣的變化，快捷休閒餐廳逐漸興起，典型代表是Chipotle Mexican Grill（CMG，主打墨西哥餐的休閒餐飲）。
圖17：美國餐飲行業近150年發展歷程
資料來源：公開資料整理，招商銀行研究院
美國餐飲業經歷一個多世紀的發展，行業相對成熟。特別是在20世紀五六十年代，肯德基、漢堡王、麥當勞、必勝客、達美樂、星巴克等第一代美國連鎖快餐品牌集中誕生，我們認為這與二戰後美國的食品加工技術發展與普及緊密相關。食品加工環節的裝置化率提高，真空包裝和保鮮技術等儲存技術成熟，倉儲冷鏈配送完善，為連鎖快餐品牌的發展打下了堅實基礎。在該階段，各連鎖餐飲品牌透過工業化流水線生產快餐，透過特許經營、品牌擴張搶佔市場。外資品牌積累豐富的工業化與連鎖經營經驗，逐漸成為其核心競爭優勢。
● 餐飲工業化：集中採購與精細化配送，原料成本優勢突出。肯德基為代表的美式快餐，採用工業化的運營模式，對上游供應商建立雞肉上游管理制度，使用集中採購模式。對供應商實施嚴格的管理與原料標準的制定，並建立先進的冷鏈體系和物流網路。國內來看，肯德基中國區的原料成本僅佔比32%，遠低於國內正餐/快餐的整體水平（40%以上），這最終轉化為較好的門店利潤率。
● 連鎖經營：直營與加盟均有成熟模式，租金管控能力出色。成規模的品牌連鎖憑藉引流能力，租金水平通常不高。直營為主的星巴克，其租金佔比僅為7.27%，遠低於咖啡館行業平均水平10-12%，品牌影響力為其帶來較大的租金成本優勢；加盟為主的麥當勞則將租金優勢進一步轉化，採用“地產+加盟”模式，即低加盟費率+低銷售分成比例+浮動租金。在此模式下，加盟商除去初始加盟費外，需額外繳納浮動租金，其中浮動租金取固定租金（麥當勞租金加價2-4成）和銷售額比例提升（約5%）中較高者。由此，麥當勞2019年的租金收入佔其加盟業務收入的64.3%，成為加盟收入的主要來源。
圖18：肯德基原料優勢突出，利潤率較高（%）
注：樣本企業共100家，涉及門店25507個，品牌359個
資料來源：百勝中國2020年年報，中國飯店協會，招商銀行研究院
圖19：星巴克租金水平低於咖啡館平均線（%）
資料來源：星巴克2019年年報，FITsmallbusiness，招商銀行研究院
圖20：麥當勞“地產+加盟”盈利模式
資料來源：《商業模式升級與持續發展：麥當勞案例》，招商銀行研究院
圖21：租金成為麥當勞加盟業務收入來源（%）
資料來源：麥當勞2019財年公告，招商銀行研究院
透過上述梳理可以發現，美式餐飲的工業化已達到較高的水平，在食材端較國內餐飲具備成本優勢，支撐其全球範圍的門店佈局。而在門店端，連鎖餐飲通常藉助客流吸引能力，實現從租金端獲得更大利潤空間。
2.2品牌溢價紅利漸退，本地化經營需依賴眾多供應商支援
美式餐飲品牌的發展時間長，門店佈局廣，在品牌價值方面也具備較強優勢。根據英國品牌評估機構“BrandFinance”釋出的“2021全球最有價值25個餐廳品牌”排行榜，美式品牌佔據20席。考慮到美式餐飲多在20世紀末進入我國，正值我國改革開放初期，思想解放，民眾對外來文化有較大熱情，加之國內餐飲行業剛剛起步，發展較弱。此時，美式餐飲憑藉其強大品牌影響力在定價方面享受明顯的溢價紅利。時至今日，美式餐飲的定價優勢雖不復當年，但仍然存在。
圖22：2021年全球品牌價值排名（億美元）
注：上圖僅列示餐廳品牌前10位，其中標紅的8家為美國餐飲品牌。品牌排名第11-25位未列示，其中，美國餐飲品牌有12家，其餘3家分別是英國Costa，英國Wetherspoons，菲律賓Jollibee
資料來源：BrandFinance，招商銀行研究院
品牌價值，可以具體體現在單品加價幅度。中外資餐飲品牌的餐食種類繁多，原料不一，口味各異，較難直接進行比較。為此，我們選取餐廳配售的可樂作為觀察定價的視窗。一方面，國內可樂銷售的來源單一，原料和味道一致，具備可比性；另一方面，可樂的進貨成本相近，卻在各餐廳的零售定價差異巨大，可用超市零售價作為錨定價格，比較出各餐廳在可樂定價的加價部分。
圖23：外資餐飲品牌的定價優勢仍然存在（以配售的可樂定價為例，元/份）
注：上圖為深圳某地附近餐廳在外賣平臺上的可樂單價，其中高出某大型商超售價的部分，可粗略認為是餐廳的品牌溢價；
注：考慮可樂的原料成本極低，對於容量相近的單品（如330ml罐裝、300ml聽裝、中杯裝），近似認定為相同規格；
資料來源：調研資料，美團點評，招商銀行研究院
外資品牌來華早期所享受的品牌溢價紅利，會隨著內資餐飲的崛起而逐漸減弱，本地化運營的重要性隨之凸顯。最近10年，肯德基產品價格複合增速為4%，遠低於居民人均餐飲消費支出增速7%，即肯德基提價慢於居民消費能力的增長。外資品牌亦深知飲食文化的地域屬性，品牌熱度的保持需要更加重視本地化經營。因此，首家進入中國的外資品牌肯德基，成為首個提供中式早餐的西式快餐品牌。其早期推出的“老北京雞肉卷”已成為主打產品，廣受好評的“嫩牛五方”也已多次返場，近年還推出“宵夜系列”、月餅、熱乾麵等；必勝客透過改良及新增新品，2020年選單相比2017年變動了70%。
表2：肯德基近三年代表性新品，注重本地化
注：加粗標註的產品，帶有明顯的中式風味
資料來源：公開資料整理，公司官網，招商銀行研究院
外資餐飲品牌的本地化經營，需要依賴眾多本土供應商開展合作。供應商管理通常有兩種模式，一種是終端企業只對應一級供應商，一級供應商再去對應諸多供應商，另一種是由終端企業直接管理供應商。餐飲企業的情況不同於汽車製造、消費電子，通常不願採用一級供應商模式，主要原因在於把監督權委託給別人以後，是無法採用召回措施來補救可能出現的食品安全風險。因此，大型連鎖餐飲品牌，通常擁有數量眾多的本土供應商。以百勝中國為例，其供應鏈團隊負責對接鄭州思念、北京華都、中糧集團等800餘家供應商，實現了絕大多數原料的本地化供應，如其雞肉原料已實現100%本土供應，包裝材料也實現85%以上由本土供應。
表3：百勝（上海）主要食品原料供應商名單
注：不同子公司的供應商或存在差異，上述名單視供應商調整進行不定期更新
資料來源：公開資料整理，招商銀行研究院
與眾多供應商、加盟商合作中，外資品牌存在交易結算便捷化需求。同樣以百勝中國為例，其800家供應商中，來自前五家的採購額比例不足30%，採購來源呈現分散化特徵。雖然其與頭部的供應商普遍有超過10年的合作關係，也在總部層面簽訂了長期批次購買協議，但是考慮蔬菜等食材的保質期通常為3天，實際門店端的供應仍呈現“小額高頻” 特徵，期間存在大量交易結算場景。另外，百勝中國約有佔門店總數2成左右的加盟店及聯營合營公司，總部與這些企業的往來貿易的收入包括食品級包裝物銷售、廣告服務費、加盟費用等，合計金額超50億/年。總部與上述1500家企業的資金結算亦存在統一管理、交易便捷的長期需求。
2.3品牌運營階段，企業聚焦對供應商的管控與交易結算
如前所述，餐飲企業的發展可分為產品創新，規模成長，品牌運營三大階段，不同階段企業的重心亦有差別。外資品牌已經歷在本土市場的發展，菜品相對成熟，在進入國內市場後，憑藉其工業化和連鎖經營的豐富經驗，實現了約30年的快速擴張。當前，外資品牌對原料、租金等主要成本項繼續壓降的空間不大。為配合其本地化運營戰略，企業會更注重供應商的管控，以及對上游採購、下游銷售的交易結算數字化提升。
表4：餐飲企業不同發展階段的重心
資料來源：招商銀行研究院
● 稽核、評估、入股等多方式實現供應商管控。外資品牌擁有嚴格的新供應商准入機制，包括風險評估、資質審查、工廠准入稽核等。例如百勝中國會對供應商進行定期的全面績效管理，評估後分為T1-T4級。T1為最佳供應商，包括給予獎勵，入股加強合作等多種方式；T2-T3供應商需改善輔導，將舉辦供應商STAR及其他技術類培訓；T4供應商，則會被暫停或者終止供應。
● 交易結算高頻，數字化提升需求長期存在。餐飲企業通常採用直接管理供應商模式，因此需直接對接的供應商眾多，採購環節存在大量交易結算需求；外資品牌在華經歷約30年發展，門店數量與會員人數眾多，門店消費端亦需要多種快捷支付。企業對上游採購、下游銷售的交易結算金額小、頻率高，數字化提升的需求會長期存在。
圖24：環勝公司增持聖農發展股份（億元，%）
注1：環勝公司為百勝（中國）投資有限公司的直接全資子公司及百勝中國控股有限公司的間接全資子公司
注2：聖農發展為肯德基T1供應商，據公司公告，對肯德基（中國）的生食與熟食供應占比分別為40%、68%
資料來源：聖農發展公司公告，招商銀行研究院
圖25：百勝中國交易結算的主要參與者
注：會員為2.75億肯德基會員與0.85億必勝客會員合計
資料來源：百勝中國2020年財報，招商銀行研究院
內資品牌規模偏小，優先考慮門店擴張，第三方中央廚房有望趁勢崛起
3.1內資品牌規模普遍偏小，僅少數品牌探索工業化生產經營
不同於外資品牌百餘年發展歷程，內資餐飲品牌發展時間僅40年。1978年十一屆三中全會提出對內搞活經濟，同年允許個體戶開飯店，開啟我國內資餐飲發展序幕。整體來講，我們內資品牌發展可以劃分為兩個階段。
● 20世紀80年代至20世紀末：個體餐飲起步，早期本土品牌誕生。80年代打工潮興起，大量外來務工人員湧向大城市，“請客吃飯”的社交需求攀升。同時，1979年國內允許個體戶開飯店，悅賓飯店為代表的個體餐飲相繼開業，內資個體餐飲起步。同時期，肯德基，麥當勞、必勝客、吉野家、星巴克相繼進入國內市場，讓廣大居民對外來文化的新鮮感得到滿足。本階段，雖然國內亦有真功夫、海底撈、眉州東坡等早期本土品牌誕生，但內資餐飲整體處於個體經營階段。
● 21世紀初至今：本土連鎖品牌大量湧現，連鎖門店漸具規模。洋快餐文化對國內餐飲造成衝擊的同時，也為內資餐飲的發展提供了“連鎖化+標準化+品牌化的範本”。快餐領域，首家華萊士和德克士於2001年先後開張，真功夫2004年門店總數已達86家；火鍋領域，小肥羊2004年成立加盟連鎖服務中心；正餐領域，大娘水餃2007年規模突破200家，同年，70家門店的全聚德在深交所上市……內資企業借鑑外資品牌先進理念與成熟模式迅速崛起，連鎖餐飲漸具規模。
目前，我國個體餐飲仍是主流，連鎖餐飲門店佔比僅10%，且連鎖規模仍然偏小，50家以下門店佔比過半。此階段，餐飲企業容易陷入“中等規模困境”，即很多餐飲品牌在單一地區門店達到十幾家體量時，難以繼續做大。由此，在關於中式餐飲的商業模式討論中，大連鎖模式一再被人們所推崇。唯“連鎖化論”者認為，大連鎖發展能夠突破單店經營成長天花板。因此，連鎖餐飲是現代化產物，似乎沒有做成大連鎖的餐飲，就無法稱作成功的餐飲企業。
我們認為，持上述觀點者混淆了“工業化”與“連鎖化”兩者的概念，兩者其實是相互促進的關係。工業化是連鎖化的必要條件，同時，工業化也需要一定的門店規模作為“啟動條件”。國內餐飲連鎖化率提升或是非常緩慢的過程，但工業化降成本則是企業的普遍訴求。不論是單體門店還是連鎖門店，出於成本考慮，都願意接受工業化的半加工品食材，即都有工業化的需求。只是連鎖企業更有條件去獨立嘗試用專業食品加工裝置和機械化生產代替人工操作，最大限度做到去廚師化，透過專業化分工和流水線作業進行規模化生產，國內餐飲的工業化達到較高水平後，連鎖化率提升則水到渠成。
圖26：內資餐飲品牌連鎖規模整體偏小（家）
注：樣本企業共100家，其中連鎖企業佔比95%，2019年營業收入超2000萬的佔比88%，內資民營企業佔比80%，外商企業佔比3%；樣本能反映大中型內資餐企發展狀況
資料來源：中國飯店協會，招商銀行研究院
圖27：餐飲企業面臨的中等規模困境
資料來源：中物聯冷鏈委，招商銀行研究院
內資餐飲企業中等規模困境的出現，很大程度是由於中式餐飲整個產業鏈的生態沒有完整地建成。當前中國餐飲供應鏈體系龐雜，養殖加工物流採購各環節高度分散，無數個生產者對應無數個批發商，再對應無數個大中小餐飲門店。但與上世紀五六十年代的美國極其相似的是，國內食品加工技術基本成熟，保鮮技術、冷鏈配送及倉儲能力基本完善，效率價值、個性文化品質需求、健康生活追求這原本分為三個階段的訴求幾乎在同一個時代爆發。隨著我國餐飲供應鏈日趨完善，少數內資餐企已經開始運用工業化的思維進行生產經營。我們特意選取不同規模的三家企業案例，以供參考：
● 楊記隆府：食材集採+標準化醬料，助力江湖菜出渝。以爆炒為主的重慶江湖菜對廚師手藝依賴大，而楊記隆府透過工業化、標準化手段，將15家門店開出了重慶。食材醬料方面，楊記隆府集中採購城口的老臘肉、永川的茶香鴨等食材，經過醃製處理為半成品，並配套研發標準化醬料，進行冷鏈運輸；在操作工序上，如大公館辣子雞這一菜品，雞肉的預先炸制時的切塊大小、炸制時間都有明確規定。
● 墮落蝦：加工+烹飪裝置使用率高，門店迅速突破千家。2013年成立的墮落蝦擁有太湖和洞庭湖兩個自建的養殖場，年產量500萬斤。公司透過參股加工廠，在產地直接並透過順豐冷鏈配送。在加工和烹飪環節，公司使用物理動力臂篩蝦機器、超聲波洗蝦儀器，液氮鎖鮮技術實現對選蝦、洗蝦、蒸蝦、鎖鮮進行嚴格管控；並自主研發智慧化廚房裝置，如即時加熱裝置、無煙燒烤裝置，實現門店“去廚師化”。2019年全國門店已突破1100家，覆蓋超250個城市。
● 九毛九：多地自建中央廚房，尋求第三方供應鏈合作。九毛九目前在廣東、湖北及海南三處設有中央廚房，每個廚房均配有三個倉庫，各個物流設施的服務範圍約為200公里。自有央廚配送不到的地方使用可靠且聲譽良好的第三方供應鏈蜀海供應鏈。中央廚房或第三方供應鏈生產或加工大部分菜品及食材，例如酸菜魚調味料就是由央廚統一配置好送到餐廳的，餐廳僅需進行有限的烹製工作。
圖28：九毛九各地自建中央廚房的產能、產量、利用率（百萬噸、%）
資料來源：九毛九招股說明書，招商銀行研究院
3.2中餐工業化確實面臨更多困難，但不乏優質賽道值得期待
中式餐飲供應鏈的不斷完善，還不能使內資品牌快速追趕上外資品牌。原因在於，中式餐飲相較美式快餐，其工業化推進還面臨更多的挑戰，主要是來自烹飪技術複雜和地域口味差異。以正餐為主的中式餐飲，其烹飪技術複雜多樣：炒、爆、熘、炸、煎、貼、燒、燜、燉、蒸、氽、煮、燴、熗、醃、拌、烤、滷……這對廚師的烹飪水平依賴度大，加工裝置的替代亦會更加困難；我國的地理、歷史環境造就的區域口味的差異是遠超美國的，地理環境、歷史文化、交通阻隔等因素共同造就國內各地域不同的飲食口味，並進一步形成了不同的地方菜系。地域口味的多樣性與正餐企業菜系的單一性存在矛盾；地域口味難以根本改變，從而全國性的大規模正餐連鎖餐飲也很難產生，整體的工業化水平提升受到制約。
圖29：中國餐廳型別以正餐為主（2019年，%）
資料來源：歐睿國際，招商銀行研究院
圖30：中國餐飲市場菜品型別極其豐富（%）
資料來源：弗若斯特沙利文，招商銀行研究院
那麼，對於中式餐飲的哪些賽道能夠率先實現工業化突破，做大門店規模，我們可以按照可否能解決“烹飪技術複雜”和“地域口味差異”兩大難題的思路嘗試展望。
● 烹飪技術簡單：火鍋、燒烤、粉面製作簡單，具備明顯優勢。火鍋是一種高度標準化的產品，是少數不依賴廚師烹飪技術的餐飲業態。半自助式就餐形式，讓火鍋店只需要向客戶提供標準化的新鮮食材和鍋底，保證了食物的統一性、品質的可控性，有利於連鎖門店的複製擴張。按照中國飯店協會的資料，對正餐和火鍋頭部企業規模化情況的分析可以發現，頭部連鎖餐飲企業如呷哺呷哺、海底撈等門店數量基本都在500家以上，遠超傳統正餐品類。同樣的，隨著近年自助烤肉及自動燒烤架的興起，使用涮烤類速凍食材的燒烤發展迅速。近期，湯粉、拌麵等類菜品吸引投資者關注，亦是由於澆頭和粉面均可配送到店，簡單加工即可售賣。
● 口味接受度廣：嗜辣區廣泛存在，川菜、湘菜、滷味小吃空間更大。正餐的擴張與中國消費者地域口味的複雜性有突出的矛盾。一般的正餐企業往往專注於一種菜系，儘管目前社會個體之間的文化、物質交流的程度在加深，但特殊的地域口味也是難以消除的。餐飲菜品需要在一定地域範圍內尋求消費者口味的“最大公約數”。川菜的擴張並非伴隨著嚴格的標準化和連鎖化。究其原因，這種擴張可能是由於川菜菜品重口味的特點使得調味的界限變得模糊、廚師調味門檻降低。多數川菜的味型複雜，崇尚“麻、辣、鮮、香”，調味料使用較多較雜，並不突出食材本味，調味容忍區間較大。這種模糊邊界的調味要求造成了其易於“複製”的特點。湘菜、滷味小吃等菜品情況類似。
由此可見，中式餐飲的發展不僅依賴整個供應鏈的生態，亦需解決“烹飪技術複雜”和“地域口味差異”兩大難題。相對來講，火鍋、燒烤、粉面類快餐由於烹飪過程簡單，有望率先實現工業化水平提升。而地域口味的差異是短期內無法改變的事實，複雜的調味可一定程度模餬口味界限，針對具有相似口味偏好的地區發展區域連鎖，是一種折中的選擇。
3.3規模成長階段，企業優先展店，第三方央廚有望趁勢崛起
內資餐飲品牌多數仍處於規模成長階段，會將更多的精力投入到門店的擴張。期間，餐飲品牌會對食材的加工與供應提出較大需求，而自建中央廚房與供應鏈需要相當規模的前期投入。當餐飲企業的門店數量尚少，或拓展城市有限時，自建中央廚房產能利用率不足，尚未達到盈虧平衡點，反而會給企業帶來建設成本的壓力。因此，伴隨內資餐飲品牌成長，同時向多個品牌進行供配的第三方中央廚房有望趁勢崛起，其成長確定性相對於單個餐飲品牌更高。
圖31：國內預製菜企業數量快速成長（家）
注：數量統計為“速凍、預製菜、預製食品”等關鍵詞加總
資料來源：企查查，國盛證券，招商銀行研究院
第三方中央廚房的預製菜餚，是速凍食品和複合調味品的組合，具備調味難度，且需在央廚完成菜品烹飪過程，傳統生產線難以滿足生產需要。目前，相對領先的第三方中央廚房企業均在積極投資擴產，為將來搶佔市場份額打下基礎。安井設計產能 143.5 萬噸，行業領先。三全合計 84.6 萬噸，千味央廚合計 19.6 萬噸。味知香現有產能 1.5 萬噸，2020 年擬募集資金建設 5 萬噸發酵調理食品（半成品菜）專案，我們預計完工後產能增加 3 倍以上。
圖32：安井食品產能擴張測算（萬噸）
資料來源：安井食品公司公告，招商銀行研究院
圖33：千味央廚產能擴張測算（萬噸）
注：合計產能未計算將停產的產能，紅楓裡&英才街數字為倒算，2021E&2022E 公司公告未披露，2023E&2024E為披露值
資料來源：千味央廚公告，中金公司，招商銀行研究院
業務建議
（如需報告原文，請參照文末聯絡方式聯絡研究院）
風險分析
（如需報告原文，請參照文末聯絡方式聯絡研究院）
附錄1：2020年我國各省市區餐飲收入情況（億元，%）
資料來源：中國飯店協會、招商銀行研究院
附錄2：有無中央廚房的餐飲單店模型對比（萬元/年，%，m2，人，元/月，元/m2·天）
假設說明1：無中央廚房時，單店模型的基本情況為面積200m2（前廳105m2，後廚45m2），人員14人（管理人員3人，前廳人員6人，後廚人員5人），收入為500萬元/年。
假設說明2：有中央廚房後，單店模型調整為後廚面積減少60%，後廚人員減少2人；前廳面積增加27m2，前廳人員相應增加2人，收入相應增加至600萬元/年；由議價能力提升和後廚損耗降低帶來的食材成本佔比下降4pct。
假設說明3：人員薪酬與店面租金取市場平均水平，即管理人員8000元/月，後廚人員7000元/月，前廳人員4000元/月，店面租金約5萬/月。
資料來源：招商銀行研究院測算
附錄3：中央廚房的成本模型（萬元/年，m2，元/m2·天，萬元，年，人，元/月，家，公里，元/公里，天）
假設說明1：依據我國餐飲企業中央廚房統計資料，面積一般為5000m2左右，平均投入為5000元/平（包括裝置投入50%，裝修成本33%，其他周邊17%），所需員工100人。
假設說明2：依據衛生部《集體用餐配送單位衛生規範》的規定,集體配餐的熱鏈產品從出品到用餐不超過4小時，冷鏈產品不超過24小時，中心溫度不低於60度，故中央廚房鮮食的配送半徑不超過30公里，冷鏈半成品配送半徑不超過200公里，我們假設配送半徑為100公里。
假設說明3：人員薪酬、配送費用取市場平均水平，即平均月薪5000元/月，中型貨車運輸的油耗成本為1.2-1.3元/公里，外加這就、維護、過路費以及15%加價率，單位貨運成本約為3元/公里。
資料來源：招商銀行研究院測算
附錄4：2020年部分預製菜企業融資情況
資料來源：紅餐網，招商銀行研究院
