來源：第三隻眼看零售 作者：趙向陽
12月20日，果多美供應商大會在北京舉辦。《第三隻眼看零售》在本次會議中解讀出一個重要訊號：果多美正在調整原來“薄利多銷”的策略，其經營理念和底層邏輯將發生重大變化。
最根本的變化是，果多美的定位將從大眾消費向精品路線遷移。一個具有說服力的資料是，果多美堆頭商品佔比從2019年的60%下降到2021年的30%。另外，對比2019年、2020年的經營資料，果多美客單價增長了20%，毛利率由22%上升到35%。
“主要原因是消費者變了。果多美創立十二年了，我們原來定位的主流顧客群——35歲左右的中年女性已經到了47歲的年紀，價效比對她們來說已經不是第一訴求”。果多美董事總經理張雲根告訴《第三隻眼看零售》。
市場
果多美策略調整，源於市場環境的變化。
自北京2014年提出“疏解非首都功能”以來，北京城區人口逐年減少。根據規劃，到2020年，北京城六區人口要在2014年基礎上減少15個百分點。以當時城六區人口大約1276.3萬人計算，意味著要轉移將近200萬的人口。有一個未經官方證實的說法是，自北京提出“疏解非首都功能”以來，常駐人口下降了大約800萬。
人口下降，使得包括果多美在內的北京零售企業面臨客流、銷售雙雙下降的局面。果多美在2019年出現“拐點”。在這之前，果多美每年銷售增幅大約在30%以上，而2019年開始果多美銷售增幅驟減，為8.3%；2020年銷售首度出現下降，為-4.3%；直到2021年，銷售額才微增至7.7%。
隨著北京城區人口向外圍疏散，張雲根發現，果多美開在老城區老店和開在新城區的新店呈現截然不同的銷售趨勢。2020年至2021年，果多美老店銷售增幅分別為-10.2%、-4.1%，而新店的增幅為252.8%、77.1%。
“老店銷售下降是無法避免的趨勢”，張雲根告訴《第三隻眼看零售》。
北京市場的生鮮水果門店的總數自2018年以後也呈現逐年下滑的趨勢。果多美副總經理李東表示，2018年，北京市場與果多美有競爭關係的同類型門店大約有1100家，2019年下降至650至700家，2020年下降至600家左右，2021年大致與2020年相當。
而在中國市場的水果消費趨勢層面，伴隨著中產階級群體的擴大，呈現一、二線城市存量消費和三、四線城市增量消費並存的態勢。
中山大學客座研究員、廣東盛和塾發起人周南徵認為，未來一、二線城市水果消費的增長潛力主要體現在品質的提升上面。
邏輯
基於市場環境的變化，張雲根認為，果多美的經營邏輯要變了，即從原來薄利多銷策略走向品質化、高階化路線。
一是客群定位變了。在以前，果多美的主流消費群體是35歲左右的中年女性，而現在則調整為32歲左右的職業女性。
“對這一群體進行‘畫像’，她們大概參加工作8年時間，事業小有所成，家中有一個兩歲左右的小孩，在工作之餘肩負起照顧家庭的義務。她們對水果消費的主要訴求從價效比轉為健康、安全、品質”。張雲根表示。
二是底層邏輯變了。果多美原來的邏輯是，水果只要新鮮、好吃、高性價比就能贏得消費者認可，在2018年以前，這種策略無往而不利。但現在不一樣了，北京消費者對於價效比已經沒有太大興趣點，因此果多美將健康、安全放在第一位，並且首次提出了適需的理念。
“水果產業發展至今，新鮮已經不是多麼高的門檻，口腹之慾也不是消費者追求的第一要素。我們需要找到水果背後的感情訴求點。果多美的突破方向是，向年輕的媽媽宣導，找到給自己的孩子和家人能夠提供安全、健康的食品”。張雲根表示。
值得關注的是，適需的理念也是一大前所未有的突破。“以前果多美的店員都會極力向顧客推銷水果，賣得越多越好。現在我們倡導剛剛夠吃就好了，因為水果吃多了實際上也會傷胃”。張雲根告訴《第三隻眼看零售》。
這背後其實是由“以自我為中心向以顧客為中心”的轉變。據張雲根介紹，基於這樣的邏輯，果多美的門店考核也在進行調整。以前是傳統意義上的KPI考核，門店的店長向督導負責，後者能決定他的前途。而現在果多美引入了神秘顧客機制，神秘顧客根據門店服務對門店進行打分，神秘顧客的考核指標占到了KPI的一半。
“這樣從店長到店員，才會真正關心顧客。到明年，我們將考核的全部權重傾斜到神秘顧客上面，也就是我們從原來的結果管理提升到了過程管理。當你服務好了顧客，你的業績自然不會差”。張雲根表示。
據瞭解，神秘顧客考核的引入，讓果多美將近三分之一店長因考核不合格下崗學習。
打法
果多美經營理念的調整，最終體現在其經營策略上面。
首先是推出新的門店模型。據張雲根介紹，果多美正在研發新一代門店，預計2022年上半年可以推出。新一代門店的特點是突出“生活方式提案”，比如，設計“適合男人吃的水果”、“適合女人吃的水果”、“適合老人吃的水果”、“適合小孩吃的水果”等專題陳列，搭配52周MD計劃推廣專題營銷等。
其次是多業態的組合。果多美在原來的門店模型之外嘗試100平方米的小鮮店。小鮮店是“水果+生鮮”的模式，其中水果銷售佔比80%。果多美原來的門店多開在十字路、交通樞紐、臨街商鋪等客流密集的地方，選址講究的是“金角、銀邊”，而小鮮店則立足社群。據張雲根透露，目前果多美已經開出三十多家小鮮店，日均銷可達一萬元以上。
2020年，果多美開始嘗試在門店內以專櫃形式銷售蔬菜和一小部分肉類。據張雲根介紹，這是響應了政府的號召開展的保供行為，未來伴隨疫情得以徹底控制，果多美也不再銷售蔬菜。
在蔬菜銷售方面，果多美採用獨立的團隊來經營，蔬菜毛利率為6%。張雲根表示，這個毛利率僅能承擔人工費用和損耗，而房租費用由了果多美的門店承擔。
張雲根表示，儘管蔬菜並不能給果多美門店貢獻利潤，但的確也增添了客流，每天可為門店額外增添600-700人的客流。
線上是果多美這兩年增量較多的部分，每年增幅大約30%以上。果多美的線上銷售與美團、餓了麼等第三方平臺合作，預計2021年底，果多美線上銷售大約可達1.7億元。
啟發
《第三隻眼看零售》認為，果多美是實體零售企業轉型的一個生動案例，它身上展現的一些思路值得業界思考。
首先是“做窄”與“做寬”。果多美從大眾消費升級到精品路線之後，看上去客層定位是窄了，但張雲根認為，其輻射的人群數量其實更寬了。理由是，客群定位更加精準了，但從單一客客戶身上挖掘的價值更大了，也就是聚焦家庭服務的能力更強了。一個顧客背後是一個家庭，“做窄”就是“做寬”。
從整個企業經營思潮來看，特別是在政府關於“專精特新”企業的倡導下，“做大不如做專”正在成為企業界的共識。因此，果多美的調整也符合未來企業的經營特徵。
其次是務實的決策。事實上，擺在果多美面前有兩條路，一是繼續沿用果多美原來“薄利多銷”的策略，複製到北京以外的區域，特別是在一些二三線城市，這種模式還有有一定的市場空間；二是走升級路線、精品化經營之道。
張雲根表示，果多美曾經嘗試在鄭州、青島、上海等地開店，但最終還是選擇迴歸北京大本營。張雲根的決策依據是，前者變數太大。“果多美的模式雖然是沒問題的，但增加了網際網路的變數，特別是社群團購、抖音平臺等新渠道的崛起，加速了水果零售行業的格局，這使得我們跨區域擴張風險太大”。張雲根告訴《第三隻眼看零售》。
再次是供應鏈的升級。果多美為什麼能夠提出走向精品的升級路線？背後是這些年在供應鏈層面的不斷延伸。果多美的供應鏈升級大概分為三個階段，首先是從批發市場拿貨，這是大概在2016年之前的操作模式；其次是2016年-2018年的基地直採與批發市場相結合的模式，其中基地直採佔到了60%；然後是2019年至今，延伸到種植端，特別是一些稀缺、獨特品種與基地所有者共同開發的合作模式。
舉例來說，果多美曾經花200萬買斷一款水蜜桃的育苗品種，與優質產區聯合種植。這款水蜜桃的特點是個頭小、酸甜度高，目前年銷售額超過600萬元、毛利率達到43%、佔到果多美桃類銷售的16.8%。
“傳統的觀念是桃子越大越好，但我們開發的這種桃子大概一個在200g-250g，分量比較適合當前年輕消費者的食用量，所以賣得很好”。果多美採購總監喬滿意表示。
據瞭解，果多美在供應商選擇上面採取“低門檻、高標準”的策略。果多美對供應商不收取進場費，合作門檻較低，但由於其對供應商理念、創新能力的要求較高，使得其供應商最終合作留存率並不高。
資料顯示，果多美每年大概與500家供應商達成合作，但最終能夠一年跑下來的只有大概200多家。在果多美前十大供應商中，大概只有30%最終成為穩定的合作伙伴。
最後是感情的傳遞。張雲根認為，“好吃”已經不是水果零售店的壁壘所在，果多美追求的是透過水果進行感情的傳遞。在傳統零售從業者的思考中，商品能做到好品質已經實屬難得，而透過傳遞感情更近乎一種空洞的口號。
但張雲根不這麼認為，他要把水果作為商品的感情屬性落地。具有實操性的就是禮盒的銷售。張雲根表示，今年他在北京樓宇電梯裡租賃了4000塊螢幕打廣告，主推春節禮盒。傳達的大意就是，北京的上班族過年有可能回不去了，寄一份好吃的水果給家人。選擇最好的水果，一件代發快遞到遠在家鄉的親人。
“我們春節發紅包一個紅包動不動就200元，發在對方手中也沒有太大感覺。為什麼不在果多美購買一份好吃的水果傳遞給對方呢？”在張雲根看來，這是一種實在的、接地氣的生意。【完】
