三次高考失利的大有人在，而能把“高考失利”這個故事演繹得熱血沸騰的，除了馬雲、俞敏洪，還有一個前“養豬首富”侯建芳。
1988年，河南農村小夥侯建芳必須做出一個選擇，在他參加高考的這三年間，均以失利為結局，他不得不面對家境貧寒的現實。
侯建芳痛定思痛後，做了一個決定，刨去心中的“大學夢”，帶著100塊鉅款，偷偷報名了一個養雞速成班，學成之後回到家中嘗試養雞。
雞苗、雞飼料這些前期都需要資金投入，家人們看到侯建芳已經學會了養雞，在他的勸說之下，拿出了200塊鉅款給侯建芳創業，有了這筆錢，侯建芳很快就搭建了一個小型雞場。
當別人在嘲笑侯建芳想要用養雞發家致富的土辦法時，侯建芳用成績和自己的努力，證明了自己能行，在一年之後，侯建芳利用養雞賺到了第一桶金，成為村裡的萬元戶。
侯建芳在發財之餘，他也看到了小家庭作坊的侷限性，他認為這種家庭式的養殖規模小，效益少，若是擴大規模，那些雞苗就是他的小金庫，養多少賺多少。
他向家人說了這個想法，同時給了一個解決方案：借錢租地，擴大養殖。
侯爸爸和侯爺爺一聽說到要借錢，父子統一戰線，不同意侯建芳這樣子做，侯爺爺還說：“借錢租地，那就是賭博。”
年輕的侯建芳沒有被家人的意見所左右，他用了4年的時間來說服家人，東拼西湊借來錢，建了雞舍，取名為“雛鷹養雞場”。
就在侯建芳做著發財夢之時，一場雞病席捲了雞舍，5000多隻剩下了700多隻。
侯建芳眼看著自己親手養的雞一隻只病死，他特地去請教專家治癒的方法，可惜專家告訴他：儘快把雞場關掉，兩年內不要再養雞。
這句話相當於給侯建芳關上了最後一道希望的窗，此時的侯建芳已經資不抵債，光腳的不怕穿鞋的，他給自己開了一扇門，買來消毒水和滅火器，想盡辦法找出雞子得病的原因。
對於養殖戶來說，雞病是一種不容抗拒的災難，稍有不慎，就會傾家蕩產，而侯建芳第一次遇到這種問題，就有一股不服輸的勁，這給他日後提供了十分重要的經驗。
當侯建芳控制了雞生病的源頭後，他的春天也來臨了，第二年雞蛋漲了一倍。那時侯建芳沒有聽從專家的意見，保留了雞種，在這次雞蛋漲價的勢頭中，侯建芳一舉翻身，還大賺了一筆。
經歷了此次的侯建芳，他的生意經上多了一筆：風險和機遇並存。
2000年，一位業務員找上門來，要跟侯建芳合作開公司，新公司的業務方向很簡單，對方出飼料，雛鷹出雞苗，然後再賣給農戶。
侯建芳想了一下，這樣的模式自己也能幹啊，根本就不用與人合作，於是他打造了“雛鷹模式”，一種公司與農戶合作的養殖新模式。
飼料、雞苗都由侯建芳提供，合作的農戶只需要按期交貨就行了。
這套模式不僅間接擴大了雛鷹的規模，侯建芳還很少親自到雞場，農戶養好後，雛鷹公司去收購就行了，一時間，侯建芳的養殖生意幹得風生水起。
不過2003年的那場非典還是給養殖企業帶來的一次重大打擊，在市場景氣的情況下，很多養殖大戶都選擇了“大甩賣”，能回本一點是一點。
侯建芳逢此大劫，有了先前的經驗，他懂得“供需關係”，獨行專斷不賣，繼續養。
養也是要講方法，侯建芳的做法是不給雞喂飼料，只喂水，堅持十幾天。他做過試驗，這樣的方式不會令雞餓死。
當大災過去後，能堅持下來的養殖企業再次迎來了收穫的季節，侯建芳靠著這些經驗，在2004年、2005年實現了1000多萬的盈利。
不過，侯建芳在賺了大錢之後，拓寬了自己的業務方向，養豬。
這可能是地域原因，北方人很少吃雞肉，南方人卻喜歡，而北方人喜歡吃豬肉，當地養當地銷，可以減少運費，節約成本，更何況，河南當地還有一個豬肉需求大廠——雙匯火腿腸。
2004年雙匯就跟雛鷹合作，這讓侯建芳更加放心在生豬養殖上擴大產能，而此時的“雛鷹模式”也已經成熟，演變成了公司+基地+農戶的模式。
但生豬養殖對於農戶來說，他們養不起，這主要是因為“豬週期”一直來回迴圈，供需關係不平衡，有時候一年到頭賺不到啥錢，還得賠得乾淨。
侯建芳為了解決這個問題，他打出了“一定讓農戶賺到錢”的口號，假設農戶一年投入了20萬，年末結餘時，不管生豬價格的高低，雛鷹一定會支付22萬。
雛鷹是這樣說的，也是這樣做的，侯建芳延續養雞的方法，提供飼料、豬苗，還投了錢建設養豬基地，幫助農戶節約成本。
不客氣地說，雛鷹模式在當時，算是一種扶貧模式。
而侯建芳在養殖方面深耕數十年，是名老將，不斷在養殖行業面臨危機之時，一路披荊斬棘。短短几年，雛鷹農牧已經達到了可以上市的規模。
在2008年，侯建芳有意上市，但公司內部的人員大部分反對上市，他們擔心的是，一旦上市，公司的經營情況都是透明的。
不過，在兩年後，雛鷹農牧登陸中小板，成為“養豬第一股”，而侯建芳家族的財富也達到了20多億。
在未上市之前，侯建芳一直把規模掛在嘴邊，他認為養殖業想要賺大錢，在市場供需不變的情況下，只有擴大規模，減少成本，才能有強大的盈利能力。
所以在上市之後，侯建芳把募資所得的資金，建了大量的養豬基地。而南方的廣東溫氏，幾乎在同一時期，卻做出了不同的發現，發展種豬。兩種方向，兩種不同的結局。
同時侯建芳開始了自己的減持計劃。創始人把公司做上市之後，不堅持套現的，很少很少，但侯建芳的減持的方式不厚道。
一般來說，原始股東減持手中的股權，超過5%是要向上報告的，侯建芳並沒有，他在2014年到2015年這期間，有三次減持，累計起來超過了5%，套現4.62億。除了當事人，外界並不知道這檔子事。
所以，當這件事曝光之後，侯建芳收到了一筆1580萬元的罰單。不過更耐人尋味的是，一直有超強韌性的雛鷹農牧，創始人為何就對它沒信心了呢？
減持的根源還是要回到侯建芳身上，一個貪字不足以概括全部。
讓侯建芳起家的業務是養殖，他並不滿足，一旦發現有了賺錢的新方向，只要跟養殖沾邊，他絕對會介入。2000年的侯建芳是如此，2010年的侯建芳也是如此。
他想要打造一條養殖的全產業鏈，從上游到下游，在東北建飼料基地，在當地建冷凍工廠，在西藏發展藏香豬產業，計劃介入高階市場，每一筆都是不少的投資。
從2010年之後，雛鷹開啟了風光無限的擴張道路，甚至侯建芳還看上了沙縣小吃，高調入股，而在前一年，侯建芳還拿了5000萬給寶貝兒子去發展電競事業。
幾年內這樣的大手筆投資，相當於把雛鷹十多年所賺的錢一下子倒出去，加上每隔一段時間來襲的“豬週期”，更是讓雛鷹的財務壓力重重。
2018年，有人在釋出了萬字檄文，有圖有真相地揭露雛鷹的財務問題，此文一祭出，雛鷹的資金鍊瞬間斷裂，而讓雛鷹徹底信用破產的，是之前發行的債券沒能償還。
最後清算總結時，雛鷹負債182億，而雛鷹沒有其他重資產，唯一的重資產就是那些養殖基地，就算變賣也無力償還，而侯建芳面臨鉅額債務問題，還語出驚人：“我們有的是豬，用豬肉償還債務。”
可惜，雛鷹已經沒有錢買飼料，活活餓死了兩百萬頭豬。一場“養豬第一股”的傳奇，只演繹了8年，剩下的故事，任由其他養殖企業續寫了。
同處河南的另一家上市企業雙匯，與養殖業有著千絲萬縷的關係，金山很難不把這兩家企業拿來做對比。
雙匯的老爺子萬隆也做投資，他就是用併購的方式，來讓雙匯成為一家國際企業的，不過萬隆不像侯建芳，萬隆數十年來管理企業，他的唯一信條就是不做自己不擅長的事。
而侯建芳則是一直都在嘗試跨界，企業沒有做大做強之前，他跨界嚐到了甜頭，自然成為了他的成功信條，一個人要是相信他自己的經驗，則不會放棄。
面臨失敗之時，侯建芳還是嘴硬地說：“成功了別人會說你高瞻遠矚，失敗了你怎麼說都叫盲目擴張。”
可惜侯建芳不知道的是，遼寧前首富楊凱的輝山集團，也是因為盤子太大，崩盤了。
