上期我們討論了網際網路下的商業模式轉變和資本創新，要點如下：

• 傳統商業模式（紙媒/電信等）利潤來自主營產品，靠更大的業務規模均攤成本實現盈利，產品和渠道是核心競爭力；

• 網際網路泡沫破裂後，針對網際網路公司的投資評估邏輯發生了變化，從獲取利益多少演變為創造價值大小。

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網際網路+汽車，我們到底在討論什麼？(上)

本期將接著討論，網際網路企業如何創造價值，又遵循什麼樣的商業邏輯？

網際網路創造價值的方式，是與傳統經濟結合孵化新的商業模式，也就是我們一直高頻提及的“網際網路+”，其核心路徑如下。

• 改變場景：用技術創新提高商業效率
• 改變供求：以商業效率獲得行業地位
• 改變生態：在新基礎之上構造新生態

以Amazon為例來說明這一模式。亞馬遜公司創立之初瞄準了書店市場。

傳統線下書店進書、賣書，靠差價獲利，靠規模化（連鎖）擴大利潤。

受到場地空間和租金限制，經營者需要自行擬定售賣清單，暢銷書自然成為優質選擇，由於並不完全清楚購書人，很難有針對性的進行上架，經營效率不高。

另一方面，從使用者場景角度來說，有明確購書需求的使用者往往找到最近的書店，憑經驗找到目標分割槽，面對書架上密密麻麻的書脊，透過人肉掃描檢視的方式找書。（當然捷徑是直接問老闆）

沒有想買的那本書怎麼辦？換一家，附近都沒有呢？放棄，大量需求得不到滿足是顯而易見的事。

相比之下，線上書店的購書方式使經營效率得到大幅度提升。

首先，線上書店的伺服器運營邊界成本較線下書店有更明顯的遞減。

其次，產品種類不再受場地限制。

除暢銷書外，亞馬遜上有豐富的冷門書目，形成差異化策略：

暢銷書以較低利潤換取銷量和新使用者增長，冷門書作為潛在贏利點賺取利潤，形成長尾效應。

進一步的，亞馬遜可以繼續透過降低暢銷書售價，把更多使用者拉到線上書店，擠壓線下書店市場份額獲得行業地。

而線下書店因為品類有限，只能透過降價讓利挽留客戶，難以持久。

核心的，亞馬遜透過使用者賬號繫結、收集使用者線上行為習慣，標籤聚類後定向推送產品，提升流量成交效率。

同時透過推出新產品打造生態（Kindle/Kindle Fire/Fire TV..），從多場景覆蓋更大範圍的使用者，長期積累資料，為廣告變現和雲計算等核心盈利業務提供基礎平臺。

那麼問題是，Amazon作為一家以線上零售作為主營業務的企業，其大多數的利潤卻來自雲計算，那麼這樣的一家公司，我們就很難單一的將其定義為沃爾瑪一樣的“零售公司”，或是IBM一樣的IT公司。

依託業務A獲取海量真實資料，而後基於資料利用，進行跨界整合，在業務B上獲得利潤，實現產品、營收分離，維持高速發展。

這是網際網路公司的通用打法，也可能是網際網路+產業的Guideline。

回到汽車行業，我們不妨做這樣一種假設，當小米汽車推出9.9萬電動車（或越來越多跨界造車推出售價低於BOM成本產品），作為其構建生態、獲取使用者資料的一種手段的時候，根正苗紅汽車企業們，是否該有所反應，又應該如何反應？

傳統車企如何區別於線下書店？

「汽車與新知」

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