十八世紀六十年代，第一次工業革命在英國拉開序幕，馬克圭在《世界文明史》裡提到，「人類歷史上首次創造了一幅煙囪多於教堂尖頂的圖景」。物理意義上的煙囪，確實是時代的文明，但也困擾得不行：倫敦從那開始就成了霧（wu）都（mai）。

兩百年後，第四次工業革命都被德國人宣佈拿捏住了，但「煙囪」，還在！馬克圭聽了要掀翻棺材板：怎麼還在啊？！所幸在今天而言，「煙囪」只是概念，並非實體。

然而，全世界的企業都忌諱莫深。

來自維基百科的解釋是：「煙囪（式）」系統，一種不能與其他系統進行有效協調工作的資訊系統，又稱為「孤島系統」。

舉個一聽即懂的例子。

大概在2016年的時候，劉強東發現，京東商城的銷量跟增長不成正比，銷量好但增長乏力，而彼時阿里巴巴卻節節上升。都是做電商，差別這麼大？

京東雖是網際網路公司，積累了豐富的資料資產，也建立了物流體系、供應鏈等強大的零售基礎設施。但在某些方面，京東更像是網際網路上的沃爾瑪（網際網路零售），而非網際網路原生企業——

由於業務龐雜，當時京東各個業務線條都自配備研發團隊，擁有自己的資料倉庫（系統），這樣的資料倉庫，總共有60個，系統與系統之間沒有打通關聯，每一個系統都是一條「煙囪」。

所以當90%的使用者都在京東買手機，利潤最高的手機殼卻在別的平臺買的時候，京東只能乾瞪眼——他們並不清晰使用者的畫像，也並不知道使用者下一步買什麼，更也無法影響使用者決策。因此在淘寶憑藉大資料千人千面保持增長之時，擁有60個數據倉庫的京東還是採取中心化貨架模式。

系統與系統之間都無法一個 鼻孔 出氣，錢怎麼可能一起賺。更何況，多資料≠大資料。

吃虧之後，他們東哥決心改革。時任京東零售集團技術與資料中臺負責人黎科峰帶領4000人團隊，苦幹兩年，為京東造出了一箇中臺系統。這套系統把60多個數據倉庫打通，實現資料一致性和資產化。

2019年，已經連續虧損15年之後的京東，盈利了。京東一度停滯的使用者也重新獲得增長，活躍使用者從2.3億增加到4億。

2020年京東建立芬香社交零售、投資興盛優選等社群團購等，始終保持多種零售業態的活躍度和競爭力。這些看似互不關聯的行業板塊的運作和底層，是一套一致的數字技術平臺和邏輯在支撐。

如果沒有這套中臺，且不說無法千人千面，一旦他們東哥要整合所有部門的資料，打工仔們就只能像超級馬里奧一樣在煙囪（系統）上蹦來蹦去地收集資料。

不難理解，過去企業往往基於業務需求建立系統，各個系統之間相互獨立，聘請的往往也是不同開發商、運維團隊、技術，使用不同的語言、資料倉庫、中介軟體、架構。因此，「煙囪」的存在非常合理。

這也是今天我們要重點討論的問題。

在一定程度上而言，「煙囪」也屬於資訊化建設的標準流程產物，隨著時代的遷移，如今成了企業從資訊化到數字化轉型的難題，正如京東一樣。企業都已意識到問題的嚴重性，京東尚且有4000人團隊可供差使，但普通企業該如何解決呢？或者說，如何避免？

對此，有信雲創始人林少章說了一句頗有深意的話，“目前需求側的改革已經完全釋放，但技術供給側上的改革還沒出來。”

資訊化與數字化的臨界點

林少章所說的“技術供給側的改革”，指的是PaaS。

對於此，基於各人所處位置不同，對於PaaS的看法存在較大偏差，例如：開發人員聽到這個詞，淚流滿面，不熬個365天壓根出不來；技術人員聽到這個詞，喜大普奔，工作減輕不少；老闆聽到，好用是好用，但錢是個問題。

正是由於在認知層面的無法統一，釋放的需求側根本無法滿足。

這一件事，寶潔卻做了。

2012年，寶潔市值曾創下歷史新高837億美元，然後迅猛下跌，2016年僅為653億美元，如果你還記得上文的內容，那麼你會發現這也是京東決心改革的那一年。

那年的熱詞是“網際網路下半場”，前有各種電商憑藉社交和內容獲取流量，各式連結場景比川劇變臉還快；後有大資料護體的阿里追趕，流量池效應迅速最大化，寶潔當時面臨的問題其實只有兩個，但非常致命：

一是管理。舉個例子，2006年前後“男士專用”產品逐漸興起，而寶潔旗下OLAY玉蘭油的男士系列，研發足足用了4年時間，直到2010年才最終上市。

當時中國網際網路企業的平均壽命僅僅2.76年，用“年”做市場新需求的單位已經是個錯誤。不難理解，權力沒有完全下放，雙方博弈需要時間。更何況，寶潔是一個跨國公司，向上反饋還是一件有時差的事情！

更別說4年前的需求，4年後是否還適合...不妨請大家回憶一下上個星期微博熱點是什麼？

二是系統。資訊化時代以ERP為核心，寶潔同樣。寶潔集團不小，ERP是最佳的流程執行者，基本不需要聯網、基本固定且穩定，按照這套最佳流程操作下來，保證內部不出問題。

同時，寶潔也用SFA（銷售用）、DMS（經銷商用）這類遵循“X部曲”的技術工具為營銷活動賦能。ERP、SFA、DMS系統之間相對獨立，且SFA、DMS還不止一個，如果要從寶潔的體量測算煙囪數量？大概是讓朝陽區一年到頭伸手不見五指的霧霾量。

在2012年以前，KA以外渠道還未興盛之時，這樣的系統必然能給企業賦能，因為彼時經銷商才是重點，而非其他。

可惜，電商、社交電商、小程式等等如期而至，渠道碎片化，KA被削弱也就意味著經銷商不聽話了——KA時代，不少經銷商的生意當中，超過50%業績來自寶潔，因此寶潔有底氣可以對經銷商做到強管控。在經銷商的業績跌得想轉行的時候，還想人家照著你的流程幹？似乎有點痴人說夢。

據在寶潔待過不知道多少年的有信雲CSO朱建明老師透露，在寶潔，表面上是管理流程（ERP等），實則是管理人（經銷商），在管不住經銷商之後，業績下滑是情理之中。

所以，寶潔在很長一段時間裡都無法根據實時的使用者資料做出反應、無法根據市場動態的複雜性快速做出決策並執行，完全處於刻舟求劍的狀態中。

不難看出，資訊化，是由內而外的。資訊化時代的系統，也難以觸達C端。從某種意義上，外在的觸手伸得再長也得限制於「Influence cycle」，存在邊界。

面對業績劇變，寶潔中國開始了第一步改革。

跟京東一樣，寶潔的「煙囪」和各種業務也非常多。所以寶潔的第一步，同樣是中臺，先把「煙囪」給打通再說。

寶潔CIO林麗表示，“數字化變革的主要能源是資料，業界很多公司還停留在把線下流程轉到線上、把Excel表和紙質材料搬到系統上的階段，這部分工作不會改變流程，也不會改變商業模式。驅動變化發生的是對大資料的運用，不只是停留在數字化，不只是做報表和資料分析，而是真正用大資料和AI來做推薦、做決定。”

由內而外還是由外到內，決定了一家企業是資訊化還是數字化，這是臨界點。

但中臺後沒多久，寶潔就開始自建PaaS，自己在PaaS上寫軟體。

按道理，能夠打通「煙囪」底層的中臺已經可以滿足大部分的功能，也即，寶潔不需要繼續搭建PaaS了。業內人士都知道，PaaS並非吃力就能討好的事情。難道寶潔的預算花不掉嗎？

答案其實很明顯，我們不妨從平臺和中臺的角度思考，整個局面會更加清晰：

首先是平臺，只要是透過平臺（淘寶、京東、微信等）拿到的資料多少會存在閹割的情況，不管中臺能做到何種程度，也還是會缺了一塊；

其次是中臺，假設舒膚佳、護舒寶都需要根據使用者資料情況單獨定製CRM，雖然中臺可以打通兩個品牌底層，保證資料是一體的，但中臺畢竟是基於已有問題上的解決方案（已有多個煙囪）：多煙囪是吧？行，都整到我這個池子來，我給你洗乾淨，用起來更清楚！

不能忽略的是——這個過程，只是清洗資料，煙囪並不會被拆除。所以還是要透過中臺，洗資料，匯出資料...一旦遇上資料高併發，哦豁，宕機也不是不可能。

當然，現在很多中臺都能夠支援高併發，但要得到全量資料、煙囪天然不存在、內部又天然打通？按照邏輯推理，最簡單的做法誠然是在相同的底層之上搭建CRM搭建商城搭建...

或許你會說，把SaaS放哪了？直接買SaaS不比自己搭建來得快又省嗎？那，不妨讓我們重新回憶一下煙囪的問題！

如果只是簡單地把SaaS軟體拼起來，把一個個系統割裂給不同的供應商做，會形成非常多的資料孤島和應用孤島，實際上數字化轉型中各個業務需要串聯。媒體購買要考慮銷售，銷售要配合供應鏈，供應鏈要連線消費者...因此，資料孤島的存在會嚴重製約數字化變革。

流程化、規範且輕量級的SaaS，非常適合業務比較輕的專案/企業，但SaaS的優點也是缺點——跟ERP的普及原因一樣。

林少章表示，SaaS基本上都是通用軟體，這就會造成很多企業在選擇應用軟體時，發現其實很多功能需求不符合企業的發展狀況。如果想要個性化設計一些功能，SaaS公司也很難為某一位客戶而調整產品。

一旦企業開始成長，業務開始多雜、變動加速，有了定製化流程的需求且需要大量資料（尤其是to C），SaaS很難解決。

起碼在系統整合這一塊無法解決資料孤島的問題，很難讓企業真正實現資料驅動，所以才有了中臺。為了解決多SaaS使用而遺留的問題。

拋開技術問題，資料安全性是寶潔更加重視的問題。

林麗說，“第三方軟體（SaaS）只會在非主要競爭能力（如員工數字化培訓APP）需要的時候進行採買”。在體量巨大的寶潔看來，C端消費者核心的安全是大問題，他們不希望也不信任把核心資料由第三方來負責。

SaaS和中臺在他們眼中，無法徹底解決問題。拋開體量不說，消費者的喜新厭舊也無法被快速響應。

為了保護資料，同時實現資源和使用者的充分利用，寶潔選擇用雲計算的彈性來更靈活地支援需求，也即PaaS。

比方說，今天有一個新品牌，需要一個內置於公眾號CRM，技術人員立馬在PaaS搭一個。這個CRM可以完全根據自身需求搭建，不受限於“X部曲”，不需要擔心資料安全，也沒有煙囪顧慮。長遠而言，這樣的響應無疑更具價效比。

但國內公開資料認為，一個PaaS廠商的研發需要2-10億，而嚴格意義上的PaaS廠商，在國內不超過十家（值得注意的一點是：APaaS≠PaaS），大都蟄伏多年，且都是某一細分領域的專家，但在線上經營這一賽道發力的廠商...鳳毛麟角。

“技術供給側上的改革還沒出來”。

像京東、寶潔一樣意識到「煙囪」問題存在的企業不在少數，體量縮小十倍甚至百倍同樣被「煙囪」折磨的企業不在少數。寶潔國內業績穩定在400億左右，花億點錢養幾百人團隊還能承擔，其他企業呢？在SaaS和中臺之間反覆橫跳似乎是唯一的選擇。

然，混沌之時，光明前夜。

無PaaS，無SaaS

要捋清楚問題的根本，需要從頭開始梳理。

正如煙囪是第一次工業革命的遺留物，一直到第三次工業革命才漸漸消失。在技術界的「煙囪」也是同樣。

2010年-2013年，第一次技術革命，標誌是laaS。

距今天剛好10年前的2011年，當時的李彥宏和馬化騰被問到對於“雲計算”的看法時，李彥宏表示，“雲計算這個東西不客氣一點講它是新瓶裝舊酒，沒有新東西”。馬化騰認為，雲計算，確實有想象空間，但還太早了。

馬雲是個異類，他不認同，他覺得雲計算最後會是一種分享，資料將會成為最大的生產資料，會成為像水、像電、像石油一樣的公共資源。所以阿里雲當時對於雲計算是每年10個億的投入，最終打造了中國唯一（目前）自研的雲作業系統——飛天。能扛住了雙11的瞬時流量，也能為12306提供技術支援。

因為阿里雲對社會的巨大貢獻，專案的牽頭人王堅當選了中國工程院院士。如今阿里雲的市場份額為亞太第一、全球第三，排在前面的分別是亞馬遜和微軟。

如你所見，IaaS不是一般人能幹的活，但他們的存在又會影響到很多人，因為這是基礎設施（Infrastructure）。

如果說，技術，是讓古人擺脫抄寫的印刷技術，那IaaS就相當於雕版印刷所用的那塊「木板」，任何一個人要印刷，都要先在木板上雕刻一個版。

而IaaS的本意也是Infrastructure-as-a-service，基礎設定服務。因此，沒有自己種樹的印刷廠（技術廠商）就會去木材商（如阿里雲、Google、亞馬遜等IaaS大廠）買一塊木板（IaaS）進行雕刻、印刷。

圖片來源：網路 雕版印刷

2014年-2018年，第二次技術革命，標誌是SaaS。

木板有了，印刷廠每印一本書，就會用木板先雕刻一個版，這些雕刻出來的版（雕版）就是SaaS。書商（企業）需要買書，就會直接找到印刷廠直接訂購雕版並印刷，而後把書賣給消費者。

如你所見，基於雕版是提前刻好的——SaaS的優缺點都來源於此，優點是刻出來的每一本書都一樣，夠穩定，還能重複利用；但缺點是一旦雕版上刻錯字，這塊板就廢了，完全無法挽救。

林少章曾對我提起過A客戶的案例。

A客戶根據業務需要跟SaaS技術廠商提出需求，在幾輪溝通和提價切磋之後，技術團隊在需求提出後的一個月，終於開始寫程式碼。吭哧吭哧寫了半個月之後，A客戶突然說：我們的業務現在有了改動，能不能刪掉某一塊功能？程式設計師們蚌住了，然後說：不行。不是不想改，是沒法改！

碼字尚且要照顧前後語氣通順與否，一字碼即一功能的程式碼又怎麼能輕易刪改。實在要刪掉也可以，麻煩給錢，對的，刪碼也要給錢，因為那是另外的工作量，而非輕按“Backspace”——雕版上哪怕刻錯一個筆畫，整個板就廢了。

總結來說，SaaS存在的弊病有三：

第一，太標準。SaaS一般都是技術廠商做好之後賣給N個客戶，也即大家都用一樣的東西，並非按需開發，但如此一來也就意味著“沒用”——在中國幾乎沒有一個企業是一樣的，中國的營銷方法論也並沒有形成定性，至少到這一刻都沒形成定性，大家都還在探索，這時候就讓我固定下來？不太現實；

第二，多煙囪。也即我們前面提到的京東寶潔曾經面臨的問題；

第三，開發慢。如果是按需開發，就需要重新雕版，雕的過程可能要長達一個月甚至更久，在一個連光棍節都能造成購物節的國度，這樣的響應速度實在不匹配。

按照按需購買的套路操作了一路的企業，越發覺得不對勁，煙囪越來越多，但業務卻不起勁，於是——

2018年-2021年，第三次技術革命，標誌是中臺。

中臺的一些缺點，如打通之後「煙囪」依然存在等等問題，我們在寶潔案例中已經解說詳盡。因此這裡繼續補充一些既定資訊：

1、中臺的作業方式是傳統的軟體定製開發，跟定製SaaS一樣，作業週期長、可擴張性差。因此，中臺針對70%效率30%創新的企業而言，效果很好，針對70%創新+30%效率的模式就不太適合，能動性太低；

2、中臺技術廠商的管理問題...這個涉及一些內部比較不好看的問題，我們就不說了，懂的都懂。

圖片來源：網路 LaaS、PaaS、SaaS能力說明

IaaS、SaaS和中臺，就是一個循序漸進的過程，然而如果你仔細觀察，你會發現，IaaS與SaaS之間其實存在斷層（還是用回我們剛才的雕版舉例）：

正常的流程是買木板、雕刻、印刷、出版、賣書；但現在是：印刷、出版、賣書。書商，也即企業本身並不具備雕刻的能力，假設哪一天市場不需要這本書了，他只能再去買一塊新的雕版印新書。

這也是造成今天「煙囪」林立的原因之一 —— 大部分人都忽略了IaaS與SaaS之間的過程，導致這部分的能力被SaaS“閹割”了。

中間那份被“閹割”的能力，也即雕版，現實中的自搭建技術的能力，就是PaaS。

按照雲計算的正常順序，基礎設施在最下端，平臺在中間，軟體在頂端，分別是分別是Infrastructure-as-a-Service(IaaS)，Platform-as-a-Service(PaaS)，Software-as-a-Service(SaaS)。一家企業要正常成長，那他要經過IaaS - PaaS - SaaS，才能保證企業穩健發展，但在中國，直接就是SaaS...所以就需要用到中臺補鍋。

技術界有一句話叫做“無PaaS，無SaaS”，你細品。

圖片來源：網路

處於二者中間的PaaS，其實兼具二者特點：1、能快速定製任何需求，做到快速適應業務方向；2、底層天然是打通的。

但PaaS也同時擁有了IaaS開發的難度，所以成本、人力、複雜程度...反正就是不推薦！況且，PaaS本身也不算是一種能力，但，低程式碼PaaS算。

低程式碼，無需編碼或透過少量程式碼就可以快速生成應用程式；PaaS，剛解釋過了。所以低程式碼PaaS可以理解為：一種無需編碼或透過少量程式碼就能搭建的PaaS。

簡單理解就是：簡單。

有信雲產品副總裁鄭秋明告訴我，如果說SaaS/中臺是雕版印刷，那低程式碼PaaS中臺就是活字印刷。

因為所有需要用到的元件都已被提前set好，就如活字印刷中的活字一樣。作為開發人員，透過用低程式碼視覺化可拖拽可組合方式來即可定製應用，需要用哪個“字（元件）”，便調取哪一個“字”，這中間節省開發人員的時間，企業的成本。

而且，低程式碼PaaS中臺可耦合、可增長、可複用，不需要像定製化寫程式碼一樣全部推倒重來，簡直就是新時代企業的數字基建。

千萬別誤會，並沒有說中臺、SaaS不好的意思。對於絕大部分的企業而言，業務複雜度和體量，也不需要他們掌握這樣複雜的能力，SaaS+中臺是最佳選擇。

存在即合理。低程式碼PaaS中臺也同樣。

有人說，低程式碼+PaaS，終於被人挖掘出來了。但只要認真思考其中那些亂七八糟的開發應用，其實只不過是：本來就該用，現在不得不用。

圖片來源：中國資訊通訊研究院 2020.5 PaaS增速在近兩年攀升

儘管PaaS很早就存在，但之前的使用者主要還是IT開發人員。低程式碼形式的PaaS出現，也就意味著人均PaaS開發的時代降臨了（誇張比喻）。

正如每一項技術出現之前經過了漫長的探索過程，如第一次工業革命蒸汽機的出現，在低程式碼的加持下，PaaS對於整個中國數字化的發展以及企業數字化轉型應該會產生里程碑式的跨越，起碼，是讓雲計算 走進尋常百姓家 更加普適。

說當下是PaaS爆發的前夜，不過分吧？

有信雲創始人林少章在創業初期重注低程式碼PaaS中臺的時候，遭到身邊朋友們如10年前李彥宏對於雲計算看法一樣的不解和反對。但所幸，他目光所向之處是光明（據說當時被質疑得差點放棄），有信雲目前應該是低程式碼PaaS中臺賽道里的頭號玩家，向來挑剔的金沙江也兩度重投。

前面說到，寶潔自建PaaS的事，那最早要追溯到2015年。那時候市場上的低程式碼PaaS中臺還沒做出來，不然寶潔就不必組建一支400+人的團隊、花幾個億搭PaaS了...

最後，還想送各位一句話，“最危險的不是對手，而是屬於自身的代際的更迭。”(來源：私域流量觀察)

END.

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