如今大家普遍感覺實體店越來越難做的情況下，優衣庫卻狂飆突進，在中國到處開店。優衣庫的賺錢之道，除了先進的商業模式之外，其對終端店鋪的管理同樣具有獨到之處，值得我們學習借鑑。
在傳統的渠道控制模式中，連鎖經營企業，特別是直營連鎖經營企業，一般都是把終端店鋪置於較低的地位，每個店鋪只是總部嚴格控制的棋子，無論是訂貨、調貨，還是資訊蒐集、反饋，一切必須聽總部的。作為店鋪的店長、店員，只要按部就班賣貨，認真填寫報表，反饋客戶意見即可，所有資訊自有總部專人分析。這樣的店鋪運營模式，在傳統的渠道控制中似乎是理所當然的。然而， “優衣庫”卻反其道而行之。在其實施的“ABC（All Better Change）改革”中，將店鋪運營模式轉變成為“重視單店應對、積極主動”的店鋪運營模式。各個終端店鋪被賦予充分的自主性，透過“店鋪下訂單”的模式，著眼創造出最高效率的一盤貨。每個月，總部用圖表軟體將下月的款式資訊傳送給各店長。每季約200款服裝、5種尺寸、10種顏色，共10000條資訊。每月、甚至每週，店長根據自己的判斷修正計劃，反饋給總部；總部彙總後確立生產計劃、庫存計劃和配送計劃。此外，把按章辦事的店長培養成能分析POS資訊、做出決策的明星店長；把POS資料、庫存資料用軟體進行剖析，使之影象化、簡單易懂，為各店長提供參考依據。總部會根據各分店的毛利額、毛利率、庫存率、利潤率等指標，決定獎金額度；各店長之間的年收入最大差距可達兩倍左右。
優衣庫“抬高”店鋪的做法，激活了店鋪的能動性，對於其之前大規模OEM調配，實現競爭對手無法趕超的低價格，但同時降低了應對市場動向的機動靈活性的做法，是一個很好的矯正。這種“店鋪至上”的反向構建，是其之所以賺錢的又一個秘訣。
店鋪反應能力大幅提升
傳統的渠道控制模式中，制定貨品計劃，下達生產訂單都是由總部相關部門的人員根據自己的分析和過往經驗來完成的，對此，各店鋪是沒有任何話語權的。在這樣的模式下，店鋪雖然也不斷向總部反饋資訊，但因為處於被動狀態，其反饋能力就受到了一定的限制。比如，銷售報表儘可以一目瞭然地反映某款貨品的暢銷或滯銷情況，但對於多大程度上是因為碼數不齊或顏色單調導致某款貨品銷量不佳等情況，報表就無法真實反映出來。貨品是總部配送的，一個銷售季或一個階段的訂單是早就下了的，某款貨品斷碼或顏色單調，這整個季或階段都是這樣了的，店鋪有時會反映情況，但更多情況下是感覺無能為力，久而久之也就麻木了。此外，店鋪的被動地位使得店長、店員不需要也沒能力對銷售資料進行深度的分析，他們也沒責任和主動性去深度考慮店鋪的貨品結構問題，最多隻是反映個大概的銷售情況，
一般認為，銷售報表資料分析是一項技術性很強的工作，需要專業人員或藉助專業軟體才能完成，這非得總部做才行。基於這樣的思維慣性，店鋪不會被賦予更大的資訊反饋責任，其反饋能力當然就受到極大限制。店鋪反饋能力不強，總部對消費需求和流行趨勢就不容易把握，也就無法做到更精確、更細緻地下訂單，久之，造成庫存過大也就在所難免。
相反，如果“抬高”店鋪的地位，像優衣庫那樣賦予店鋪充分的自主性，店鋪的反應能力就會大幅度提升。店鋪具有了訂貨權，店員特別是店長的收入不僅和銷售業績，還和毛利額、毛利率、庫存率、利潤率等指標掛鉤，這就促使店長不僅要考慮銷售業績的提升，還要考慮庫存以及產品結構的合理性，這樣以來，他（她）就不得不更加仔細地收集顧客的反饋資訊，更加深入地分析銷售資料。店鋪對市場的反應就會更細緻、更精確、更快速。根據這樣的反應修訂產品計劃，下訂單，自然就會更有效率、更準確。當然，鑑於店長的綜合水平所限，讓他們一下子具備很強的資料分析能力似乎不現實，但總部可以藉助軟體幫助店長提高分析能力，也可把分析後的報告提供給店長參考。
對於那些非直營的連鎖經營企業，單店加盟的店鋪，特別是店主親力親為（事實上的店長）的店鋪，似乎也能起到與上述類似的作用，但考慮到這種情況較為少見，加盟店與總部的鬆散關係，品牌商也不可能真正做到“店鋪至上”，店鋪的反饋責任和反饋意願都將受到很大限制，所以，這和直營體系中的“店鋪至上”還是有很大的不同。
強化而不是弱化控制力
“店鋪至上”的做法表面上看來是弱化了對店鋪的控制，其實不然。因為放權並非意味著放棄控制。店鋪的所有權、人事權、財務權並沒有發生改變，只是在這種模式下，店鋪的能動性被釋放，店鋪的功能得以充分發揮。以前常說終端為王，其實只有市場佔有意義上的重視，店鋪的“棋子”地位使得其應有的作用得不到體現。“抬高”店鋪，其實是另一種意義上的終端為王。賦予店鋪自主權，就好比拳手的拳頭擺脫束縛，出拳更靈活、更準、更很、更穩了，反應能力和與肢體的協調能力更強了，同時也說明身體對拳頭的控制力更強了。這正應了老子“將欲合之，必固張之；將欲弱之，必固強之”的大道思維。以為強化控制就得牢牢把控制物件置於監管之下的想法是片面的。
“店鋪至上”說起來容易，真正做起來，得轉變幾個固有的觀念。傳統的店長，也就是比別的店員銷售業績突出兼具一點管理能力的店員，總體上說他們在企業中的地位是很低的，把整個店的經營都交給他們，甚至讓他們掌握店鋪的訂貨權，這是難以想象的。在新的模式下，必須重新定位店長。要打破從店員中提拔的舊觀念，既然把店鋪的經營權力下放給他，那他就必須具備合格“店主”的能力，這樣的店長需要總部慎重委派。以往店長的收入主要是和銷售業績掛鉤的，其總收入水平一般是低於總部管理人員的。新模式下店長的收入是和店鋪運作效率和效益掛鉤的，所以其收入可以很高，甚至超過總部管理人員。這樣的收入水平，完全可以吸引更高水平的人去履職。此類店長，非彼類店長，這一觀念要徹底改變。此外，總部配貨改為店鋪訂貨，原來產品企劃的架構、流暢以及觀念都要發生根本的改變，店長將會更多地參與產品企劃，而不再由設計師和營銷經理說了算。
由於“店鋪至上”，每個店必須獨立核算，這會增加總部的工作量，需要依賴先進的管理軟體，需要在店長培養，輔助資料分析方面下更大的功夫。硬體方面，POS系統的完善，網上管理系統的應用都是必要的。總部的督導、宣傳、促銷等部門與新模式下店鋪的配合、協作，店鋪的責任體系，薪酬計算方法等等方面，都必須發生相應的改變。無論如何，只要店鋪的庫存減少了，資金效率提高了，下訂單更準確更有針對性了，也就是說，店鋪的運營效率提高了，一切改變都是值得的。
