今天為你解讀的是《催化》，副標題是“讓一切加速改變”。這本書主要討論的是，怎麼讓改變發生？
人人都有想要改變的事情，父母希望孩子少吃垃圾食品，品牌方希望消費者來買產品。為了實現目標，人們通常會從兩方面努力，要麼提高勸說頻率，比如，品牌會花更多的錢，加大廣告投放的力度；要麼提升說服力度，很多家長都會學習與健康飲食有關的知識，勸說孩子少吃垃圾食品。
這類做法的共同點是“推動”，希望透過不斷推動，改變對方的想法，就像這本書裡說的，人們會認為，“只要提供更多的資訊、事實、理由、論據，或者再多投入一點，人們就會改變。”然而，實際情況是，推動者花費了大量精力、時間或金錢，結果卻沒什麼效果，要麼改變來得很緩慢，要麼壓根沒動靜。
今天這本《催化》告訴我們，其實有一種既有效又省力的方式，能讓改變發生，那就是本書的書名“催化”。我們知道，化學家會用催化劑來改變化學反應的速率，一些分子原本需要幾年時間才能相互作用，在催化劑的幫助下，幾秒內就能發生反應。催化劑促成化學反應的方式，不是推動，而是減少發生改變的障礙。
這種方式給作者帶來了啟發，他認為，人們想要改變別人的想法時，要做的不是推動，而是成為催化劑，消除或減少對方面臨的障礙，讓一切加速改變。書裡總結了5個常見的障礙，以及應對它們的方法，這些障礙分別是：心理抗拒，稟賦效應，距離，不確定性，補強證據，我們可以把最後這個障礙理解成“證據的說服力不夠強”。乍一聽，這些障礙都有點抽象，彆著急，等會兒，就會為你具體介紹它們。不管你想改變一個人，一個團隊，還是你所在行業的運營方式，這本書裡的方法和建議，都能幫你更好地實現目標，催生改變。
書中的這些方法，是作者在科學研究和實際應用中得來的。作者叫喬納·伯傑，是美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院的營銷學教授，同時也是位暢銷書作家，他此前的作品《瘋傳》和《傳染》都是暢銷書。《傳染》出版之後，伯傑開始跟各個組織合作，他發現，幾乎所有人都想帶來改變，可變化很少發生。他就想找到一種讓變化更容易發生的方式，他採訪了創業者、管理者、頂級銷售員和公共衛生官員，瞭解到他們如何改變人們的行為，最終，作者找到了答案，還在很多實際專案中應用了它，再之後，就有了今天這本書。
順著原書的敘述，我把今天的解讀分成兩部分。第一部分，我們先簡單瞭解下，為什麼作者認為催化比推動更能促成改變，以及，這5個阻礙指的是什麼。第二部分，我們來看看，如何消除這些障礙。
第一部分
好，我們先來看看，為什麼作者認為催化比推動更能促成改變。
如果你手邊有這本書，一翻開就會看到一些名人為它寫的推薦語，其中，就有美國著名暢銷書作者丹尼爾·平克，他的推薦語裡有這樣一句話，“我們花了太多的時間去推動人們改變，卻沒有花足夠的時間去消除人們前進道路上的障礙”。
對啊，如果推動的效果不是很好，為什麼人們還會花這麼多時間呢？
作者在書裡分析說，人們想引發改變的時候，很少從消除障礙的維度去考慮，因為，人們太想得到自己期望的結果了，滿腦子想的都是，怎麼把別人推到自己希望的方向上去，往往會忘了考慮對方面臨哪些阻力。換句話說，要想改變對方的想法，我們不應該把注意力放在自己身上，而是要放在對方身上，他們才是讓變化發生的關鍵。
當你想要說服一個人做出改變，不妨先站在對方的視角想一想，“為什麼這個人還沒有改變？是什麼阻礙了他？” 就像開車的時候，如果你踩了油門，發現汽車無法前行，有時候，你需要做的不是更用力地踩油門，而是要鬆開手剎。作者寫這本書，是想幫助人們變成能促成改變的催化劑，在他看來，做到這點沒什麼門檻，你不需要巧舌如簧，也不必做出好看的PPT，你只需要找到阻礙對方行動的“手剎”。
這本書的主體內容有5章，每章專門解釋一個關鍵障礙背後的原理，以及如何消除它。作者提醒說，這5個障礙並不總是同時出現，有時候，心理抗拒是主要障礙，有時候，不確定性是主要障礙。不過，只要你把它們全都弄清楚，就能做出判斷。
接下來，我們就來了解這5個障礙。由於時間關係，今天主要為你介紹其中3個：心理抗拒、距離和不確定性。原書中，作者介紹它們的篇幅更長，我看完書以後覺得，這3個關鍵障礙對我解決問題的啟發更大。其他兩個障礙，我也會為你簡單介紹。
先來看心理抗拒。如果我說，你今天一定要把這條音訊聽完，你可能心裡會有點不愉快。心理抗拒是一種很常見的心理現象，說的是，當人們感到失去自由或者自由受到威脅時，會產生一種不愉快的心理狀態。
我們小時候可能都有過類似經歷，長輩不讓你做什麼就偏要做什麼，就好像，他們的警告變成了建議。作者介紹，警告變成建議，這種現象並不罕見。比如，在美國，越是向大學生宣傳遠離酒精，他們就會喝更多的酒；越是勸說吸菸有害健康，不要吸菸，反而增加了人們以後對吸菸的興趣。
書裡有一個聽起來有點誇張的例子。2018年初，寶潔公司推出了一個新產品“汰漬洗衣球”，希望能攻佔美國洗衣粉市場，還花了很多錢做市場營銷。洗衣球很快風靡一時，不過不是用來洗衣服，而是被食用，有人在網上發起了吃洗衣球的挑戰。為了制止這種行為，寶潔公司還專門拍了一個影片，警告說：“洗衣球裡是高度濃縮的清潔劑，僅可用於清潔衣物……不要吃洗衣球”。
他們的努力適得其反。影片釋出後，一週之內，谷歌裡“汰漬洗衣球”的搜尋量上漲了近7倍。幾年前，美國一年只有幾十例青少年攝入或吸入洗衣球的事件，而影片警告發布後的十幾天裡，同類事件增加了兩倍。
警告為什麼會變成建議？這就要說到人的自主性了。誰都希望能夠掌控自己的生活和行動，而不是聽從別人的決定。有研究發現，即使堅守自主性會讓局勢變糟，讓人感到難受，人們也不願意放棄自由選擇的權利。
自主性受到威脅或者限制的時候，我們不光會感到沮喪，還會想回擊，重新獲得控制權。作者介紹，“做違禁的事成為重新確立控制權和自主權的一種簡便方法”。這句話讓我有點理解，為什麼影片警告發布後，美國青少年會吃洗衣球了。
值得注意的是，警告並不是引發心理抗拒的唯一原因。作者說，除了警告外，勸說人們去做某件事，也會引發心理抗拒，因為這樣也威脅到人們的自主性，干擾了他們自己掌控行動的能力。此外，就算外來的建議，跟一個人原本的想法一致，也會引發一定的心理抗拒。比如，有家公司提出倡議，希望大家在會議上多發言。有些人早就想這樣做了，按理說，他們應該最容易接受、實施這個倡議，但就是因為這是公司釋出的倡議，如果這些人不想讓自己看上去是個遵循公司指令的人，他們很可能會選擇保持沉默。
心理抗拒是阻攔人們做出改變的一個主要障礙，還有一個主要障礙是“距離”。
我們對於很多人、事、物，都有自己的想法。碰到新想法或資訊時，會不自覺地把它跟自己原本的觀念做比較，如果沒有太大分歧，就會考慮接受，如果跟自己的觀念對立，人們非但不會接受新想法，還會繼續加固原有的觀念。
“距離”這個障礙會導致，對於同一個客觀結果，人們會產生完全相反的觀點。書裡介紹了一個例子，美國普林斯頓大學和達特茅斯學院舉辦了一場橄欖球比賽，兩個球隊都遭到了多次判罰，都有球員受傷。達特茅斯學院的一個球員腿部骨折，普林斯頓大學的一個球員摔斷了鼻子，外加輕微腦震盪。最終，普林斯頓大學獲勝。賽後，兩邊的學生們都被問了幾個問題。普林斯頓大學的學生認為，是對方球隊先動粗的，他們的犯規次數是自己學校的兩倍。而達特茅斯學院的學生則認為，雙方都很粗暴，對方球隊的犯規次數更多。
為什麼同樣一場比賽，卻會產生兩種截然不同的觀點？作者在書裡提出了一個很有趣的說法。對於同一個觀點，人們會持有不同的態度，有人認同，有人保持中立，有人會反對。人們就像站在一個球場上，一端是支援區，另一端是反對區，兩個區域的中間就是中場，對於某個觀點，強烈認同或強烈反對的人，就像站在球場的最兩端，越靠近中場的人，對這個觀點的態度就越溫和，既不支援也不反對。
人們常常會認為，只要提供足夠多的證據，就能讓一個詆譭者變成支持者，但結果往往是，詆譭者更加堅信自己才是正確的。作者說，人們如何看待客觀結果，取決於他們在“球場”上的位置，也就是他們本來的立場。我們的立場中有兩個區域，一個是接受區，這裡有我們最認同的觀點，以及可能支援的觀點；另一個是拒絕區，囊括了我們強烈反對的觀點，以及我們認為是錯的觀點。
如果一個新觀點落在你的接受區，會被打上“可信賴”和“安全可靠”的標籤，和其他同類想法一起，繼續在這個方向上影響我們。如果它落在拒絕區，不僅無法起到說服的作用，還會適得其反，讓我們堅信自己原來的觀點才是正確的。
除了心理抗拒和距離，還有一個主要障礙是不確定性。在作者看來，這可能是阻礙人們發生改變最大的一個挑戰。
我們的生活中，不確定性無處不在，它的影響有時比負面結果還要糟糕。你可能有過類似的體驗，早晨8點半被堵在路上，9點鐘有個重要會議要參加，導航軟體提示說，大概還需要28分鐘才能到公司，這時候，你會反覆檢視路況資訊，反覆評估自己到底能不能趕上。這種“不知道自己到底能不能趕上”的感受，要比鐵定會遲到糟糕多了。
除了糟糕的體驗，不確定性還有很多壞處。一個是，它會降低人們對新事物的估值。作者介紹，人們對新產品、新服務、新想法的不確定性越強，對它的估值就會越低。比如，有個員工打破常規，發現一種解決問題的新方式，可是他並不確定，管理層會不會獎勵這種新方式，假如管理層很看重傳統，那打破常規的新方式給這位員工帶來的可能就不是獎勵而是麻煩，於是，這個員工選擇繼續遵循以往的方式做事。
不確定性帶來的另一個壞處是，讓人們停在原處。作者說，“不確定性，就像高速公路上的警告標誌或公路上的施工標誌一樣，減慢人們前進的步伐，甚至讓人們暫停下來”。比如，管理者不太確定一個新專案到底值不值得安排大量人手，那不如先維持現狀，等有了眉目再決定。
我們已經瞭解了心理抗拒、距離和不確定性，接下來，簡單瞭解下另外兩個障礙：稟賦效應和補強證據。
你有沒有發現，同一類物品，人們往往習慣用舊的，而不是新的，哪怕新的質量更好，舊的會造成各種小麻煩，人們還是傾向於舊的。這個現象裡，除了懷舊情結，其實還有稟賦效應的作用。
稟賦效應說的是，一旦我們擁有了某個物品，對它的評價要比尚未擁有時高很多，而且，你擁有它的時間越長，就會越珍視它。這就造成，當你考慮賣出時，要價會比買來時的價格更高。舉個例子，一個人在自己家裡住的時間越長，對它的估價就越高於市場價格。人們對某物或某事的依戀性越高，稟賦效應越強，放棄的時候就越困難。有時候，人們不願意改變的主要原因是安於現狀，就像作者所說，“當情況還不錯的時候，人們很容易安於現狀。改變是需要代價和努力的。因此，只要現狀還可以，人們改變的動力就會減弱”。
再來看看什麼是補強證據，這個障礙是說，證據的說服力不夠強。不同的人對同一首歌的態度都不一樣，有的人完全無感，有的人非常喜歡。同理，對於同一個議題，有些人可能不在乎，用行為科學家的話說，他們表現出的是“弱態度”，改變這些人對這個議題的觀點，相對比較容易。而有些人非常看重這個議題，他們深思熟慮過，有自己的見解，他們持有的是“強態度”，很難改變。要想改變強態度，就像搬走一塊巨石，需要花費更多的力氣和心思，提供更多的證據。
第二部分
瞭解了這5個障礙，我們來了解下如何消除它們。
書裡介紹了一個案例，正好同時遇到了這些障礙。順著這個案例，我們來說說，作者認為，應該怎樣消除每個障礙。
1943年，正是二戰期間，美國政府在肉類供應問題上遇到挑戰。一方面，要給戰場上的美國士兵和盟軍提供肉類等有營養的食物，另一方面，美國國內農場養殖牲畜的勞動力不足。所以，美國政府不得不減少國內肉類供給。可大部分美國人都已經習慣了餐桌上有紅肉，很抗拒動物內臟。於是，美國政府就得想辦法改變民眾對吃肉的看法，說服他們開始吃胰臟、心、肝、舌等動物內臟。
一開始，美國政府採用了很多宣傳措施，想要透過教育民眾、引發他們的愛國主義情感，來改變他們對吃肉的看法。美國政府舉辦了各種各樣的講座，還藉助當時正在蓬勃發展的廣告業做了很多廣告，提出令人振奮的口號，比如，“肉類是戰時必需品，美國人要學會分享！”“我們少吃點兒，士兵們就會有足夠的口糧。”
然而，在大多數情況下，這些宣傳上的努力都沒有產生實際效果。美國民眾瞭解了很多知識，也很關心士兵，可他們並沒有聽從政府的建議去吃動物內臟。
大力宣傳的方式失敗了，怎麼才能改變美國人對動物內臟的看法？美國國防部成立了飲食習慣委員會，其中，有個成員是心理學家庫爾特·勒溫，他被普遍認為是社會心理學的奠基人。
勒溫沒有繼續嘗試說服美國民眾，而是從消除障礙的角度出發去思考：為什麼人們不吃動物內臟？是什麼阻止了人們？透過訪談、觀察和資料統計等方法，勒溫發現，有5個障礙阻攔人們食用動物內臟。在勒溫的研究基礎上，飲食習慣委員開始想辦法消除這些障礙。
美國人不吃動物內臟的第一個障礙，是形式問題，美國政府的倡議都是在告訴人們應該怎麼做，要求他們把“優質的肉類”獻給戰場上計程車兵。我們已經知道，這種做法會人覺得自己沒有別的選擇，會引發心理抗拒。
為了化解心理抗拒，讓人們自願改變，勒溫組織了小組討論。他把家庭主婦們召集在一起，沒有告訴她們應該怎麼做，而是讓她們各抒己見。比如，家庭主婦們會被問道：“身為家庭主婦，你們覺得應該如何克服（美國人不願意吃動物內臟的）障礙？”
這樣做，其實是在鼓勵家庭主婦們的自主性，讓她們自己說服自己。勒溫向人們提問時，其實悄悄改變了後者在這項議題中的角色，人們不再是被動的接受者，而是有了控制權的參與者，當他們得出自己的結論，就會更願意採取行動，讓自己的行為與自己的結論保持一致。
“提問而不是告訴”，是作者總結出來的一種鼓勵自主性的方法，書裡還介紹了其他3個方法：提供選單、凸顯差異、從理解開始。
提供選單，就是提供有限的選項，讓人們來選擇。如果選單上只有一個選項，那就不是選擇而是強迫，如果有了兩個選項，哪怕還是會招來抱怨或吐槽，但人們最終會從裡面選一個；凸顯差異，就是把人們言行不一致的地方攤出來，讓他們意識到，他們的想法、對他人的建議與自己的行為之間有脫節，作者說，“提醒人們言行要一致可以鼓勵人們改變自己的行為。”從理解開始，就是要理解和關心對方，弄清楚對方行為背後的需求和動機，找到問題根源，建立了信任，問題自然就能迎刃而解。
化解了心理抗拒，接下來來看第二個障礙，美國人已經習慣吃牛排、豬排，不想改變原來的飲食結構。這其實是稟賦效應在起作用。作者說，減輕稟賦效應，需要幫助人們放下自己已經擁有的東西，一種方式是，你可以向對方指出，不採取行動的話，會有哪些損失和代價。為了減輕美國人的稟賦效應，勒溫的團隊使用了這種方式，他們向民眾指出，堅持吃牛排和豬排的話，就是對戰爭不利。
勒溫發現，第三個障礙是對人們的要求太高了，落在人們的拒絕區。美國政府早期的宣傳活動，讓人們感覺，自己好像每週都要吃好幾次動物內臟，而且只能吃它們，不能吃肉。這麼大的飲食變化，大多數美國家庭都會拒絕。
這其實就是美國政府的期望與民眾既有觀念之間的距離太遠，太高的要求會落在人們的拒絕區。如果我們與想要改變的人之間觀念距離太遠，怎麼避開拒絕區，讓人們聽進去自己的話呢？
根據作者的說法，這時候，我們要做的不是索取更多，而是降低要求。他在書裡介紹了一個具體方法：從小目標開始，讓人們答應一個相關的小要求可以朝著正確的方向推動人們，漸漸，那個原本很高的要求會進入人們的接受區。勒溫的團隊採取了這個方式，他們沒有要求人們每天都吃牛腦，而是提出了一些比較小的要求，比如，大家可以時不時地嘗一嘗動物內臟，還可以把動物內臟切碎，加到牛肉餡或香腸裡。
第四個障礙就是不確定性。對於很多美國人來說，動物內臟都很陌生，不知道它們是什麼味道，也不知道該怎麼烹飪。美國家庭主婦們可不會輕易冒險，隨隨便便把陌生的食材做給家人吃。
作者介紹，削弱不確定性的關鍵因素是“可試性”，試用的試，它指的是，嘗試某種東西的難易程度。一個新事物越容易試用和體驗，不確定性會被削弱，人們就更願意行動起來，而不是原地不動。“越容易嘗試，就會有越多的人使用，流行起來的速度就會越快”。
為了削弱食用動物內臟的不確定性，勒溫他們提高了可試性：所有賣動物內臟的地方都要給消費者提供食譜和烹飪方法。他們還建議，可以把動物內臟與熟悉的食物一起烹飪，做法和普通肉類相同。
第五個障礙是證據的說服力不夠強，人們無法被說服。有些美國人會認為，像自己這樣的人不會吃動物內臟，這些食物適合社會經濟地位比較低的人吃。這時候，需要提供更多的證據。怎麼提供更多的證據呢？作者說，“有更多的人做同一件事或者說同一件事。”
這句話聽上去很簡單，好像只是在說人多力量大，但作者提醒我們，提供證據時，要注意兩個維度，一個是相似性，某人跟你的相似程度越高，他的經驗、偏好和觀點，對你來說就越有借鑑意義，他們提供的證據對你的影響就越大；另一個維度是多樣性，打個比方，如果有幾個人都喜歡看喜劇電影，他們不約而同推薦了同一部喜劇電影，那麼，你會把他們各自的推薦看作同一個訊號，沒有足夠的動力去看。但如果喜歡看文藝片的人，喜歡看恐怖片的人，也給你推薦了那部喜劇電影，這些具有多樣性的證據很可能會改變你的想法。作者說，“資訊來源既要與目標客戶足夠相似，又要彼此不同，這才是最完美的組合”。
我們來看勒溫他們是怎麼做的。還記得小組會議嗎？勒溫把家庭主婦們召集在一起，讓她們各抒己見，討論如何克服美國人不願意吃動物內臟的障礙。主婦們有很高的相似性，她們都是家庭裡的妻子和母親，同時，她們可能來自不同的社群，成長於不同的背景，這個群體也富有多樣性。當她們坐在一起，聽到彼此的解決方案和想法，這些討論其實就提供了補強證據。
與大力宣傳的無效做法相比，飲食習慣委員會採用的這種新做法，效果驚人，美國全國的動物內臟消費量增長了近三分之一，成功把美國人抗拒的食物變成餐桌上的一道美味佳餚。
總結
到這裡，《催化》這本書的精華內容已經為你解讀完了。由於篇幅有限，今天的解讀無法為你整體呈現書裡更多有趣的案例，詳細的解決方案，如果你希望能更好地促成改變，推薦你到得到電子書找來原書看看。
順著作者敘述，我們知道，想要改變別人的想法時，傳統的推動往往既費力又無效，在作者看來，一種更好的方式是成為催化劑，也就是要消除或減少對方面臨的障礙，讓一切加速改變。這本書總結了5個關鍵障礙，心理抗拒，稟賦效應，距離，不確定性，證據說服力不夠強，以及消除或減輕它們的方法。
最後，我還想說說，我怎麼用這些方法改變自己對跑步的想法的。我曾經試過各種以“推動”為核心的方式，勸自己跑步，但都無疾而終。看完這本書以後，我做了一個小實驗，成功在一週之內跑步了三次。我的主要障礙是心理抗拒和要求太高。過去，我會給自己下指令，每週必須有三天都跑步，現在你我都知道，這會引發心理抗拒，我還會把目標定得比較高，既然跑了，那每次至少都要跑5公里。在實驗階段，我給自己提供了選單，是每週一、三、五跑，還是每週二、四、六跑？到了該跑步的那天，我還會繼續提供選單，是做無氧運動還是去跑步？這樣就能確保運動目標不會無疾而終。跑步時，我用了書裡“從小目標開始”這個方法，先從跑10分鐘開始，結果每次都能跑滿5公里。
希望今天的解讀，也能幫你搞定障礙，實現改變。
