（觀察者網訊）《華爾街日報》10月22日發表題為《霍尼韋爾在中國的成功秘訣》的文章，文中主角是美國重要先進製造企業霍尼韋爾集團，以及該企業目前的全球高增長地區總裁，加拿大人沈達理（本名Shane Tedjarati，音譯為沙恩·泰德賈拉蒂）。
華爾街日報：《霍尼韋爾在中國的成功秘訣》
《華爾街日報》稱，沈達理在2004年接手霍尼韋爾中國，並花了近20年的時間改造這個“一度奄奄一息”的部門。而霍尼韋爾中國的營收也隨著中國經濟的發展一同增長，從3.6億美元增長到超過60億美元——佔到了霍尼韋爾集團全球收入的六分之一。他的策略便是讓公司“完全沉浸在中國的商業與傳統之中”，並且不迴避幫助中國企業實現政府設定的戰略目標。
沈達理說：“一點一點地，我們骨子裡就有了這種中國特色。”
他說，在自己30年前初到中國時，外國高管通常都是被空降到中國兩三年，不會深入接觸中國的文化、民眾和習俗，而他來到中國之後便致力於學習流利的中文。
沈達理還表示：“與當地官員建立個人關係，以保護霍尼韋爾不受過去幾年美中政治動盪的影響是有必要的”。
沈達理。（圖自《華爾街日報》）
《華爾街日報》提到，目前霍尼韋爾“遍佈中國的各個角落”，在上海製造航空電子裝置，在蘇州製造加熱系統，在南京製造醫療裝置，在天津製造工控系統，在武漢製造汽車渦輪增壓器。供應了從北京鳥巢體育場的廣播系統到西安秦始皇兵馬俑博物館的消防裝置等各類產品。
不僅如此，霍尼韋爾還在為中國商飛的C919客機提供零件與飛控和導航技術，這導致了一些來自美國的批評。但沈達理回應稱，像中國這種規模的國家一旦選擇發展航空航天事業，便是無法阻止的。美國公司應當參與並分享這種發展帶來的回報，而不是將自己排除在外。
不過，當沈達理2004年剛剛接受霍尼韋爾中國時，該公司在中國市場只是一個“邊緣角色”。
“第一天，我走進辦公室——我的辦公桌上有幾英寸厚的泥。”沈達理回憶說，當時中國經濟以每年10%以上的速度增長，可霍尼韋爾的在華收入幾乎沒有變化。“沒有人知道我們是否值得花費精力。”
不僅如此，當時霍尼韋爾的產品在市場上還陷入了被“山寨”的困境，其中汽車渦輪增壓器蓋瑞特（Garrett，當時是霍尼韋爾旗下的品牌）尤其“受歡迎”。沈達理說，蓋瑞特2004年在中國市場上起碼有一百個山寨者，其價格和效能分別是正品的40%和50%。
霍尼韋爾的汽車渦輪增壓器。（圖自華爾街日報）
面對這樣的情況，沈達理並沒有按照“標準做法”去採取法律行動，而是反過來去“山寨”那些“山寨品”。他注意到，他們這些“土”競爭對手們並不是在盲目地仿造霍尼韋爾的產品，而是會根據購買裝置的中國企業的反饋來生產本地版本。“我注意到這些人會去和購買者進行討論……我們做桌面分析，而他們的桌面就在購買者的製造部門裡。”
之後，沈達理要求他的團隊開發一種“基礎版”的渦輪增壓器，而價格只有同公司國際同類產品的一半。這一策略一舉扭轉了市場，將前述的一百名本土競爭對手淘汰至僅剩三家，併成為了霍尼韋爾的供應商。
這些經驗使得霍尼韋爾不再將中國視為一個外包基地，而是一個獨立的市場。泰德賈拉蒂開始將公司業績與本土競爭對手，而不是與其他跨國企業進行比較。他說：“我們研究當地廠商，說要比他們做得更好。公司變得充滿活力。”
沈達理的另一項工作則是整頓霍尼韋爾的銷售團隊。
他說，銷售人員都經歷過嚴格的招聘流程，但大多數面試都是美國高官透過手機來進行的。這導致能夠透過面試的人“都是英語很好、但對工業總銷售額沒什麼概念的人”。於是，沈達理取消了對英語水平的硬性要求，所有面試都用中文進行。美國總部有些高管起初反對這麼做，但當中國分公司的業績開始起飛時，他們最終接受了這一點。
沈達理承認，在中美關係惡化的前提下，企業面臨的環境已經變得“更受限制”，但他認為跨國公司在中國的全盛時期尚未結束。他表示，只要中美兩國的政治家都能專注於合作帶來的好處，深耕中國市場的美國公司仍然可以獲得巨大回報。
