文/Greg Petro
亞馬遜將加入其多年來一直在打擊的實體百貨商店行列的訊息，多少讓許多零售商感到意外。這家行業殺手級電子商務巨頭的市值今年已升至1.7萬億美元，儘管電子商務的整體表現繼續蠶食著市場份額，但傳統零售商的回應僅僅是關閉表現不佳的門店。瑞銀(UBS)分析師預測，到2025年，美國的實體門店數量將減少10萬家。現在，亞馬遜卻轉而希望自己開設實體店，出售服裝和家居用品等百貨。
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正如國際購物中心理事會(ICSC)的理事Adam W. Ifshin今年早些時候所說：“在電子商務領域，只有一家公司是重要的，那就是亞馬遜。他們在做什麼呢？他們在試圖成為沃爾瑪。”
亞馬遜進軍實體店對該行業意味著什麼？它能否在一個飽和的市場中提供足夠的差異化，從而在百貨商店業務中“出奇制勝”，甚至從當中分得一杯羹?
《紐約時報》(New York Times)在8月17日的一篇標題文章中稱，“人們現在在亞馬遜的消費額超過了沃爾瑪”，並指出這一里程碑式的事件證明“網路的未來已經到來。中國以外最大的電商公司已經取代了最大的實體賣家。”文章指出，雖然分析人士原本認為這一天會在不遠的將來到來，但疫情引發的電子商務繁榮加速了它的來臨。根據eMarketer的資料，亞馬遜在美國的電子商務銷售收入幾乎是沃爾瑪的6倍，“在美國線上消費的每1美元當中，亞馬遜會獲利41美分，而沃爾瑪僅獲利7美分。”亞馬遜的市場銷售主導了其線上產品，第三方賣家在亞馬遜平臺上做的生意比亞馬遜自己做的還要多。然而，這種模式相對於沃爾瑪的優勢是顯而易見的——亞馬遜在電商平臺上銷售的56%的商品不存在製造、庫存或租金成本。據推測，亞馬遜在開設實體店時將需要自己承擔一部分這樣的成本，而這有可能使競爭環境變得更加公平。
正如我以前說過的——並且我認為這句話值得一說再說，那就是：亞馬遜不是一家零售商。
亞馬遜是一家精通物流和科技的公司。
雖然亞馬遜一直是大多數零售商生存的巨大威脅，但在尋求更大的市場和資料主導地位的過程中，亞馬遜也引入了許多以客戶為中心的策略，坦率地說，這些策略現在已經成為行業其他公司的籌碼。該行業已經學會了快速靈活地實現能夠吸引廣泛消費者的服務，類似於Prime的會員計劃和免費、快速的送貨服務充斥著整個零售行業。然而，亞馬遜仍然在市場上佔據主導地位，因為它不僅擅長快速向消費者提供商品，更重要的是，它還擅長使用預測分析來準確瞭解消費者想要購買什麼，甚至在消費者自己想要購買之前。
由於亞馬遜受到數字和資料第一的思維模式的驅動，該公司將創新和改變實體領域，而且可能會向更好的方向發展。
消費者確實喜歡實體店，他們喜歡接觸、感受和與產品互動，即使他們現在會在許多實體店來為他們的下一次網上購物做準備和研究。
數字優先的思維方式將是亞馬遜商店從競爭對手中脫穎而出的關鍵。如果你在建店的時候已經知道你的頂級客戶最有可能是誰（例如亞馬遜Prime 的會員），他們住在哪裡，他們的訂單歷史，甚至他們流媒體播放的電影和音樂是什麼，那麼你就真正瞭解你的客戶的方式，而這種方式對許多零售商來說只能想象。亞馬遜擁有大量的“客戶之聲”資料集，並利用所有資料來銷售更多產品。想象一下，這種良性迴圈將如何在一個實體店中體現，想象一下亞馬遜透過與客戶的物理互動可以挖掘出多少資料。可以說，他們有機會創造獨特、高度個性化、高度數字化的店內體驗。
但是否存在一個臨界點?
亞馬遜能不能約束自己只是戰略性地擴大實體店的規模，提供有別於競爭對手的獨特體驗，或者他們會不會犯與許多其他公司相同的錯誤，只是簡單地建立大量的千篇的實體店?與此同時，亞馬遜的所有競爭對手不應該只是等著看會發生什麼，然後做出反應……那樣的話，等他們反應過來就太晚了。他們需要測試、學習，並對不同的方法和產品做出反應；他們還應該詢問客戶，可以透過什麼以及如何使自己與眾不同來保持影響力。
用預測性分析來推動從"客戶之聲"收集到的資料是零售業的未來——無論它是在線上還是線下。其他公司需要找到一流的合作伙伴，以前所未有的方式進行測試、分析和回應，因為他們真的是在為自己的生存而戰。
本文作者為福布斯撰稿人，文章內容僅代表作者本人觀點。
譯 Vivian
