也歡迎大家關注我的公眾號：方丈學習筆記
近期騰訊釋出了第四次戰略升級，在看完全文後有一個大大的疑問出現在腦海中，為什麼時隔兩年又做戰略升級？要搞明白這個問題除了要梳理之前的三次戰略升級外，還需要搞明白的問題是企業的戰略受哪些因素影響？針對這兩個大的問題以及包括的其中若干小的問題，近期做了部分思考，現將自己的思考分享出來，希望有機會跟大家交流、探討。
一、戰略受哪些因素影響？
戰略最早是在軍事中使用，在企業中的概念基本沒有一個標準的定義，例如波特的五力模型，特勞特的定位等都屬於企業製作戰略的工具，那麼企業的戰略具體是受哪些因素影響了？要回答這個問題，我試著回到企業最基本的價值做思考，一個企業存在的意義和價值就是為社會，為顧客創造價值。那麼顧客的需求應該是決定戰略的一個因素，另外企業在社會上生存，除了有顧客外，還有競爭對手，還有上下游的供應鏈、服務商等生態夥伴，除此之外企業的生存還涉及到政策、經濟等社會環境的影響，這些都會影響到企業的戰略，說這麼多，貌似還是很混亂，是否有簡潔的表達方式了？俗話說“文不如表，表不如圖”，我畫了個圖，這樣看上去更直觀。
二、騰訊前面三次的戰略升級做了什麼？
第一次戰略升級：2005年BU化
2005年以前，騰訊採用的是職能式組織架構，主要分為渠道、業務、研發和基礎架構部門，另設行政、人力資源、內部審計、資訊等職能部門。當時的核心產品是QQ。職能式管理簡單，只有單一產品的情形下，職能式能發揮最優作用。而到2005年，騰訊早期投入的無線業務、網際網路增值業務、遊戲、媒體等都得到了很好的發展。職能式的管理模式已經無法滿足公司的發展需求。因此做了第一次調整。
第二次戰略升級：2012年BG化
2012年是中國網際網路的分水嶺，手機QQ的訊息數第一次超過了QQ，大多數使用者的主要時間開始花在手機上。而此時的，QQ散落在三個部門。QQ、無線QQ、QQ上的增值服務和SNS（社交網路服務）業務三個板塊各自為政，內部協調成為一個大的問題。不合理的業務單元劃分嚴重拖慢了速度，導致功能無法快速上線給使用者使用，使用者體驗被忽略，無法適應移動網際網路時代的競爭。為了減少部門間的扯皮和惡性競爭，做戰略升級，做第三次架構調整，BG（事業群）化。
第三次戰略升級：2018年新的進化
進入ABC（AI、Bigdata、Cloud）時代，騰訊在AI、大資料、雲計算等方面的新技術應用紛紛落地，騰訊需要更多ToB的能力（此時To B業務在逐步升溫，To C業務紅利增長在放緩），要在組織架構上進行從內到外系統性的梳理。
圖片來源：時氪分享
三、騰訊的第四次戰略升級講了什麼？
文章整體分為兩大塊，上篇是往哪兒去？包括缺失的藍圖、重回碰壁之處、以及一家公司的底座三個部分。下篇是從哪裡來？包括終於知道要做什麼、打造線上募捐資訊平臺、進入鄉村的方法和十字路口四個部分。上下篇這幾個部分描述的主要內容是什麼？我做了個簡單的總結，
缺失的藍圖：騰訊管理層透過開會探討，最終確定當下騰訊缺失的藍圖是“推動可持續社會價值創新”（起因是受2020年疫情影響，不同部門員工在做公益時的積極工作態度，讓管理層有了相關的思考）。
重回碰壁之處：在大家找到缺失的藍圖後，發現要解決到底要做什麼，以及怎麼做的問題時，爭論非常激烈，因為沒有一個清晰的路徑可以做參考（騰訊已經成長為一家世界級的企業，無法找到對標的企業做參考，就像華為說的進入無人區，只能自己探索）。
一家公司的底座：缺失的藍圖“可持續的社會價值創新”，應該與消費網際網路、產業網際網路一起成為騰訊所有業務的底座，必須向下紮根和其他板塊有連線，有互動，有支援才有可能成長。基座之上是公眾應急、基礎科學、養老科技、公益數字化、鄉村振興、教育創新、碳中和等。
終於知道要做什麼：這部分內容回顧了騰訊從2002年開始就做公益的經歷，在一步步的探索中找到作為一家技術型公司做騰訊公益，透過線上捐贈來幫助公益組織募集資金，用來解決社會問題，例如在汶川大地震時與壹基金合作。
打造線上募捐資訊平臺：找到線上做公益的方法和價值後，為了更好地幫助公益組織擁抱網際網路，騰訊推出99公益，藉助“99公益日”，騰訊公益的捐款數字又上了新臺階，從5年1個億，到1年5個億。
進入鄉村的方法：無論是網際網路最後的使用者群體，還是做公益，騰訊都得找到進入鄉村的方法，受2014年網際網路+的啟發，騰訊負責為村的人員找到了進入鄉村的突破口，以銅關村為突破口做出樣板點，得到《人民日報》的報道，順利進入了大眾視野。
十字路口：在做出99公益，為村等產品後，騰訊公益再度出發，一方面繼續深入鄉村尋找新的可能，另一方面在學校進行創新實驗，暢想著打造一個公平普惠的線上教育平臺。
四、四次戰略升級與戰略因素之間有關係嗎？
第一次BU化，本質上是騰訊在使用者需求驅動下，上線的新業務得到了快速的發展，從而帶來的組織架構無法滿足業務繼續高效發展的需求。
第二次BG化，一方面在2007年智慧手機的推出（環境變化），人們使用手機的頻率越來越高，通訊網路在2011年開始建設4G網路，在擁有更高的移動頻寬情況下，使用者使用智慧手機會越來越多（使用者需求變化），在移動網際網路時代需要企業更高效的服務使用者，騰訊分散的BU組織需要進一步BG化，才能更好的服務使用者。
第三次新的進化，在ABC（AI、Bigdata、Cloud）時代，騰訊要突破產業網際網路市場，本質上是使用者需求由之前的消費使用者變為行業使用者（使用者需求改變），騰訊要更好的服務好行業使用者，必須做出升級調整。
第四次戰略升級，推動可持續社會價值創新，更好的服務公眾應急、基礎科學、養老科技、公益數字化、鄉村振興、教育創新、碳中和等領域，一方面為了更好的服務產業網際網路的行業使用者（深挖使用者需求，行業使用者需求與消費使用者需求差異巨大），更好的深入研究行業，需要讓企業的各個業務面與之融合，促進整個公司的升級，另一方面，蘋果、微軟、谷歌等科技公司在碳中和的服務中已經走在前列（Apple(蘋果)和Microsoft(微軟)分別於2020年1月及7月宣佈2030年實現100%碳中和(淨碳足跡為零)，可以理解為競爭對手已經先一步做出了調整），騰訊作為一家全球級的科技企業也需要及時做出調整。
