注：本文不是專門寫小ck，而是寫高品質包包和鞋子品牌，小ck是最後的落點；
站在3、4線城市的購物中心或商業街，周圍掃一眼，總能看到幾個揹著LV包包的女人在閒逛，這是什麼原因呢？
站在1、2線城市的購物中心或CBD，周圍看一天，你也很難看到1個揹著上海灘包包的女人，當然啦，背端木良錦、ABR、王大龍等品牌包包的女人，你也看不到，這是什麼原因呢？
不知道ABR和王大龍是什麼品牌沒關係，這兩個是我編的，換成你的品牌logo就行，在消費者眼裡，你的品牌沒有群體共識，叫ABR、王大龍、LBV、COBY沒什麼分別；
LV的運動鞋，1萬元/雙也有大把人買，可一旦摳掉鞋面的LV，換成你的品牌logo，1千元都不一定好賣，這是為啥？鞋的品質和款式都是一樣的呀！
這是品牌顧客群體共識的力量，也可以叫品牌力。
一、顧客群體共識（品牌力）
群體共識的力量有多大？這要看品牌凝聚了某個群體多少顧客的共識，群體體量越大，在這個群體中的能量就越大，舉幾個例子；
1、羊絨衫——時裝從業者的羊絨品牌共識是Loro Piana諾悠翩雅，中國老太太的羊絨品牌共識卻是鄂爾多斯，兩個品牌在各自群體中都有較強的共識；
2、豪華車——中國車主的豪華車共識是賓士、寶馬或奧迪，對大眾的共識是經濟適用型，大眾推出的豪華車輝騰沒有群體共識，配置再好也賣不出去；
3、包包——BV包是有一定行業地位的，但在中國，LV的共識群體要比BV多得多，你能看到滿大街LV，卻很少看到BV，這就是LV的群體共識；
LV在中國凝聚群體共識，花了至少十幾年，這十幾年，LV透過店面、廣告、媒體、顧客、明星等各種方式告訴我們，LV是身份與地位的象徵；
LV販賣的東西當中，包包和鞋子只是個載體，核心是附加在包包和鞋上的那個logo凝聚的群體共識；作為LV的供應商，你能賣的，僅僅只有那個載體——包包和鞋子
二、新群體共識（新品牌）
LV幾十年時間凝聚了部分群體共識，供應商出身的新品牌沒法比，那麼換條賽道，去凝聚2000元鞋子客人的群體共識行嗎？價格是LV的5分之1呢；
想法很好，早就人這麼做了，奢侈品牌5分之1的價格，這個層級有個專屬名詞——輕奢品牌，如MK
拿圖中銷量第一的MK老爹鞋來說，MK標價2500元，成交價1350元，你的品牌XXX也標價2500元，你打算幾折賣？MK賣出1000多雙，你覺得XXX能賣出多少雙？
輕奢品牌可不是隻有一個MK，況且還有大量品牌不叫輕奢，凝聚的也是輕奢層級的群體共識，例如ECCO愛步，ECCO的抽樣資料顯示，其成交價“頭部”正是2000元（1999）；
輕奢層級的品牌已經非常多了，MK和ECCO所面臨的競爭異常激烈，加上外部疫情影響，社交需求大幅降低，社交品牌的日子普遍不好過；
拿MK來說，不知是清庫存還是沖銷售？品牌降級正在進行，鞋子成交價“頭部”已經到了千元左右；
MK也花了十幾年時間凝聚群體共識，在輕奢層級有一定的行業地位，尚且如此艱難，新品牌能從他們牙縫裡搶到多少肉吃？即使再熬上十年，新媳婦能熬成婆麼？能將ECCO和MK熬死麼？
那麼供應商品就沒有出頭之日？有
三、產品共識優先
作為高品質供應商品牌，強項是產品，弱項是品牌，你的品牌形成群體共識之前，品牌logo附加值是負數；
如果有100人願意花1000元買你的鞋子，貼上logo之後，還願意花1000元的人不會超過10人，因為，沒有群體共識的品牌，約等於雜牌，對於社交商品來說，雜牌是減分項；
所以，供應商品牌的策略是：先凝聚產品共識，讓一部分客人因為產品變成忠誠顧客，這批客人是後期共識轉化與品牌升級的根基。小CK就是從產品共識開始的；
CHARLES & KEITH品牌logo，讀得出+記得住的顧客沒多少，靠產品凝聚起的群體共識，讓他成為購物中心的流量擔當，租賃條件好過大部分品牌；
小ck的店鋪（場）雖說不是多麼高階，也算得上大氣和上檔次，和輕奢品牌一個級別；小ck的產品（貨）與輕奢品牌比起來也毫不遜色，價格只是輕奢的30%左右，這意味著小ck是城市社交女性的最大公約數；
作為社交品牌，小ck既可以是“高階女性”的最低配置，也可以是“中層女士”的常規搭配，還可以是“大眾女孩”的基本尊嚴；它是受眾面最廣的社交品牌，至少凝聚了3個客群的群體共識；既能開在永珍城和太古匯，也能開在萬達廣場與吾悅廣場......
四、共識轉化/品牌升級
產品形成的共識很難有記憶點，必然要將產品共識轉化為品牌共識，轉化的過程是這樣的：
1、“XX家的產品很好”——為產品而來，因為相信產品，從而相信這家店；
2、“XX家的產品很好”——為品牌而來，因為相信品牌，從而相信這個品牌logo後面的店鋪和產品；
產品共識，轉化為品牌共識（1到2），是建立在顧客重複消費基礎之上，這就需要品牌方連續提供這一品質與價格的產品；
共識轉化完成之前，品牌logo附加值是負數，要讓品牌logo附加值轉正甚至溢價，就必須進行一輪或多輪的品牌升級（小ck沒做品牌升級），以MK抽樣資料為例：
1、抬高底線——透過一輪或多輪操作，砍掉900元以下所有產品，將底線抬高到900甚至1000元之上，這會損失一點業績，過往經驗看，不超過3%；
2、頭肩右移——透過精準的競品調研與商品管控，將“頭部”拉到1500元以上，左右“雙肩”分別拉1200元與1800元附近；（注：數字不可生搬硬套）
有人會說，打折都賣不掉，你還想抬高底線，怎麼可能？
抬高底線和提價，約等於品牌升級；
低折銷售和降價，約等於品牌降級；
五、社交品牌下限：不降級
《奢侈》一書中提到，將LV做成全球奢侈品牌的天才有兩個絕招，其中之一就是“控制所有發貨”
你可能會啞然失笑，控制發貨能算什麼絕招？那不是商品經理乾的活麼？
- 品牌為什麼會降級？因為打折
- 品牌為什麼要打折？因為庫存
- 品牌為什麼有庫存？因為發多了
- 商品為什麼發多了？因為沒控制發貨
控制所有發貨就能控制庫存，控制庫存就能控制折扣，控制折扣就到確保品牌不降級，不降級是社交品牌的底限，經常降級的品牌是沒有品牌溢價的；所以你會看到一些現象：
- 腳踏車沒人要也絕不打折，強行配貨正價賣（愛馬仕：這個我熟）
- 幾乎每年都燒掉大批庫存，也不低折銷售（Burberry：在說我麼）
- 搞再多會員卡促銷活動都沒用，還是提價管用（星巴克：有這事兒？）
想要獲得品牌溢價的社交品牌，必須進行品牌升級，而升級之前卻需要控制折扣與庫存，確保品牌不降級；
折扣和庫存控制好了，沒有業績和利潤怎麼辦呢？
作為供應商新品牌，品牌logo附加值是負數，只能從產品入手，那麼奢侈品牌的30～50倍倍率跟你沒關係，輕奢品牌（MK和ECCO）的10倍倍率你也別想了，3～5倍才是你的定價區間，你的業績爆發點在這裡，小ck就在這裡；
想販賣品牌溢價？1要爆業績來創造利潤，2要控制庫存與折扣，3要保住品牌不降級，4要一輪又一輪的品牌升級，5要持續強化群體共識......1～5項要一直做好了，才有收割品牌溢價的資格；
總結：對LV等奢侈品牌的供應商所創品牌來說，奢侈級和輕奢級沒有群體共識，先從產品共識入手爆業績，再管好庫存與折扣，後面慢慢做共識轉化與品牌升級吧。
