張峰認為，數字化是一個基礎的能力，但不能解決所有問題，一家零售企業最終是要把銷售增長做起來，不能本末倒置。

文｜《中國企業家》記者 劉煒祺

編輯｜米娜

頭圖攝影｜肖麗

一臺膝上型電腦、一個水杯、一隻筆筒，散落著擺放在空蕩的桌面上，四五盒名片堆砌在桌子一隅，容納著上百人的偌大辦公室角落裡，緊靠窗邊的這張辦公桌，毫不起眼，會讓人以為這裡坐著一名普通程式設計師。但實際上，這是Dmall（原多點Dmall）總裁張峰的工位。

作為一名擁有2300多名員工的企業管理者，張峰沒有自己的辦公室，而是選擇跟其他員工坐在一起。在他看來這是一件極平常的事情，因為“很多新公司都這樣”。

張峰本科畢業於華中科技大學，學的是計算機科學與技術。作為一名理工男，理智、理性是他對自己性格的描述，寡言少語又極其低調是身邊人對他的普遍印象。他在接受《中國企業家》專訪時形容自己：“沒有什麼特殊的愛好”“沒做過什麼太沖動的事情”“沒有什麼太崇拜的偶像”。

生活上秉持“極簡主義”的張峰，在過去6年，帶領多點Dmall（科技）（以下簡稱多點）這家企業為零售業數字化轉型搭建起復雜的系統。他們試圖把傳統零售這座舊城解構重構，重新建起數字化的新城，解決當前傳統零售存在的一些痛點，提高行業效率。

另一方面，物美集團的掌舵人張文中博士同時也是多點的創始人。自誕生起，多點就被打上了物美的烙印。但實際上，多點自創立起，就一直獨立發展。

今年11月19日，張文中在回答這兩家公司的關係時表示，物美和多點是兩家完全獨立的企業，從股東結構上來說，也完全不一樣，多點的股東包括IDG、騰訊、招銀國際、聯想創投等。

“我們和物美最大的相同點，就是都要和文中博士開早會。”張峰提到，在物美，張文中博士倡導每週一到週六8:30開早會，並堅持了幾十年。如今，這一工作習慣在多點依舊延續著。

對張峰而言，張文中是導師般的存在，給了他很多公司治理和團隊管理方面的建議。“他的零售經驗，對整個業務的理解，以及技術改變零售的初心，給了我們非常多的戰略層面的輸入。”

如何改造線下商超？

身為多點的創始人之一，張峰本人與這家公司的整體風格十分契合：技術、理性、不性感。

談起過往的經歷，在張峰口中，你很難聽到熱血沸騰的個人奮鬥史，又或者跌宕起伏的商業故事。但各種技術術語或商業資料，卻信手拈來。

張峰。攝影：史小兵

在多點之前，張峰曾有過一段創業經歷。當時他看到一些線下實體零售的機會，尤其是3C方面。於是在2004年，他成立了天祥永通科技有限公司，一個專門售賣各大品牌3C產品的線下實體零售店。

但到了2011年前後，京東等線上平臺的崛起，讓他看到了標品線上化的趨勢。加之當時隨著人力、房租成本的不斷上漲，張峰判斷，使用者消費習慣會很快發生變化，長期來看，他的門店會遭受較大的市場衝擊。於是，他賣掉了公司，轉身去了美國南加州大學攻讀MBA。

2014年年底，學成歸國後，張峰發現，隨著網際網路的發展，移動支付的普及，使用者線上的需求明顯增加，萬物到家、標品線上化逐漸成為趨勢。而標準化相對不足的生鮮品類，成為零售行業創業者眼中的“最後一片藍海”。

這一年，線上生鮮平臺美菜網、每日優鮮相繼成立。次年3月，阿里巴巴旗下生鮮電商盒馬鮮生成立。一時之間，各方扎堆入局線上生鮮戰場。

同樣看到這一市場變化的張峰，也在思考生鮮零售實體店的出路到底是什麼？在這個過程中，他發現生鮮作為易耗品，在物流成本上存在一定的痛點，所以需要一個離使用者比較近的網點去提供服務，才能使履約成本降到較為合理的水平。這個網點可以是新店，也可以是老店；這個店可以開門營業，也可以不開，但必須要有這樣一個地方，能夠在時效上滿足使用者的即時需求，也就是所謂的前置倉模式。

如果從網點這個層面去考慮，哪種型別更能滿足最廣大老百姓的需求？張峰的答案是傳統超市。和商超合作，最佳化複用門店，並對門店進行數字化改造，同時滿足線上線下一體化的消費者需求，這是多點所選擇的店倉一體化模式。

在中國市場上，零售行業有明顯的地域性，無法形成行業壟斷，所以存在很多規模不大的傳統超市品牌，且數量眾多。雖然不同城市、不同型別的門店的線上佔比也不同，但此時，它們都迫切需要具備線上的能力。

如果對比阿里巴巴改造高鑫零售，亦或永輝數字化轉型的歷程來看，從人力、物力、財力來衡量，大量的中小傳統零售商，都不具備完全憑藉自身實現數字化改造的實力。

有數字化改造需求，但難以單打獨鬥解決，這讓張峰以及多點團隊看到了商業機會。“數字化能力如果能共用的話，就可以把成本攤薄，我們希望能夠為它們提供這樣的能力。”

於是，跟傳統超市進行合作，成為多點探索其商業模式的一個重要方向。從複雜的商超業態開始，如今多點服務的業態已經包括便利店、折扣店、DTC（直接面對消費者）品牌商等連鎖零售。

渠道變革的取捨難題

經過半年的籌備，2014年底，多點這個創業專案基本確立了。

創業初期，整個團隊只有二三十人。張峰迴憶，那段時間千頭萬緒的，加上人手又少，通常是白天忙完手頭工作，晚上回去加班開會到凌晨一兩點，所以他們都笑稱這段經歷為“夜總會”。

確立專案、梳理商業模式、搭建系統，連續幾個月的高速運轉後，在2015年4月1日，多點APP北京站正式上線了。“短時間上線，儘管壓力大，但上線後效果很好，我們決定加速拓展生意。”張峰稱。

攝影：肖麗

創立之初，多點就獲得了IDG資本1億美元的天使輪融資。投資到位後，從4月到6月，多點進入擴張期。張峰迴憶，到6月底，幾乎把整個北京的業務都拓展到位了，“現在來看，這是非常快的速度”。

這一年，多點覆蓋了全國20多個城市。但這種快速擴張，很快就帶來了問題，比如盈利模式不清晰，模式沒有跑通。經過短暫震盪後，多點開始收縮戰線，調整業務方向。最終，團隊經過反覆討論，決定將主要力量集中在北京市場。改變經營策略的多點，業務方向更加務實。公司將物美當作“試驗田”，從技術、商品、庫存、倉儲等各個方面去深耕，不斷探索線上線下一體化運營，試圖去走深度合作的路徑。

自2016年，馬雲在雲棲大會上首次提出新零售後，整個零售行業就颳起了新零售風。除了盒馬，蘇寧、銀泰百貨、三江購物、百聯集團再到大潤發，阿里的新零售版圖不斷擴大。傳統零售商永輝，也順勢入局，在獲得騰訊投資後，戰略步伐也更加激進。除此之外，京東、美團也加入了新零售戰場。

在新零售浪潮的衝擊下，線下傳統商超轉型線上的需求更加迫切。

看到機會的多點，在2017年年底打磨完系統，開始幫助物美之外的客戶解決數字化痛點。最初是武漢中百，隨後，多點合作的商戶逐漸增多。在這個過程中，多點的基礎技術能力進一步最佳化，逐漸最佳化成全面的解決方案，在零售作業系統Dmall OS的基礎上發展出零售聯合雲。

2019年被稱為多點的決勝年，經過4年的發展，多點的數字化解決方案在合作商家中開始進行系統全面切換。

但這個過程並不一帆風順，據張峰迴憶，他們做的很多創新中，不乏失敗的案例，這是一個不斷試錯的過程。

比如線上線下經常會有“打架”的情況出現。當線上做促銷時，通常會突然湧入大量訂單。對於店鋪運營人員來說，要同時滿足線上使用者和線下使用者的需求，當人員、服務能力有限時，就會爆發出很多問題。“如果忙不過來，一些店員甚至會有牴觸心理。”張峰稱。

外部同樣也有很多“噪音”。近幾年，零售渠道變化非常快，前置倉、社群團購等新模式層出不窮，“零售賽道非常熱鬧，也很擁擠，每天都有新東西出來”。

在這種情況下，張峰認為，企業更要分清什麼是企業的基礎能力，什麼是創新業務，“數字化基礎能力要夯實好，那些渠道變革，比如大店、小店、會員店，我們要切割清楚，這些具體的渠道變化，有了基礎的數字化能力之後，就能由商家發揮所長去應對了。”

他認為，多點提供的數字化能力，是類似於水電煤的基礎設施，未來會有越來越多的新開門店帶著數字化基因出生，基於雲端的商業SAAS系統會成為開店的原生配置。而品牌和渠道界限正變得越來越不清晰，渠道的變革未來還會加快。

數字化不能解決所有問題

2019年，多點開了一個重要會議，堅定線上的O2O業務不是公司的重點。“在服務傳統零售商的過程中，很多需求都是增加一個線上銷售渠道，剛開始我們是滿足客戶的需求。但到後來，我們更加清晰，數字化不僅是幫商超做O2O，應該在門店整體數字化的基礎上，做全渠道的增量，只有這樣，才能讓門店有更強的自驅動，去服務好使用者。”

攝影：肖麗

張峰直言，數字化是一個基礎的能力，但不能解決所有問題，一家零售企業最終要把銷售增長做起來，不能本末倒置。“我們經常說，要全面擁抱數字化，徹底地迴歸商業本質。”

為幫助店鋪銷售增長，提高整體效率，多點團隊打通了資料和業務中臺，幫助門店利用資料驅動來管理好員工、商品，甚至再造流程、標準等，融入行業的最佳實踐。

在拓展客戶過程中，多點團隊最常遇到的阻礙是企業一把手對數字化的理解與決心。“數字化是一把手工程，但目前大家對數字化的理解是參差不齊的。”張峰坦言，數字化鏈條較長，改造的過程中會有很多的微創新，通常需要很長時間才能沉澱出一些效果。如果一把手改革的決心不堅定，專案很難進展下去。“數字化不僅僅是核心技術，更是一種思維模式、一種工作方法，推行時一定會對原有的組織、流程、運營進行解構和重構。”

目前，多點已與120多家連鎖零售商、品牌商達成合作，覆蓋4個國家和地區超15000家門店。

未來，海外市場將是多點重要的戰略方向。“去海外，就是在打破了舒適的邊界，現在我們在東南亞、歐洲都已有一些合作，海外市場有很大的拓展空間。”張峰稱。