導讀：編者按：十四五規劃綱要以專門章節論述智慧城市，賦予其前所未有的重要地位，也帶動起全國各地智慧城市建設的新一輪熱潮。 過往的智慧城市建設與宣傳，往往給公眾霧裡看花的感覺，100位專家有101種對智慧城市定義，眼花繚亂的陌生名詞，在公眾與業界之間壘起了一道溝通之牆。 深耕政企業務的華為，基於建設實施過程中沉澱的經驗，對智慧城市則有獨到的理解與詮釋。 近日舉辦的博鰲亞洲論壇首屆經安大會（全球經濟發展與安全論壇大會）期間，圍繞智慧城市建設的道（架構、組織）與術（技術、系統）這一主題，觀察者網小編對華為企業BG全球政府業務部總裁嶽坤進行了採訪。
【採訪/觀察者網 李沛 編輯/周遠方】
觀察者網：嶽總您好，我們注意到您近期的公開演講中，對城運中心（城市執行綜合管理中心）評價很高，“一網統管”理念的機構載體—城運中心，是否可以理解為是智慧城市建設在流程和組織上，業已形成了一種最佳實踐？
嶽坤：你好，城運中心，我認為的確是一個具有劃時代意義的組織，我們做資訊化系統和專案很多年了，智慧城市這個概念自IBM提出開始，已經有十餘年時間了，同時期，應急、公安、教育、醫療等各委辦局條線，相繼都有了它的智慧系統，應該說這些智慧系統在過去都發揮了很大的作用。
現在的眼光看，這些系統可能還不完善，但是我們從歷史唯物主義出發，當時歷史條件下，這些系統無疑是最佳選擇。這也是我與很多原有系統的使用者建設者溝通時，很強烈的感受，沒有這些系統的基礎，也談不上今天的資訊化、雲計算、資料打通。沒有煙囪哪來資料？沒有資料又哪來打通？
比如我們看到這些年，各地智慧城市建設中也出現了很多組織創新的探索，比如說大資料局，有的地方叫大資料中心，有的地方叫政數局，這些機構都發揮了打通煙囪，把資料橫向彙總的巨大作用。
正是系統上雲資料上雲的熱潮，破解了資料打通的技術瓶頸，就像我們先把鐵路修通了，至於列車在上面如何執行，就要看下一步組織和流程的創新，但大資料局等組織的貢獻，是一個前提。
接下來再說城運中心，它起到第一個作用，就是把這些資料打通後，它實際上扮演著使用者的作用。
你們有機會的話，可以去上海，去黃埔等各區城運中心看一看。
曾經各地智慧城市建設形成很多“參觀專案”，就是有人來參觀時啟動，參觀團走了就關機，實際用的系統和參觀的是兩回事，但是像黃埔區城運中心，他是實打實7X24小時有人值班，所有的工作流在上面跑，從一個“看”的系統真正變成一個“用”的系統，特別像我們有一些大型企業集團的總控室，執行動態彙總到這裡，哪裡出現需要響應的事件，值班人員可以按預案和預授權，透過這個系統進行指揮排程，分發指令。
城運中心第二個作用，是破解了“買的人不用，用的人不買”這一難題，城運中心成立以後，作為使用者，他們在用的時候就琢磨系統該做成什麼樣子，用的人和買的人結合起來，能提供很有價值的反饋和改進意見。
還有第三個作用，就是說我們在整個智慧城市規劃建設過程中，在頂層設計上規劃“構成”可以相對粗一些，給城市更多自發“生成”的空間，而城運中心的工作團隊作為每天用的人，每天想的人，會有很多主觀能動效能夠發揮出來，成為構成和生成這兩種機制的結合點，未來它是有生命力的，它會不停的發展演化，這是我對城運中心的看法。
觀察者網：能否分享一下華為在推動‘一網統管’落地上，給您留下深刻印象的案例？
嶽坤：案例就很多了，比如說12345市民熱線，一般受理來電之後會出現一個問題， 接線員A認為應該一號部門處理，而派給接線員B，B根據自己對規則的理解，認為應該二號部門處理，現在法律法規很多，每個接線員理解不一樣，派發工單就容易有爭議。
所以我們在白雲區做了以下實踐：把相關的法律法規讓機器學習，學完以後上線一個機制：收到需求後機器粗篩一遍，篩完之後機器提示85%的可能性應該是某業務部門處理，這個時候再由人工複核一下，基本上百分之八九十的情況下機器判斷是準確的，這樣我們就能使人的處理效率提高很多，我記得他們以前光是接線員就十幾號人，現在兩個人就行了。
還有的12345熱線分撥、排程都做到了自動智慧分配，有了IT系統承載，效率是不一樣的。
現在很多地方，都可以把12345的時效從受理到處置，做到三小時，這是一個很不容易的事情。為什麼可以做到三小時呢！因為資料和流程在系統裡自動跑，而不是人在跑。
另外，有系統自動處理以後，在整個處理過程中是留痕的，哪個環節處理時間是多少，精通行政事務流轉的“老法師”去判斷，就很清楚哪裡需要改進。
觀察者網：您提到的政府裡“老法師”，對每個行政事務處理環節需要多少時間，能給出比如兩個小時之類的標準，這很類似於企業軟體領域所講的行業知識或者專有知識，那麼我們在實施智慧城市專案的時候，是不是也面臨如何梳理這些專有知識的挑戰？
嶽坤：一方面我們確實要把政務運轉中的很多專有知識，探索用系統體現出來，另一方面也需要業務流程的再造和打通。
觀察者網：華為智慧城市方案裡特別強調諮詢，實施和運營這三塊是並駕齊驅的關係。是不是可以理解為華為面向政府業務的服務團隊分工在調整，加強諮詢和運營的力量？
嶽坤：華為企業文化，第一句話就是以客戶為中心，也要求我們的夥伴以客戶為中心，一網通辦也好，一網統管也好，任何一個企業，要單獨把一網通辦或一網統管這個事全乾了是有難度的。因為這是一個跨領域的複雜系統，我們的合作伙伴可能在城管，在環保等垂直領域做了很多年，做得也非常好，大家都是認可的，但是一個專注做a領域的合作伙伴，突然說我把bcd也都做了，其實對他是有很大難度的，依靠我們現有合作伙伴的架構很難完成。
所以我們目前針對三個跨領域系統：一個是智慧城市，一個是智慧財政，還有一個是智慧機場，華為公司將會跟夥伴一起，從客戶的需求出發，到解決客戶的問題作為閉環，共同探索去做好這些工作。
我們從客戶的需求出發，到解決客戶的問題，就會發現客戶的需求要透過諮詢來生成，很多客戶不一定能夠搞清楚自己的需求是什麼。諮詢就是不停的啟發你，找出你最根本的需求是什麼，你為什麼有這個需求，這個過程其實很重要。
諮詢以後，根據客戶需求確定架構，把功能模組組裝起來，這個叫整合，整合之後再幫助客戶做到會用，就是輔助運營。
所以我們在諮詢、整合、輔助運營三個領域，會去做一個嘗試。諮詢的時候，有諮詢的夥伴，整合的時候有整合的夥伴，輔助運營有輔助運營的夥伴，都是領域內優秀的、客戶很認可的夥伴，一起做好客戶服務閉環。
華為公司做諮詢-整合-輔助運營的核心，是為了更好的做好“被整合”，我們客戶的需求現有合作伙伴無法滿足的時候，就需要華為來把夥伴們的能力串起來，歸根結底是為了更好的服務我們的客戶。
