喜家德成立十多年，一直以來堅持只做餃子，如今在全國有將近600家門店，8000多名員工，成為水餃品類中的領軍品牌，在餐飲行業的江湖裡，擁有了一席之地。
它是如何從1家店一步步走到今天的？
01
聚焦品質，只賣5款水餃
近年來，國內餃子業開始從零散的街邊小店開始逐漸品牌化、連鎖化，品類也不斷髮展變化。
在如此激烈的市場競爭中，不進則退，十分考驗經營者的管理智慧。
對此，喜家德做了許多努力，主要集中在以下幾點：
1、統一化
喜家德的門店在裝潢設計上摒棄了多樣化的色彩和色調，採用最直觀的紅色系，使其能在一眾的餐飲門頭中脫穎而出。
木製的紅漆桌椅、鏤空的廚面櫃檯、牆壁上鐫刻著的餃子工序、熒屏上播放著的選材工藝....在每個細節上喚醒了消費者對餃子的味覺記憶。
大店空間、透明廚窗的空間體驗感、整體的色調中營造出喜慶、溫馨的感覺，也成為了公眾去喜家德消費的原因之一。
2、標準化
喜家德創始人、董事長高德福認為：“一個連鎖餐飲企業離不開標準，沒有標準那就是小吃部。”
從餃子的大小、重量到餡料的製作工序，再到擀麵杖的尺寸都有嚴格的規定。甚至為了保證麵皮的質量，還專門研製出了“餃子皮透視儀”，用以觀察麵皮的均勻程度。
近乎偏執的流程細化也讓喜家德真正做了餃子品牌的完全標準化。而喜家德在2006年建立的城市中心廚房模式，也是可圈可點，且形成了一套獨立的集約化、標準化的操作模式。
3、少而精
當其他餃子品牌都在走大而全的多品類路線時，喜家德卻反其道而行之，堅持以5款水餃闖天下。
究其原因，在於只賣5款餃子能讓產品打磨更細緻，可以把浪費和出錯率降到最低，同時極大地提升了門店的運營效率，也增加了單店的銷售額。
透過走精品水餃路線，喜家德迅速從眾多的水餃店中脫穎而出，不論是取材的精細、製作的工藝手法、還是裝修的風格，都可以讓消費者很容易就記住這個品牌。
但思路再好，也得人去實現。要知道，連鎖經營最大的難題就是人才。所謂門店的複製，其實就是人才的複製，特別是店長。這也是很多連鎖企業在快速擴張中常面臨的難題。
對於喜家德而言，同一個位置同一家店，一個普通的店長和一個優秀的店長，不同的管理水平之下，帶來的業績反饋是完全不同的。
02
高度利益捆綁來自於“358”合夥人模式
喜家德更令人稱道的是它的“358”合夥人模式。
高德福說過，“未來的事業將從僱傭制變成合夥人制，企業提供一個平臺，大家依託平臺提供的資源和機會，成長為企業合夥人，不再是單純的打工，而是自己給自己當老闆 。”
喜家德的店長不僅可以分享利潤，還可以成為合夥人，物質激勵和榮譽激勵雙管齊下，形成高度統一的利益捆綁。 那麼，喜家德的“358”合夥人模式究竟是怎麼樣的呢？
第一，3就是3％，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得3％乾股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
第二，5就是5％，如果店長培養出新店長，並符合考評標準，就有機會接新店，成為小區經理，可以在新店入股5%。
第三，8就是8％，如果一名店長培養出了5名店長，成為區域經理，並符合考評標準，再開新店，可以在新店投資入股8%。
最後，20就是20％，如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，此時就可以獲得新店投資入股20％的權利。
這種方式極大地調動了店長培養人的積極性。並且店長與新店長之間，利益相關，溝通成本極低。
此外，對於公司職能管理層，也根據不同的層別並設定考核標準，達成考核標準，即可參股新店獲得投資收益，佔比大概2－5％。
這種模式下，店長不僅可以分享利潤，而且成為合夥人之後，實際上也是門店的經營者和投資者，極大激發員工的積極性。
另一方面，員工入股，不僅解決了喜家德一部分新店的資金問題，真正將店長與總部綁在一起，還調動店長培養人的積極性，將店長與新店長之間形成利益共同體，避免不必要的競爭。
在這樣的機制下，喜家德優秀店經理的流失率不到5%，而普通餐飲企業的人才流失率高達30-50%左右。
我們也根據以上總結了連鎖店股權激勵的幾個要素：
第一、就是放低准入的門檻，同時要提高進階的條件。企業在不同的發展階段，不同的人背後的需求是不一樣的。
對於一家創業型企業，一開始店面不多，未來也帶有很大的不確定性。
大部分員工更關注眼前利益，特別是本金的安全，他們不敢冒太大的風險。所以，一開始不能把門檻定得太高，否則就玩不下去。
第二、“分名分權分利”和“合心合利合業”的矛盾統一。中國有句老話叫“財散人聚，財聚人散”，創始人只有把錢和利分出去了，人才才會聚集起來，大家才能同心合力。
所以，店長的股權激勵是多層級的，從基本工資，到單店的分紅，到區域的分紅，再到片區的分紅，薪酬待遇是多元化的。
公司把賺到的錢拿出來跟夥伴們分享，大家成為利益共同體，一起把事業做大。
第三，連鎖經營的股權激勵，一種理想的狀態是：“小盤放得開，大盤hold得住”。小盤放得開，是指小盤子裡面要把利益、名分都放出去，但是大盤要hold得住的話，就必須要有一整套的賦能系統，包括品牌、供應鏈、管理體系等等。
高德福曾經說過，做企業、做餐飲要承擔一定的社會責任、解決一定的社會問題，才有機會走得更遠。
“我們的創新其實都在解決一個問題，讓老百姓敢放心出來吃餃子”，正是解決了這個敏感的社會問題，才有了喜家德這十幾年的發展。
如今，喜家德從哈爾濱到大連、瀋陽，再到北京、深圳，未來還要出國，把中國水餃真正帶到全世界。
近年，從不加盟的喜家德開始面向全國招募合夥人。對此，他們解釋，這一舉措並非開啟“加盟”，其根本目的是為了“良性發展”。
高德福說，企業能做多大，完全取決於你的組織能力。有多少人認同你、有多少人跟隨你。 現在往全國走，需要一批有學習能力、有解決問題能力的人來衝全國市場。
喜家德開放招募合夥人，原則就是考察學習能力和解決問題能力，希望搭建一個舞臺，豐富人才體系的基因庫，用人才來拓寬市場。
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