左暉說過一句話:做難而正確的事情。
作為行業老大,更應如此。不只要渡己,也應渡人。
去年9月,建業那封“求助信”流傳網路的時候,我就在想,老大哥什麼時候才能拿出一哥的氣勢與魄力,與命運一戰。
年後上班第一天,一哥終於“動手”了。
建業的這一次組織架構大調整,核心就是兩個字:瘦身。從流傳的方案來看,建業這次調整從現行的“集團-業務集團-大區-城市公司-專案”五級管理,調整為“集團-城市公司/專業公司-專案公司”三級管理。具體措施包括:五大總部合一;總部部門精簡合併,設定九個中心;重新梳理與調整專業公司。2月11日,建業方面對相關舉措進行了進一步回應:建業表示,網傳的裁員60%並不屬實。
客觀情況是,建業集團是涵蓋建業地產集團、中原建業集團、建業新生活集團、築友集團及其他專業公司大型綜合集團公司。此次方案僅為上述五大集團總部的架構調整,並不涉及整個建業集團,且方案內容也非最終結果,最終方案還在謹慎制定當中。同時,由之前的“五級管理”到現在的“三級管理”提升了管理效率;整合各業務集團總部中心合併為九個業務中心,精簡了總部機構;此外機構最佳化還涉及壓實城市公司、重新梳理調整專業公司。說實話,建業早就該行動了。相信很多和建業打過交道的人都有一個感觸,太像G企了。機構大,人員多,辦事效率自然不盡如人意。對於一個區域型房企,原本的五級管理架構顯然是過於臃腫,一些全國性的房企才多少層級?更何況,這些年,房企組織最佳化,架構扁平化早已是大勢所趨。僅去年以來,包括萬科、碧桂園、龍湖、世茂等龍頭房企,都在朝著這個方面變革。建業不是下手重了,而是動的有點晚了。由於涉及部門和人員較多,並有裁員傳聞流傳,建業這個極具魄力與膽識的自我刮骨療毒之舉,被很多人解讀歪了,甚至扣住某些字眼大作文章。我倒覺得,敢於下重手,敢於自我療毒,適應市場,求新求變……這才是一個老大哥應有的做派,這才是一個行業領頭羊應該具備的風範。
曾有一位全國知名的地產大佬說過,老胡的戰略思維和眼光是不輸任何一個排名前20的老闆的,他只是執念於河南。老胡,建業,都太有情懷了。
在河南,這個房企身上扮演了很多地產商以外的角色,就拿建業的電影小鎮和只有河南來說,在號稱要打造“東方奧蘭多”的綠博,有幾個真正落地的文旅專案?除了建業,誰還會不計得失地投入幾十個億,將只有河南這樣能代表河南精神與氣質的原生IP,真正落地呈現?我想,建業之外,恐怕沒有任何一家房企會這麼“憨”。就像我們去年的文章《建業“求援”,刺痛了誰?》,不管怎樣,這都是一家值得我們尊重的企業。當然,建業也不是沒有問題,前面說過的機構臃腫就是其中之一。好在,建業現在終於狠下決心解除這個積弊了。更難得的是,哪怕是“刮骨療毒”,建業也還是展露了一貫溫情的一面:比如,本著留住人才、對社會負責、對員工負責的原則,涉及人員未來也以內部分流為主。同時,對部分管理崗位進行以“公開、公正、公平”原則的公開遴選,配套了一系列人性化的措施,不搞一刀切,包括設立“創新創業孵化基金”等,緩解人員壓力。此外,為調動員工積極性增強員工的責任意識,建業還面向全體員工評選“建業集團功勳員工”,出臺“企業合夥人”制度,以適應目前行業管理紅利時代,激勵團隊突破增長,實現員工的共創、共擔、共享。做難而正確的事。一直維持枝繁葉茂的狀態是很難的,甚至是違背常理的。只有增加肌肉,減少肥肉,讓樹葉落在地上,變成養分,才能在下一個春天重新繁茂。葉落成泥,生生不息。希望建業早日涅槃重生。
在早期的中國地產界,有一個稱謂是南萬科北建業。胡葆森和王石的友誼持續了20多年,王石親口說過,他和老胡的交好,來自於彼此惺惺相惜。他們各自帶領自己的企業,走出了中國房地產兩個最典型的樣本,這是中國企業發展史上濃墨重彩的一筆。相比之下,萬科比建業更懂得順勢而變。萬科向來警醒,具備很強的危機意識,歷年來的每一次行業調整,幾乎都踏準了節奏。這兩年行業風雨飄搖,萬科也早早提出了應對之策,將日本大和房建作為對標榜樣。
現在中國房企正在經歷的陣痛,大和房建上世紀90年代同樣經歷過。市場萎縮,需求回落,房企業績大幅下滑,為了活下去,大和房建的策略是堅決而快速的縮表:1.快速計提減值,輕裝上陣。2.重組合並集團資源,消減子公司有息債務,增加現金流。3.關閉多個銷售網點,將部分員工從行政部門轉移到銷售部門,從而消減銷售和管理成本。
縮表之外,大和房建進行商業模式的改革轉型,從資金密集模式向輕資產模式轉變,從地產開發業務為主向房地產服務業務轉變,成立了生活服務公司、能源公司、房屋租賃公司、物流公司。
