作為一代商業傳奇人物，褚時健的存在，代表著一種象徵，一種精神，一面旗幟。
作家黃鐵鷹說：“一個人一生在一個行業有所突破已屬不易，可是褚時健這一生能在釀酒、榨糖、種煙和種橙四個不同行業中，均讓同行仰視。”
在商業界，褚時健被評為企業家中的企業家。王石更是直言不諱的說：“當年拜訪褚時健，就像拜訪神一樣。”
“尋褚”，曾經一度成為一種儀式”——朝聖的儀式。一波又一波的創業者，不遠萬里跑到哀牢山拜訪褚時健。如今，雖然褚時健已不在人世，但遊學的人還是絡繹不絕，大家不斷到訪他奮鬥過的地方，揣摩他創業的精髓。
▲遊學團隊與褚時健、馬靜芬合照
對於一個創業者來說，如何從九死一生的創業環境中活下來，是最為考驗人的地方。而褚時健的創業經歷及其“絕地反彈”的精神，就像茫茫大海中的一座燈塔。
仔細研究，我們會發現，褚時健的創業“絕技”，其實並不玄乎，無外乎就那麼幾條——我們可以將其歸納為5條公式。
一、先算成本，再談理想
很多人創業都有一個習慣，就是先談理想、定目標，粗略估算一下成本就開動，根本不去考慮運營成本，甚至以為考慮成本無非就是節約成本。總之，對成本的概念很模糊。
其實，成本是決定企業成長的先天性質，這個先天性質把握不好，很有可能就是做著做著，我們發現做不下去了，或者做著做著錢沒了，這就給企業帶來了極大的危險。
褚時健被王石稱為“企業精算師”，其做事之前總是要先算一算。在褚時健看來，企業盈利是包括多方面的，成本運營也是盈利的因素之一。
1963年，褚時健接手連年虧損的曼蚌糖廠，就從成本中算出來了利潤。
▲糖廠車間
曼蚌糖廠是新平縣的國營大企業，有正式職工200多人，以及幾百名臨時工。可惜讓新平縣領導頭痛的是，雖然每年幾百號人忙得不亦樂乎，生產的紅糖全部由供銷社統一收購，但是一年下來糖廠都只賠不賺，政府每年還要給糖廠補貼超過20萬元。
褚時健到工廠後，仔細研究榨糖點附近的甘蔗種植情況、榨糖時的人員配備及開銷、每年的產量等，用一個月的時間，褚時健找到了虧損的原因：成本核算沒有做好。
當時100斤甘蔗才出9斤糖，一斤糖的燃料要5斤4兩，再加上人工費、運輸費、機器損耗費，這樣下來肯定是虧損的。所以首要的任務就是降低成本。
接下來褚時健帶領工人用煤炭取代木材作為燃料，提高燃燒效率，減少燃料消耗。但提交上來的報表顯示，燃料消耗比仍然高達1:5.4，熬1公斤糖還要消耗5.4公斤煤。
經過細心觀察，他發現問題出在爐子上：糖廠使用的褐煤很鬆，煤一倒進去還沒有充分燃燒掉，就從爐膛裡漏下去了。
找到問題癥結，褚時健再次把土灶大鍋改成鍋爐，用蒸汽管道製糖，用塊煤取代褐煤。
接著，褚時健又發現了甘蔗熬糖剩下的生產廢料——甘蔗渣的利用價值，經過試驗改造，褚時健再將甘蔗渣發酵成生物燃料和煤塊混合使用，糖廠製糖生產能耗比則直接下降為1:0.8。
當年年底核算，褚時健竟然透過成本掌控，使連年虧損的曼蚌糖廠破天荒盈利了28萬，不僅填平了20萬元虧損，還有了8萬元的盈利。
▲褚時健與王石參加《褚時健傳》推薦會
在《周樺》這本書裡，還有一個小細節，褚時健的外孫女想在玉溪開一家電影院。褚時健就先帶著外孫女從場地、到人工、覆蓋率等多個角度進行了計算，最終算出來這個事情的盈利能力，可見褚時健算一算的功夫非同一般。
當然，褚時健的成本思維，是從生態上、效率上來考慮，不是一般意義上的節約成本。如果為了節約成本，在員工收益上苛刻，反而會給企業帶來危害。
實際上，褚時健節約成本的方法，是投入大成本給員工提升生活質量，反過來提高效率；或者投入大成本提升技術，以技術提升效率、降低浪費。
這種成本思維，褚時健在後來的玉溪菸廠發揮到了極致，把玉溪菸廠從一個默默無名的小廠，帶領成為亞洲第一、世界第五的煙企。
二、先微創新，再大創新
在還沒有能力和條件不具備的時候，先從微創新起步。這是褚時健做事的又一個重要公式。
這個創業公式，在褚時健15歲釀酒時就掌握了，他透過利用“火盆”提升發酵溫度的“微創新”，就得到比別人高的出酒率和品質，從而被當地人冠以“玉溪酒王”的榮譽。
之後，褚時健在糖廠任職時，開始也只是做了一些微創新，就將糖廠扭虧為盈，這種“微創新”甚至有點土得毫不起眼。
▲熬糖
他開始就只做了三個改進的動作：
一、敲鍋——把鍋底厚厚的糊層敲掉，讓鍋底能夠迅速受熱；
二、改進燃料——褚時健組織工人，把糖廠榨糖剩下的甘蔗渣曬乾之後，當作燃料，直接降低成本。
三、增加滾筒。他發現過去由3個滾筒榨過的糖渣還是溼溼的有甜味，說明沒有榨乾淨，就讓技術人員再加上3個滾筒，隨後又加了3個，一共9個滾筒榨過，一下子出糖率就有了明顯的提升。
之後，褚時健才派兩名技術人員坐飛機到福建學習高技術，他自己到別人的糖廠去考察，才再次改進熬糖技術。
微創新是對現有資源的低成本操盤，整合微調，這樣即能夠快速的產生盈利，又能快速的進行試錯迭代。
很多創業者，往往一開始，在宏大理想的誘惑下，一下子就想要徹底的創新、改造，這樣做的風險非常大，需要有足夠的創新能力和成本支撐。
微創新是創新必不可少的路徑，而不是一種可有可無的選擇。
三、先安人心，再談管理
褚時健受命改革菸廠的時候，當時的玉溪菸廠內部管理混亂、決策遲鈍、執行力差，到處破破爛爛，產品全是中低端產品，而且退貨率居高，有時候比銷量還高；廠區內成群的雞鴨到處亂跑，廠房內菸絲遍地，散落的煙支東一根西一根，地面好像很久都沒有清理過，職工祖孫三代住在28平米的小房子裡。
後來褚時健用一句話來總結當時的玉溪捲菸廠：員工是軟、散、懶，車間是跑、冒（氣）、滴（水）、漏（原料）。
面對這種情況，褚時健首先想的不是重點去抓產品、抓質量，也不是立什麼規矩，而是讓職工能夠“安居樂業”。
▲褚時健在玉溪菸廠車間
褚時健首先做的大事，就是給職工蓋住宅樓，同時著手改善員工的伙食，用串換的方式，為職工換來低價生活用品等等。
之後，褚時健才開始完善落實管理、發展技術，逐漸把一家管理混亂的企業，改革成世界一流的企業管理典範。
無論到什麼時候，做什麼事，都是得人心者得天下，失人心者失天下。創業更是如此。
對於企業領導者，如果面臨著管理難題時候，可以停下來想想，是否在這一條上出現了問題。
四、先小試錯，再大發展
74歲的褚時健和老伴馬靜芬到哀牢山種植褚橙的時候，兩個老人對種植技術是零起步，他們邊學邊幹，邊幹邊調整，用十年的時間，才全面摸準一棵果樹工業標準化：統一間距、結果數量、葉子數量、果汁甜感度等等，這才開始大規模種植。
在這個過程中，褚時健經過了無數次的試驗，光砍掉的果樹就上萬棵，歷盡艱辛，才最終形成了一本種植手冊。在種植手冊裡，單單一個修剪枝條就詳細到：每年每棵樹要剪幾次？每次修剪要具體到離樹幹幾釐米？提高產量怎麼剪？防治病蟲害怎麼剪？為了樹的生長量又該怎麼剪等等。
這裡面的每一個“標準值”，都不知要耗費多少精力，對於一個七十多歲的人來說，這些工作無疑是一種折磨。
為了製作種植果園的精益管理操作手冊，褚時健練出一項本領：老遠望一眼，就能大概知道一棵樹結了多少果，誤差也就四五個。
▲褚時健在褚橙基地作業
北京大學光華管理學院組織管理學訪問教授黃鐵鷹，曾非常懷疑褚時健有這份本事。但在他上到哀牢山之後，親自見證了褚時健的能力，不得不對眼前這個老人充滿折服。
如今，靠一個標準手冊，褚橙已經發展上萬畝褚橙種植基地。
先小試錯，再大發展，這裡面考驗的不是決心，而是忍耐力、毅力、定力，很多創業者，往往在各種的壓力下，可能忍不住就“算了”或者“將就了”。
褚時健用十多年的時間試錯總結，才開始規模化，這種精神已經不是可以用一般的企業家來衡量了。
所以，難怪很多像王石一樣的著名企業家，都對褚時健推崇備至，一次又一次上哀牢山拜訪。
五、先平衡利益，再談合作
1950年，褚時健所在的邊縱隊在雲南解放後就地進行了整編。因為其對本地情況比較熟悉，被分配到了宜良縣工作，由原來連隊指導員身份轉為宜良縣墩子村的徵糧組長。
那時，徵糧不是一件小事，由於剛剛經歷戰亂時期，農民糧食收成少。很多徵糧幹部想盡各種辦法，就是達不到效果。有的地方甚至發生農民公然與徵糧幹部對抗的事情。
面對這麼大的困難，褚時健設定了“平衡利益、讓農民也有飯吃”原則，他經過對每家每戶的田地測量，再按人頭計算，在保證農民一年的口糧的基礎上，計算出每戶應該繳的量。
當地農民見這個農民出生的徵糧官很“懂行”，很支援他的工作，原本規定兩個月要完成的徵糧任務，褚時健僅用了10天時間就完成了。
▲褚時健、馬靜芬參加活動
回憶徵糧的經過，褚時健說：“我們做什麼事情，都要站在對方的立場考慮一下。要為對方著想，懂得和他們商量，把雙方利益擺平，做實事，說實話，大家就都信任你了。事情做公平了，利益平衡了，農民心裡舒服，你喊他亂，他都不想亂”
後來在菸廠的時候，褚時健需要洽談的合作就更多了，有時候是跟政府合作，有時候是跟企業合作。但每次合作，褚時健都是把利益平衡好，一談就成。
褚時健靠談判，利用“串換”的方式，買到了進口的煙紙等，還用串換的方式，為職工買來低價的豬肉、糧油、日用品等。
褚時健不是那種能說會道的人，但他被公認為談判高手。在一次訪談上，有人問褚時健談判的秘籍，褚時健笑說：哪有什麼秘籍，不過是平衡利益而已。
利益平衡是談判的最高境界，對於創業者來說，在談判之前，想一下利益平衡，或許才是談判的制勝關鍵。
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主編：黃曉丹 編輯：唐燕 作者：雲開
