一、背景
隨著“國企改革三年行動”行至中盤，中央企業和集團型國有企業作為本次改革的主力軍，須要在實施行動中充分發揮導向作用和示範作用。其中，國有企業的薪酬體系和工資決定機制改革是完善國有企業現代企業制度的重要內容，是深化收入分配製度改革的重要任務，事關國有企業健康發展，事關國有企業職工切身利益，事關收入分配合理有序。
對此，集團型國有企業一方面應將全面推進用工市場化，完善市場化薪酬分配機制作為薪酬體系改革的核心目標，努力推動薪酬分配向做出突出貢獻的人才和一線崗位傾斜；同時，須要靈活開展多種方式的中長期激勵，充分用好已有明確政策，將實施更加多樣、更加符合市場規律和企業實際的激勵方式作為薪酬體系改革的關鍵抓手。
當前，集團型國有企業對眾多下屬子集團、子公司和業務單元，仍普遍缺少系統、成熟的統一管理模式和機制；同時，集團型國有企業內部往往關係複雜、存在較多歷史遺留問題，在推進“人事、用工、分配”三項制度改革時，由於涉及每一名幹部員工的切身利益，牽一髮而動全身，由內部人操盤經常會出現難以落地、進退兩年的困境。
二、現狀問題
隨著國有企業改革進入深水區，歷史遺留問題不斷呈現，改革的核心阻礙因素更加凸顯，集中資源攻堅克難成為現階段的首要任務。
首先，多數集團型國有企業往往在政府推動下行政指令性重組，仍存在一定程度的“整而不合”情況，企業管理基礎有進一步待統一和完善。
其次，集團型國有企業囊括下屬企業性質較多，企業化改制不夠徹底，仍存有一定程度的機關氛圍。
最後，不同體系、不同型別的人員構成複雜，素質能力層次不一；崗位、薪酬等管理體系亟待統一。
聚焦到國有企業薪酬體系和工資決定機制中，仍存在市場化分配程度不高、分配秩序不夠規範、監管體制尚不健全等問題，已難以適應改革發展需要，成為國企改革和市場化程序中的關鍵痛點。
第一，集團型國有企業往往崗位體系標準統一度不足，崗位間對應關係與流通機制不明確，職業發展通道普遍較為單一，非管理崗位人員普遍存在玻璃天花板。
第二，集團型國有企業下屬公司眾多，同時各下屬公司薪酬體系各異，同類型崗位薪酬差異大，內部不公平現象普遍突出，嚴重阻礙員工內部流動。
第三，集團型國有企業對於下屬公司工資總額管理普遍缺少有效抓手，甚至部分企業還停留在管理真空狀態，難以實現成本控制併發揮激勵引導作用。
三、改革思路：整合、規範、分類、啟用
01、全面崗位評估，兼顧群眾價值公平性
崗位價值是企業付薪核心要素之一。集團型國有企業往往出於自身特性和員工管理狀況，需要儘可能兼顧系統內橫向和縱向崗位價值的差異性和公平性；縱向上，既要適當反映集團總部與下屬公司的崗位價值梯度，又要避免因價值差距過大產生斷層，阻礙總部與子公司人員的上下流動；橫向上，既要確保同類型、同級別崗位價值的相對一致，又要區分相同崗位在不同企業、不同工作條件下的難度差異。
因此，集團型國有企業在開展全面崗位價值評估時應遵循“統籌規劃、建立標準、分步實施、分類評價”的基本原則。
首先，集團總部應對全面崗位價值評估的目的和總體導向進行明確，統一規劃各階段任務、統籌協調各項評估資源，確保整體評估過程公平公正、評估結果科學有效。
第二，融合多維度評價內容建立評估模型，明確模型適用範圍及引數調整原則，指導並監督各子公司在規定區間內、充分結合自身特性對評價模型進行最佳化應用。
第三，根據評估模型先行對集團總部崗位進行價值評估，透過評估結果驗證評估模型的科學性，同時將總部崗位價值評估結果作為各子公司評估參照。
第四，對不同行業特徵、競爭型別、戰略定位的下屬公司進行價值分類，不同型別企業可在既定原則下采用差異化崗位評價標準，從而將公司價值體現在集團系統內的崗位相對價值中。
02、打通職能體系，建立職業發展雙通道
以全面崗位價值評估為基礎，將集團總部及各下屬公司職級系統進行整合，對職級名稱、等級數量、任職資格、管理要求進行統一規範，實現職業發展“全員一張圖”，並對設計和管理原則進行明確。
第一，前瞻性原則。職能體系的設計具備前瞻性，預留相應的通道和階梯，滿足公司快速發展對人才的需要。
第二，牽引性原則。員工職業發展通道、序列、職級、任職資格標準等經過系統設計，明確職級晉升標準，為員工的個人成長指明方向。
第三，分類管理原則。職級體系在反映子公司級別差異的同時，還須根據公司價值的分類結果，體現職級的差異性。
第四，動態最佳化原則。職級體系建設是一個系統、持續的過程，需系統設計、定期動態最佳化，以保證職級體系與企業經營實際相匹配。
與此同時，傳統集團型國有企業往往僅有“管理序列”的單一通道，需要在對現有“管理序列”進行最佳化完善的基礎上建立健全“專業序列”，根據崗位性質分類，打通職能、技術、技能等多條專業發展通道，破除專業人員職業發展“玻璃天花板”，使不同型別特質的員工明確個人發展方向，從而最大程度地激發全體員工的主動性、積極性和創造性。
03、整合薪酬地圖，統一套改及定薪原則
受歷史原因影響，下屬公司之間往往長期處於割裂狀態的“薪酬地圖”和定薪標準，併成為集團型國有企業人員橫向流動和人力資源統籌共享的直接障礙；而全面崗位價值評估和系統內職級體系的統一，是集團薪酬體系統籌、薪酬地圖統整的關鍵基礎，企業須要在此之上對總部及主要下屬公司不同形式及內容的《薪級薪檔表》進行全面梳理和整合，同時從縱向和橫向打通集團各公司、各層級薪酬體系，實現全集團總部及主要下屬公司“薪酬體系一張表”。
統一後的薪酬地圖應具備三個特性：
第一，包容性。薪酬地圖中極差、檔差及重合度的設計要充分考慮集團總部和主要下屬公司的管理需要，薪酬區間能夠涵蓋不同層級、崗位和人員的定薪要求。
第二，差異性。薪酬地圖能夠體現不同型別下屬公司、不同價值型別崗位薪酬區間的差異性，即透過明確薪酬區間和薪級，體現不同公司、不同崗位的差異性。
第三，規範性。薪酬地圖應具有配套管理制度，對現有員工薪酬套改以及未來新員工入檔定薪原則進行統一規範，下屬公司可在上述原則基礎上結合自身管理需求，細化完善內部相應薪酬制度。
04、企業特徵分類，工資總額差異化管理
集團型國有企業對下屬公司工資總額要堅決貫徹“業績導向”原則，工資總額的預決算必須同下屬公司的業績目標或經營目標掛鉤，工資總額的變動幅度必須同下屬公司經濟效益和工作效率增減情況掛鉤；同時需要秉持“分類管理”的理念，不同公司業務的行業特徵不同，發展階段不同，經營管理難度不同，薪酬激勵時要充分尊重不同業務的差異。
第一，市場競爭型別的下屬公司。工資總額需要重點掛靠“營業收入、淨利潤、利潤率”等核心財務指標，同時建議對現有業務的存量與增量部分進行區分，透過設定不同的掛鉤權重，鼓勵下屬公司在對現有存量業務進行良好經營的基礎上，不斷開拓市場，尋找全新的業務增長點。
第二，公益基礎型別的下屬公司。工資總額可以財務指標為基礎，適當增加任務類、成本類指標進行掛靠，從而兼顧該型別下屬公司工資總額的穩定性與激勵性；同時，要充分考慮任務類指標達成的難易度和不可量化性，進一步確保掛靠任務類指標的工資總額不出現過快增長的情況，建議對該類下屬公司增設工資總額“增長紅線”。
第三，其他特殊性質的下屬公司，主要指在集團內具有特殊功能定位，或具有重要戰略定位和遠期業務規劃、但當前尚未具有實際業務或業務量較少的特殊子公司。該類公司往往處於內部孵化和培育期，現階段不具有盈利能力並且需要前置投入大量資源，因此收入類和成本類指標均不適合與其工資總額進行掛靠，建議採用“外部對標法”或“人才競爭導向法”等方法，單獨設計工資總額計算和管理考評機制。
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