本文來自微信公眾號：極海品牌監測（ID：gh_37c72c5cf901），作者：王龍、青健，題圖來自視覺中國
2021年9月2日，央視曝光錢大媽加盟商虧損內幕，直接把錢大媽送上了熱搜第一。
但這樣“露臉”的機會對於有心年底赴港上市（網傳公司已委任中金公司、摩根士丹利負責IPO上市，預計最早將於今年年底完成。該訊息未經品牌方證實），完成IPO融資的錢大媽來說，算不上一個好訊息。
憑藉“不賣隔夜肉”的口號、“日清”的商業模式，錢大媽在消費者中一直有著不錯的口碑，此次輿論風向的轉變主要來自加盟商的反擊。
就在不久之前，長沙某錢大媽加盟商在抖音上爆料，自己賣掉房子投入170萬加盟的兩家門店一直虧損，又被“釣魚執法”強制斷貨閉店，無奈選擇發聲維權，極力控訴錢大媽不合理的加盟政策和管理弊病。
這並不是孤例，隨後又有大批加盟商站出來指責錢大媽“割韭菜”，直言自己是“賠本賺吆喝”。
因此，極海從錢大媽的關店資料入手，萬字深度剖解錢大媽的經營模式與背後原委，連鎖品牌對市場規模預測上的經驗不足，或是導致加盟商血虧的重要因素。
加盟錢大媽的失敗率只有3%~5%？
“做錢大媽的失敗率只有 3%~5%”（這一數字並非來自錢大媽的官方書面表述，只是招商會上的口頭個人表述），正是被這句話打動，很多加盟商最終選擇了錢大媽，然而事實並非如此。
失敗很難定義，因為不知道虧多少才算“失敗”，但關店肯定是其中最糟糕的一種情況。
極海跟蹤了錢大媽過去一年的門店經營情況，在不考慮過去已經關閉門店的情況下，從去年10月底到今年8月底，錢大媽累計閉店276家，關店率達 6.6%，從絕對值看是與 3%~5% 的失敗率相差不大。
而在去年10月底至今年8月底之間新開的1573家門店中，累計閉店165家，關店率提高到了10.5%。考慮到很多門店新開不到3個月，即使已經意識到勢頭不對也不會馬上關店，否則新開門店的關店率只會更高。
在這關閉的165家門店中，只有 27% 的門店捱過了公司規定的3~6個月的“爬坡期”，加上前面沒有關閉的門店，只有1452家（92.3%）門店越過爬坡期。
三個月就是加盟商心裡的一個坎，三個月現金流沒有回正，第四個月閉店機率就會大大增加，熬過六個月爬坡期還沒有回正，又要迎來一次新的閉店潮。
2020年10月底~2021年8月底之間，在錢大媽新開業的1573家門店之中，發生關店的165家門店的開業存續時長分佈，其中不足1個月的按1個月計算。資料來源：極海
新開店的盈利率到底有多高？
根據錢大媽的官方回應，度過爬坡期的門店，華南區盈利率超過90%，其他區域超過80%。
錢大媽回應央視曝光宣告-圖片擷取自錢大媽官網
按目前新開門店的分佈，華南區域與其他區域門店數量基本對半，加權後我們統一按85%計算，則近一年新開門店的平均盈利率只有 92.3%*85%≈78.5% ，不盈利率則高達 21.5%。
在2020年10月底~2021年8月底之間，在錢大媽新開業的1573家門店之中，不同地域門店的佔比。資料來源：極海
也就是說，如果以是否盈利（不考慮盈利多少）作為衡量成敗與否的標準，錢大媽新開門店的失敗率要遠高於 3%~5% 的標準，這還沒算上眾多被前期鉅額投入套牢，不甘心關店、等待轉讓、苦苦掙扎在盈虧平衡線上的加盟商，如果將計算在內，這一比例恐怕還會更高。
貼吧上尋求轉讓的發帖 - 圖片擷取自“錢大媽吧”
加盟店區域保護政策是否“形同虛設”？
錢大媽的區域保護政策 - 圖片擷取自錢大媽官網
250米的區域保護政策是加盟商詬病的重要原因。
早在幾年前，錢大媽的就將區域保護距離就從過去300米縮短至250米，覆蓋客流量也從2500戶降至1000戶。
高密度開店無疑會造成門店之間的相互蠶食，在百度貼吧裡，有不少加盟商抱怨周邊開新店後營業額顯著下降，計劃轉店。
我們分析了錢大媽實際門店分佈，在2020年11月底至2021年8月底之間所有存續過的門店中，有17%的門店在周邊300米範圍內還有其他錢大媽門店，13%的門店在周邊250米的範圍內有其他錢大媽門店。
“周邊距離”代表我們統計的口徑，如“300”意味著我們以一家門店為圓心，判斷其300米範圍內是否有其他門店，如果有則計入統計範圍，沒有則不計入。最終用判斷為“有”的門店數量除以門店總數，得到該類門店在所有門店中的佔比。上圖為2020年10月底~2021年8月底之間存續過的門店，包括已經關閉的門店。資料來源：極海
事實證明，門店周邊是否有其他門店對關店率有著顯著的影響。
以250米為例，共有534家門店（佔總門店比例不足13%）在它的250米範圍內有其他錢大媽門店，這些門店中閉店數卻高達120家（超過總閉店數的43%），綜合關店率接近23%（平均6.6%）。
距離放寬到1000米，共有2982家門店（佔總門店比例72%）在它的1000米範圍內有其他錢大媽門店，這些門店中閉店數共計230家（佔總閉店數的83%），綜合關店率下降到不足8%（平均6.6%）。
我們以50米為間距，計算了從50米到2公里內，不同距離下錢大媽綜合關店率的變化。隨著距離的增加，關店率在650米之前顯著下降，而在650米之後，下降趨勢則逐漸平穩，800米後整體變化不顯著。
“周邊距離”代表我們統計的口徑，如“300”意味著我們以一家門店為圓心，判斷其300米範圍內是否有其他門店，如果有則計入統計範圍，沒有則不計入。然後再統計在這些判斷為“有”的門店中，哪些是已經關閉的門店，最後用得到的關店數量除以納入統計中的門店數量，得到在該距離下的關店率。
上圖以2020年10月底~2021年8月底之間的關店資料作為統計口徑，其他門店包含了歷史所有未關閉門店，未做具體區分，所以平均關店率為6.6%，而非新開門店的平均關店率10.5%。資料來源：極海
因此對加盟商而言，不考慮其他因素，選擇一個周邊沒有其他錢大媽門店的位置，對提高開店成功率至關重要。
而對錢大媽來說，現有區域保護政策恐怕很難真正起到保護加盟商的目的。站在加盟商的角度考慮，品牌方應該在選址上投入更多精力，充分考慮到門店合理的訴求，在選址上做充分的論證，制定更加合理的保護政策。
高密度下“不賣隔夜肉”還能跑通嗎？
即便面對不低的關店率，依然有人紛紛加入錢大媽。
從去年年底到今年8月底，短短8個月的時間，門店數量從2757家增長到3889家，增幅高達41%，其中大部分都以加盟店為主。
難怪有人說，“正是那些‘不差錢的’加盟商們，撐起了錢大媽的生鮮帝國。”
在營門店已扣除關閉門店。資料來源：極海
吸引加盟商的，還有錢大媽的品牌效應。
其中，“不賣隔夜肉”是錢大媽最深入人心的口號。為了讓這句話落到實處，錢大媽還推出了“階梯降價”的日清模式。
這是一種典型的“荷蘭式拍賣”，起源於荷蘭的鮮花交易市場，主要適用於那些品質可能變化、容易腐爛的商品，例如鮮花、果蔬、魚類、肉類等。最突出的特點是他拍賣標的的競價是由高到低依次遞減直到第一個競買人應價成交。
荷蘭式拍賣最大的優點在於交易效率高，可以快速出清，提高週轉率，這對易損耗的生鮮零售來說至關重要，全球近90%的花卉交易都是透過荷蘭式拍賣進行的。
但理論上只要一直沒有人買，消費者就能免費拿到商品。不少錢大媽加盟商抱怨，這樣的價格設定養成了很多特意等到打折時間來光顧的習慣，尤其是對價格高度敏感的大爺大媽。
這一方面導致了加盟商的虧損，另一方面也對產品質量和口碑也有著負面的影響，有網友開玩笑說，錢大媽不賣隔夜肉，卻成功地讓我吃上了隔夜肉。
高效的方法卻導致低效的結果，問題出在了過高的門店密度上。
理想的情況是，在19:00點打折之前，商品就已經售完，這樣選擇等待打折的消費者就因面臨經常買不到想買東西的風險而放棄等待。另外，如果一家店經常是你去晚了就賣完了，那你自然能夠相信他肯定不會賣隔夜肉了。
可一旦採購供給超過了需求，就不得不打折出售，長期如此，消費者自然而然養成了買打折產品的習慣，便宜雖然還要佔著，但也難免懷疑你是不是真的能做到不賣隔夜肉。
造成供給過多的原因是多方面的，一方面是品牌方對採購量有強制最低要求，不達標採購訂單就沒法提交，這也是加盟商控訴錢大媽的一個重要原因。但這種控訴顯然沒找到真正的原因，一家店要攤平門店租金和人員的基礎成本，必須維持一定的基礎銷量，採購少了雖然不打折了，但同樣避免不了虧損。
真正的問題出在了需求不足上。錢大媽的門店93%以上都開在社群裡，顧客就是這個小區的住戶，需求非常穩定，流量基本盤幾乎不會有什麼大的變化。
資料來源：極海
在幾乎沒有增量的存量市場裡，周邊每多開一家店就要分走一部分的客流，直至現存需求無法支撐門店基礎運營所需的最低銷量，然後造成長期的打折促銷。
此時的打折實際上已經違背了錢大媽想要證明和彰顯自己“不賣隔夜肉”的初衷了，反而將加盟商圈進了一個“不賣也虧，賣了更虧”的困境。
以2020年10月底~2021年8月底之間存續過的門店為基數。資料來源：極海
我們搞懂了錢大媽“不賣隔夜肉”背後的原因，或許更能夠理解，為什麼錢大媽周邊是否有其他錢大媽，對關店率有如此顯著的影響。
受投資人追捧的“蜂窩戰術”是什麼？
從加盟商的個體直覺而言，門店加密策略簡直罪大惡極，但從品牌的整體發展邏輯來說，這樣的策略卻又是極為有效的。
錢大媽的投資方兼固資本將這種密集開店模式比作“蜂窩戰術”。
7-Eleven 在早期創業時，就面臨一個重大抉擇：是先在全國100個城市各開一家店，還是先在一個城市密集開100家店？這個問題可能有點極端，但有助於我們思考這個問題的本質。
和錢大媽的加盟商想的一樣，分散開店的好處是符合“個體”直覺的，可以儘可能覆蓋更多的客群，避免品牌內部陷入相互蠶食的內耗中。但7-Eleven 最終選擇了“同城密集開店”的策略——1號店開業後，嚴格要求店鋪開發負責人在選址上“決不允許踏出江東區一步”。
正是憑藉這一策略，7-Eleven 在第2年總門店數就達到了100家，而美國南方公司（7-Eleven品牌原屬於美國南方公司）為了達到這一目標花了整整15年。
7-Eleven 的創始人兼CEO鈴木敏文曾在《零售的哲學》一書中闡述過密集開店的優勢：
- 品牌效應拉動消費：在一定區域內重複多次曝光，可以迅速建立品牌信任與偏好，提高消費意願。
- 規模效應降低成本：縮短門店間的距離，在提升物流配送效率的同時，也便於集中採購降低成本，並且有助於減少跨地區管理的行政成本。
- 促銷和廣告可以在區域內集中投放，更容易觸達和影響到消費者。
顯然，這一策略超越了“個體”的直覺，從品牌“整體”的邏輯出發，算的是一本“總賬”。這一策略在國內的便利店、水果、咖啡茶飲等行業擁有眾多的擁躉及成功的實踐者。
這些品牌的門店之間往往開的都非常接近。
最極端的紅旗連鎖，你有81%的機率在你周邊500米範圍內找到另一家紅旗連鎖，換成7-Eleven，這一機率就只有53%。你有38%的可能在一家蜜雪冰城周邊500米內找到另一家蜜雪冰城，有24%的機會在一家錢大媽周邊500米內找到另一家錢大媽。但作為對比，你很難在永輝超市周邊再找到其他永輝超市。
加密門店佔比越高，表示門店之間越密集，表現在圖上，即曲線越在上方，代表門店越密集。資料來源：極海（https://stores.geohey.com）
影響門店密度的因素有很多，但其核心的還是與其所處品類和經營模式相關。
就品類而言，便利店的門店密度在所有品類中是最高的，因為他們的受眾非常廣泛，幾乎不分男女老少，所提供的商品消費頻次很高，有極強的便利需求，顧客要的就是就近購買的方便，所以高密度的門店既有必要，也能支撐。
但生鮮品類不同，生鮮產品的受眾和消費頻次要侷限的多，在外賣的衝擊下更是如此，很多年輕人一個星期要喝很多杯奶茶，卻做不了一次菜，門店密度自然難以與便利店相提並論。
但對於同屬生鮮品類的永輝而言，與錢大媽門店密度上的差異主要出在了經營模式上。
正如錢大媽創始人馮衛華所說，錢大媽選擇社群，避開菜市場和大型商超的夾擊，專注於做百姓家門口乾淨衛生、優質評價的小店。
相對於大型生鮮商超動則上千上萬的面積，這種“小店”模式需要的門店面積小，租金低，選址更加靈活，可以像毛細血管一樣，深度滲透到城市裡每一個角落。
雖然大型生鮮商超商品多樣性上佔優，但大多數人平時購買的商品算來算去也就那幾樣，經過適當的精簡，即使只用少量的SKU，也足以滿足大多數人的大多數便利性需求了。
據報道，錢大媽的SKU大概在350個左右，主要涉及豬肉、素材、魚、水果四類。這樣的聚焦可以讓公司的運營管理、供應鏈搭建變得更加簡單、高效、可複製，從而進一步帶來成本上的優勢。
“蜂窩戰術”的成本應該由誰承擔？
永輝與錢大媽同屬生鮮賽道，但如今的境遇卻大不相同，核心正是二者經營模式的差異。
永輝是上市11年的生鮮商超龍頭，2020年上半年盈利超過18.6億元，但在2021年上半年，永輝卻同比暴跌158%，虧損13.4億。
在永輝超市的主營業務中，生鮮及加工營收降幅最大，同比下降11.7%，而其中又以四區（渝湘鄂黔滇）14%、六區（粵桂）15.49%的降幅最大，二者分別是興盛優選和錢大媽的強勢區域。
2021年上半年永輝超市主營業務增長與利潤情況 - 圖片擷取自永輝超市2021年上半年財報
錢大媽可以在消費者家門口就滿足他們大多數的需求，這讓大型商超有點難以招架。
可以說，“蜂窩戰術”是幫助錢大媽戰勝大型商超，實現上市擴張的核心策略之一。但同時，還有一個重要的原因促使錢大媽在儘可能的提高門店密度——卡位競爭。
生鮮賽道是一個高頻、高需求、高度分散化的市場，這意味著潛在的巨大的市場空間。近年來在資本的加持下，各大公司相繼入場，讓生鮮賽道成為最擁擠的賽道之一。
錢大媽正面臨著其他同類新興生鮮品牌的激烈競爭。競爭的核心一是供應鏈，二是銷售終端。
但好的位置永遠是稀缺的，你不去佔領，你的競爭對手就會去佔領，只有提前卡位“搶地盤”，才能把競爭對手擋在市場之外，建立自己的經營壁壘。
在與一位從業者聊起錢大媽的時候，他開玩笑的和我說，“加盟商就不該掙錢，如果加盟商還在掙錢，那不是說明競爭對手還有進入的空間？”
問題在於，“蜂窩戰術”並不是沒有成本的，即使存在規模效應，門店之間也不可能無限制的密集下去，到了一定的程度，單店盈利必然受到影響，雖然從品牌整體而言利大於弊，但由此帶來的單店風險和損失又應該由誰來承擔呢？
加盟商不是好承擔者，也不該是主要承擔者
加盟商的本質是自負盈虧的個體，與品牌總部是獨立主體之間的合同關係，並無資產紐帶。
更通俗的說，加盟商心裡不會有一本品牌的“大帳”，只有一本自負盈虧的“小賬”，所以你也不能奢求他，體諒你為贏得與其他品牌的競爭而傷害他自己的利益。
要讓加盟商嚴格按照品牌的戰略要求、戰術動作去執行，把控選址、採購、價格、促銷等一系列環節，還不用發工資的前提是要給他們合理的利潤。
如果加盟商算不過自己這本“小賬”，就難免做出一些損害品牌的事情，為此品牌方又不得不配備一整套更加嚴格巡店懲罰機制，防止加盟商賣“隔夜肉”砸了招牌，防止加盟商私自採購影響品控，如此種種，不一而足。
對品牌和消費者而言，這些措施當然是合理的，但只要不掙錢，無論合理還是不合理的措施都會演變為品牌與加盟商矛盾激化的導火索。
比較典型的矛盾有（此處加盟商視角）：
1. 採購價格偏高。在錢大媽供應鏈體系完善的地區，這一問題還不突出，而在其他錢大媽不能直採直供的地區，只能就近在當地採購後再加價賣給加盟商，這雖然保證了品牌方的利潤，但降低了加盟商的價格優勢。
2. 限定訂貨品種和數量。有加盟商透露，品牌方對採購量也有強制要求。比如進貨SKU有250個可供選擇，如果你訂貨的品類少於250訂單就無法成功提交，而且不同SKU還規定了最低起定量。這就很容易造成門店庫存，一旦店庫存就要打折，一打折就會吃掉利潤，造成虧損。
3. 限定銷售價格。錢大媽規定，店面加盟的前三個月，商品價格必須平進平出，目的是引流，但考慮到生鮮的損耗，這等於是賠（加盟商的）本賺（錢大媽的）吆喝；三個月後，加盟店也要服從總部的定價標準，按每月非打折時段的平均客流量為門店定檔，再根據檔位定價，每升一檔，限價也會有所提升。因此加盟商為了多賣錢，會不計成本地打折來吸引客流以求升檔，形成“賣得越多，虧得越多”的惡性迴圈。
4. 強制促銷打折。為了兌現“不賣隔夜菜”的承諾，錢大媽推出了階梯式的促銷手段。“每晚七點後九折，每半小時再降一折，十一點半後免費送”，這充分激發了大家的佔便宜心理，養成了很多人特意等到打折時間來光顧的習慣。而這種激進的打折方式，也直接導致了加盟商的虧損。
5. 高額加盟投入和品牌抽成。有人測算，開一家錢大媽前期硬體投入就至少需要50萬，加盟店每日19:00以前產生的收入，錢大媽要抽取營業額的1.5%作為品牌使用費，加盟半年後，錢大媽會抽取門店1%的利潤分成。這讓部分本來就不盈利的加盟商怨聲載道。
6. 釣魚執法。有加盟商表示，今年4月被錢大媽督導“釣魚”拍到賣了隔夜菜給一位大媽，店員收取了2元錢，就被錢大媽卻開出2萬元的“罰單”。他不願意繳納罰款，就被錢大媽斷貨。
一個比較有意思的問題，錢大媽真的在“釣魚執法”嗎？高額的懲罰措施難道不也是在維護消費者的利益嗎？
但我覺得事實並不重要，重要的是加盟商肯定是這麼認為的，只要你沒有讓他掙錢，還不給他自謀出路的機會，你所做的就都是錯的，不管你制定什麼措施，一定會變成尋找漏洞的貓鼠遊戲，變相損害消費者的利益。
現在讓我們換個視角，在一個供應鏈體系尚未完善的區域，如果所有門店都由錢大媽自營自建，短期內這些門店能否盈利？
答案是也不能。此前有業內人士透露，供應鏈體系的搭建是耗時費錢的大工程。而要保持一個配送中心的有效運作，靠的是前端無數門店的匯聚起來的海量訂單，那麼如何才能提高門店的訂單量？
一是在配送中心周邊開更多的店開拓市場，二是在優勢區域開更密集的門店強化優勢阻斷競爭提高市場佔有率，三是加強品控、控制價格、大搞促銷培養消費習慣、提升單店銷量。
這完全可以是一個走得通的閉環，但在供應和銷售達到平衡之前，不是後端的配送中心承擔低效空轉的損失，就是前端的門店承擔高價採購的虧損。
這種看得見的虧損和可預期的收益，也叫“戰略性虧損”，就生鮮賽道而言，這種虧損並不鮮見，每個玩家誰來都得先虧上一陣（幾個月或者幾年？），區別只是加盟商虧還是品牌方自己虧的問題。
如果品牌方不是想“割韭菜”的話，最好不要讓加盟商承擔品牌方自己的“戰略性虧損”，至少不要承擔這麼多，因為在加盟商眼裡，這就只是“虧損”，沒有“戰略”。
錢大媽的供應鏈跟得上全國擴張的速度嗎？
毫無疑問，供應鏈是生鮮企業的命門。
起初錢大媽在擴張門店前，都會先在目標城市搭建倉儲物流基礎設施，打通集採直供通道。這既保證了生鮮的品質，也帶來了極大的價格優勢。公司供應鏈管理中心負責人楊康曾表示，錢大媽可以在12小時內完成生鮮食材從供應到銷售的整個鏈條。
在城市擴張上，過去錢大媽的核心思路是依託現有供應鏈基礎，從核心城市向周邊擴張，是一個標準的地域性品牌擴張思路。其中廣深作為錢大媽的大本營，供應鏈最為完善的地區，共計2152家門店，佔到現有門店總數的55%。
過去這種模式給錢大媽帶來了極大的競爭力，但也限制了他的進一步擴張。隨著錢大媽逐漸嘗試走出傳統優勢區域，走向全國擴張時，這一問題也變得更加突出。
2019年4月，錢大媽首次入駐上海，逐漸形成一個覆蓋10個城市615家門店的城市網路，門店佔比也達到16%。在上海的成功經驗激勵了錢大媽的擴張之路，自此之後，錢大媽明顯加快了全國擴張的步伐。
2020年，錢大媽開始佈局新一線及二線城市，先後入駐長沙、成都、合肥、福州，並以此為核心輻射周邊城市。2021年上半年，錢大媽的擴張更為激進，開始進入鄭州、西安、天津、大連、南寧、貴陽、青島等城市，全國性佈局策略逐漸取代了區域性佈局經驗。
以2021年8月底現存門店作為製圖依據。城市群的劃分以城市間的人口流動強度界定。箭頭方向代表擴散方向，線條粗細代表兩個城市之間的人口流動強度。資料來源：極海
城市群劃分參考上圖。資料來源：極海
業內人士透露，錢大媽一個配送中心大概需要2000萬，但其能服務的範圍是有限的，短時間內入駐大量相距甚遠的新城市，要想在外地迅速補齊供應端的競爭優勢就意味著為數眾多的供應鏈建設。這對錢大媽速度和資金提出了很高的要求。
那麼這筆錢，要從哪裡來呢——下一輪融資？
本文來自微信公眾號：極海品牌監測（ID：gh_37c72c5cf901），作者：王龍、青健
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