本文由CIO發展中心根據利群集團資訊部長莊亮在《消費升級 智領未來——零售行業線上研討會》上的演講及會後專訪內容整理。
利群集團資訊部長莊亮立足於集團的數字化建設，重點分享了智慧供應鏈體系。他表示，智慧供應鏈的打造為企業發展提供了有效賦能，整個供應鏈體系集採購、品牌運營、倉儲配送、渠道運營於一體，有效實現了採購、運營、倉儲、配送、價格管理、結算的統一。同時依託智慧供應鏈體系，利群集團於青島、膠州、李滄、南通、淮安佈局六處大型物流中心。在數字化實踐上，透過雲中臺的建設，以及微信流量矩陣體系的打造，為企業的發展提供了源源不斷的動力。
莊亮 利群集團資訊部長
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利群集團的供應鏈建設
利群集團作為一家快速發展的民營企業，現已擁有11種業態，覆蓋零售連鎖、供應鏈及物流配送、酒店連鎖、房地產開發、藥品物流和藥店連鎖、電子商務等領域，員工數量達70,000+。零售領域的數字化轉型是利群集團最為重視的工作之一，同時也是科技團隊工作的重點。從時間維度來看，利群集團於1994年開始構建資訊系統，在資訊化初期便非常注重對資料的把控以及自身研發能力的打造。這樣的做法使得利群集團在天然上具備了資料邏輯把控和資料探勘能力。依託數字化形成的運營能力，無論在線上、線下的多業態促銷中，還是基於會員的精準分析、千人千面的精準服務上，自研力都發揮了不可替代的作用。
如今零售市場變化萬千，傳統商超與新興科技的碰撞對零售企業提出了新的要求。傳統百貨商場的經營模式以“租賃”或“聯營”為主，擔任的是房東或者二房東的角色，而利群集團採用“自採+物流+自營”的模式，打造專屬的價值供應鏈來應對市場的變化。其中智慧供應鏈的建設，需要企業重點把控3個重要的環節。第一是統一的採購，來承擔過去不同品牌地方供應商的角色；第二是構建強大的物流體系，透過高度機械化和自動化來降低成本，提高效率；第三是要打造專業的商品經營團隊，來推動整個供應鏈的穩步發展。
利群集團的供應鏈體系，是集採購、品牌運營、倉儲配送、渠道運營於一體的全品類全渠道的體系。透過智慧供應鏈的建設，利群集團中有兩個資料發生了顯著變化，第一外銷的比重已經超過了內銷的比重，第二在批發端的銷售額也已經超過了零售端的銷售額。除此之外，還實現了六大統一：統一採購、統一運營、統一倉儲、統一配送、統一價格、統一結算。打造智慧供應鏈，在很大程度上降低了產品的損耗，減少了門店的資金佔用，提高了門店的運營能力，並且能夠保證門店的快速拓展以及模式的可複製性。
利群集團於1999年成立專門的商品經營公司，形成傳統的批發業態。在2001年，開始打造專業的物流中心，經過多年的不斷髮展和專業細分，目前品牌經營公司已經細分為39個公司。同時物流中心經過不斷迭代升級，打造了青島、膠州、李滄、南通、淮安等六處大型物流中心，面積超過40萬平米，自有運輸車輛300餘輛；在建裡岔、淮安兩大現代化物流基地，面積超過50萬平米，打通輻射了整個華東地區的物流圈。同時實現了庫內無人作業、高效運轉，支撐了集團一百多個零售網點，以及大量外銷客戶的供給。
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高效協作帶來的巨大能量
在數字化建設的初期，利群集團便在規劃上下足功夫，以行業最高標準為參照進行設計。在業務流程端，持續進行流程最佳化，在物流端充分調研所經營品類的特點，包括出入庫的基礎資料、論證方案、多部門協調，最終敲定方案，最後透過縝密的選型來施工實施，整個體系涉及到五大中心（採購中心、物流中心、運營中心、資訊中心、結算中心）的配合。在利群集團自己設計的ERP軟體中，完美體現了整個團隊日常、規範的作業，以及這些角色和職能，所以各個部門能夠在工作中高效協調來保證效率。依託智慧供應鏈和高效的團隊，近年來，利群集團的實戰中也產生了很多經典案例，在此為大家分享三個案例。
案例一：2018年，利群股份成功併購韓國樂天（香港）公司2家子公司及華東區10家子公司的100%股權，15處房產及72家大型商超，並將所收購門店更名為“利群時代”，透過智慧供應鏈，實現迅速鋪貨開業，半年時間開業大賣場近50家。並實現了自主配送，50件門店開業籌備期，累計配送訂單120萬單，配送品類5萬種，累計配送里程170萬公里。
案例二：上合峰會期間，利群集團承接食材供應任務。由於接待的嘉賓為各國的領導人，所以對於食材的安全性以及運輸、配送都有非常嚴格的把控，利群集團藉助自有的智慧供應鏈體系，圓滿完成了這項任務。
案例三：2020年，在疫情最為嚴重的時期，線下的商超和線上的電商都關停，貨源與送貨安全產生了巨大挑戰，期間利群集團全心全力與國家共同抗疫，貢獻自身的服務能力，依託強大的物流體系在保障民生上發揮了重要的作用。
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新興科技的強大助推
利群集團的數字化運營，始終堅持“務實”的原則，既做到了積極部署、大膽投資，又做到了如履薄冰、謹慎小心、步步為營。對於零售企業來說，只有自己掌握底層的核心技術，才能在瞬息萬變的市場環境中跟上市場發展的腳步，因此利群集團投資3家科技公司，來負責數字化運營。並且科技公司具有很強的自主性，它們摸索出低成本高產出的方案後，便可以在集團層面進行推廣，以此來保證專案落地的成功率和效率。
數字化作為一項系統化工程，本身又是一個體系化的概念，分解到運營的每個動作中，有很多成熟的工具，利群集團的數字化建設並非閉門造車，而是積極與其他優秀企業尋求合作，包括與微信體系合作，打造微信流量矩陣，分別運營企業微信和服務號，來進行會員的維護以及打造線上商城，目前已經涵蓋了1500萬泛會員。利群集團作為長江以北連鎖零售第一家全面上線微信支付的企業，將整個營銷體系做的非常龐大。透過服務號與小程式的聯動，微信直播能力的運用，為利群集團的營銷提供了巨大的能量。此外透過與支付寶體系、雲閃付、運營商、銀行的體系相結合。包括有贊、微盟這樣的平臺，進一步為商品運營團隊提供了一個快速搭建線上專業店的能力。會員中心是利群集團私域流量的一個陣地，目前的消費者時間呈現出碎片化特徵，所以不光是一些傳統平臺，一些新興的平臺也值得去嘗試，例如直播、社群團購等，但一定要做好成本與回報的評估。
在零售端，利群集團上線“利群網商”APP，將集團旗下79家大型商場、超市及家電、藥品板塊的100多萬單品全部由實體商場搬到了線上，創造出具有利群特色的全新O2O模式，更是開創了傳統零售企業踐行線上線下全渠道經營新模式。此外利群採購平臺上線運營，充分發揮了上游的供應鏈優勢，瞄準中小店家及企事業單位採購痛點，依託利群電商多年網際網路運營經驗，快速切入B2B領域。該平臺可以為流通渠道便利店和專賣店商戶商品進貨，酒店、食堂和餐廳日常所需生鮮食品及相關物料，大中型企業的辦公、福利等用品採購提供一站式採購服務。將這兩個平臺作為私域流量主推的重點，實現了多面開花，大大提升效率。
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零售企業數字化建設的建議
對於零售行業來說，不論何種業務模式，萬變不離其宗，主要在於對“人、貨、場”的把控。透過變革來升級組織技術流程，改變人貨場的服務模式，達成盈利，這是零售業的企業的核心目標。利群集團的宗旨就是腳踏實地，不跟風，不動搖，做好單元盈利能力。對於零售企業的數字化轉型來說，其中也需要大家去注意一些問題，不能盲目進行數字化，要充分考量企業自身的實際情況，其中有三個建議與大家共勉。
第一， 要明確數字化的目的，雖然零售的模式在不斷創新，但是零售的本質從未改變，就是給客戶提供滿意的商品。進銷差價是利潤的主要來源，保證利潤是前提，不能為了數字化而數字化。
第二， 數字化應當在全盤規劃的前提下循序漸進，而不能將數字化當作解決企業所有問題的靈丹妙藥，要知道數字化需要一個迭代和進步的過程，沒有一家企業的數字化是一步到位的。
第三， 在領導層，不論是CEO還是CIO，都應當具備前瞻性的視野，洞察企業自身的發展與數字化程序的匹配度，不能一味尋求看似先進的技術，最後走向“不歸路”，不但沒有降本增效，反而為企業帶來沉重的負擔。
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