經濟觀察網 記者 程璐洋鏈家又升級了門店。
在北京鏈家約1400家門店中，5.0版本的門店超過200家。這是北京鏈家從2020年開始的動作，便利店、共享會議室和讀書卡座等空間，出現在越來越多的門店中。目前，5.0門店主要落地北京和上海，強調鄰居屬性，提出“在社群裡和鄰居打成一片”。
鏈家上一次門店升級是在7年前。2001年創辦的鏈家，從2003年的港式門店，到2008年的臺式門店，再迭代到後來的3.0、4.0、5.0版本。門店的迭代歷程背後，是鏈家和整個中介行業變化的20年。
5.0門店
67歲的張秀英阿姨，是社群剪紙隊的班長，也是北京鏈家望京東湖灣一期店的老熟人。
張阿姨說，社群剪紙隊需要活動空間，白天可以去居委會，但居委會下班後就沒地方了。“鏈家的店有幾個小孩，特別主動，讓我們坐屋裡，有空調，又有影印機。我們就經常來列印圖片，好去剪紙。後來不管早也好晚也好，我們（幾個班長）就來這商量工作”，她介紹，再後來，社群剪紙隊作為志願服務隊需要培訓學生，還在這個鏈家門店的二樓會議室，做過幾次五六十人的活動。
想為社群提供便利的中介，不止鏈家。
張阿姨能說出小區周圍三五家中介的門店位置，也有著對不同門店的評價，“拐角兒那家，一開始也讓我們上店裡去，阿姨阿姨叫得可親了，但他們店裡沒有大機器，打不了A3的剪紙。”
後來，鏈家的經紀人還去居委會，舉辦老年手機培訓班。張阿姨說，大家都覺得鏈家挺像自個一家子，說話比較實在。雖然目前自己還沒有過房屋交易，不過“要想在這兒租個房或者什麼，可能比較信任他們。”
8月的一個週末，北京朝陽區的鏈家團結湖東里店，在店門口擺出了免費的娛樂套圈活動，像老式遊樂園，套中贏沙包、小玩具等獎品。參與活動，需要加入門店的微信群，在這個名為“鏈家東里店服務共建便民社群”的群裡，鏈家的經紀人會發布“有需要列印學生返校監測表的，鏈家可免費列印”等訊息。
在北京望京的鏈家嘉美風尚店，門店外養了只寵物兔，吸引了一堆小朋友，身後是帶娃的爺爺奶奶們在聊天。
與北京不同，上海鏈家5.0門店的共享空間更多以“城市書房”的形式展現。在上海淮海中路店，落地了5.0版本的第一家健身房和瑜伽室。近期，上海古北大區店還成為了疫苗臨時接種點。
5.0門店 受訪者供圖
這些門店的變化，就是鏈家5.0門店和其他門店的區別。在鏈家的介紹中，5.0門店不再是傳統門店的單一經營屬性，強化了服務共享的功能，為社群居民提供辦公娛樂空間和定製化的社群服務。
北京鏈家總經理李峰巖告訴經濟觀察報，要讓利更多的門店空間給社群居民，讓經紀人在門店的工作更舒適，這是北京鏈家門店未來的發展方向。
在北京鏈家店面設計工程中心總監甄偉超看來，5.0門店的設計強調共享、定製和環保。他介紹，5.0門店的裝修風格統一，但店面佈局會定製化，根據社群居民需求和經紀人作業特點去設計改造。以北京為例，缺乏休息、臨時辦公點、會客場地的門店，會擴大休息區和共享辦公區。周邊缺乏超市便利店的社群，在門店條件允許時，會在店內佈局社群便利店。
2020年12月，在北京市海淀區的當代城市家園鏈家門店內，鏈家落地了首個社群便利店。至今，鏈家在北京共開出60多家社群便利店，年內要開出百家。
這一系列動作，在鏈家內部被稱為社群連結。北京鏈家社群連結負責人朱經理曾告訴經濟觀察報，所謂社群連結，是鏈家希望透過一些業態，用便利的服務，增加和社群的連結次數，產生更多互動。
李峰巖對社群連結的定義是，“一切動作都朝著‘城市補給站’模式在推進”。他說，鏈家的門店基本都緊鄰社群，服務擴容是北京鏈家開啟5.0門店的使命。社群化是北京未來發展的趨勢，服務擴容可以為經紀人和社群居民之間營造有品質的接觸。
想要增加接觸，首先要付出成本。單就免費列印這一項，北京鏈家每個月的紙張成本超過100萬元，且不包括電費。成本的背後，是鏈家想要的想象空間。
鏈家創始人左暉曾表示，在中介交易領域，鏈家的畫面感和路徑非常清楚，但是其他的很多領域，比如裝修、家居、居住服務、消費者社群的服務，畫面感相對模糊。
社群連結，也許就是讓畫面變清晰的第一步。
迭代
2001年，30歲的左暉創辦了鏈家，首家營業門店在甜水園。2002年1月份加入鏈家的李峰巖，時任甜水園店店長，20平方米的門店裡，有包括他在內的6名員工。
行業傳說，左暉是因為租房被中介騙，所以這位北京化工大學計算機專業的畢業生，創辦鏈家，想解決自己這種北漂使用者們的問題。後來，左暉常這樣解釋當時的選擇：也許這一代中國企業家的使命就是去解決，包括服務業在內的很多領域的基礎品質問題。
2003年，開出8家店的鏈家門店，開始學習港式風格，房屋資訊貼在外立面的牆壁上，鼓勵充分競爭。李峰巖回憶，一個大開間，有客戶進來，所有經紀人都可以爭取。842847的座機響起來，誰第一個接，客戶就算誰的。“對經營傳導的觀念是，誰快就是誰的”，他解釋，背後的競爭邏輯，也給客戶帶來了壓力，他們往往會選擇進門第一個經紀人，“要業績最好的，才有資格坐第一個位置。”
1.0門店 受訪者供圖
李峰巖告訴經濟觀察報，店面的變化，其實是認知的變化。認知改變後，店面長什麼樣、佈局和裝修都會發生變化。
2005年，是北京房產市場飛快發展的階段，也是左暉認為鏈家最激進的兩個時間點之一，鏈家門店數量從30多家擴張到100多家。
2008年，左暉去日本、新加坡和中國臺灣等地參觀學習後，要求已經開出530家店的鏈家門店，改為臺式風格。門臉改為全落地窗，房源資訊從內部貼滿玻璃。大開間分隔出前臺，用背景牆把經紀人作業區和前臺接待區分隔開。也是在那一年，鏈家開始建立資料庫，也就是後來的樓盤字典。
2.0門店 受訪者供圖
2008年，房地產市場調控，趕上太平洋對岸的金融危機，資金緊縮的寒意瀰漫。這一年，左暉口中“對內對外都面臨很大壓力，很多矛盾”的鏈家開始系統性變革，“花很多錢，基本把賺的錢都給了”IBM，做了公司戰略、使命願景價值觀，和IT戰略的三個諮詢專案。現任鏈家營運長的王擁群，在那一年加入鏈家，也帶來了現任願景集團的執行長的倉梓劍。
行業的寒意直到2009年4萬億計劃使得地產行情開始反轉。
IBM對鏈家的梳理，一直到2010年，那幾年的工作強度，大到左暉稱自己幾乎每天晚上都要一兩點鐘才回。他在接受採訪時表示，那時，整個行業發展有很多不確定，所以鏈家花了很長時間梳理各個利益相關方之間的關係，包括鏈家跟使用者的關係，使用者跟經紀人的關係，經紀人和公司的關係、經紀人之間的關係等。後期的討論主要在居住領域，因為鏈家想做的事情很明確，一方面完成交易，是整個居住的一部分，另一方面發現在整個住的領域裡，痛點太多了，問題太多了。同時，鏈家比較在意服務者的職業化，所以使命包括“有尊嚴的服務者”。
也是在2010年，左暉去日本參觀三井不動產後，請來了當時三井的門店設計師。甄偉超跟著這位日本設計師，落地了3.0門店，強調“對客戶好”的建築屬性。
改變首先體現在建築的通透性上。3.0門店取消了店門臉滿玻璃的紙質房源資訊，改為室內展示，讓路人能一眼看清門店內部。同時，燈光設計也從大白燈變為色溫3000的暖色燈光，“暖暖的日式風格”。地面用仿古磚取代了玻化磚，漫反射使得燈光反射後是啞光，“整個空間色調溫馨”。
3.0門店 受訪者供圖
這在當時，挑戰了中介行業傳統，運營同事們也擔心這樣是否會影響生意。甄偉超承認，出於對業績影響的考慮，3.0門店在2011年沒有全部推廣，先小範圍做實驗，“後期測資料發現沒有任何影響，整體對業績是正向的”。
另一方面，3.0門店把接待區和工作區徹底分離。相比2.0門店的前臺形象牆， 3.0門店讓客戶進店後的所有動作，儘量不經過工作區，包括去洗手間。
甄偉超和日本設計師一起設計改造了4家店，從第一家新世界門店3000元/平方米的裝修造價，到第四家五道口店1700元/平方米的造價。那一年，鏈家門店數量是744家。
2012年，門店數量944家的鏈家，將3.0版本的門店裝修價格平均在約1200元/平方米，並已經推進線上真房源的內部戰略。
左暉曾表示，到2012年左右，他明顯感覺到，公司組織發生了一些變化，同事之間更親近了，而幾乎在3.0門店成型的同時，左暉要求甄偉超考慮4.0門店。甄偉超告訴經濟觀察報，左暉當時提的要求是，讓經紀人在門店的工作體驗和在寫字樓的白領一樣。
2014年，鏈家4.0門店強調“對經紀人好”，店內設立經紀人儲物間、換衣區等空間。那一年，鏈家網建立了全國網路。
4.0門店 受訪者供圖
到2015年，鏈家網獨立，鏈家開始全國併購，同時啟動組織變革，強調合作增效而不是單兵能力；績效變革，將蛋糕最大塊分配給一線經紀人；定義“鏈家=鏈家網+經紀人”，啟動整合與變化。2018年，鏈家網平臺化，變成新的品牌，貝殼。
2021年，擁有1400餘家門店、2.6萬名經紀人的北京鏈家，還在迭代5.0門店。
