王如晨/文
繼昨夜阿里美股（NYSE:BABA）漲逾10%、扭轉6連跌後，今日港股藍籌（HK9988）亦強勢反攻，漲逾12%，不僅終止5連跌，還帶動諸多內地科技類公司整體上行。
這應該是對昨日阿里集團組織架構、組織戰略重大升級的正面響應。
它反映出，資本市場對於阿里打破整體壓力面的期待，是一種綜合、系統、整體的訴求，而非止於區域性或單點創新。
畢竟，這是一個特定節點：諸多壓力前所未有地湧現在同一視窗，加重了不確定性與隱晦氛圍。
阿里集團到了一個展示整體躍遷時刻，必須回答戰略如何落地、新增長機制、組織力創新、複雜治理、可持續發展等焦點問題。
昨日公告、阿里集團董事局主席兼CEO逍遙子（張勇花名）的信，缺少一些細節。
不過，結合一段時間以來的各種動作，想說，阿里集團揭示了未來一個週期的發展策略，並回答了上述核心問題：
一、淘系版圖重構推動三大戰略全面深化與提速。
二、單引擎走向多引擎驅動，新增長機制形成；
三、超越中臺戰略與中心化治理，走向多元治理結構；
四、“先進生產關係”驅動生產力發展的表述，暗示了後續各種落地動作。
這可以說是繼2015年“大中臺、小前臺”戰略之後，逍遙子面向新週期的一套執政框架。
展開分析。我們不會侷限於話題順序。
先從公告內容說起。
媒體最關注戴珊（花名蘇荃）與蔣凡角色轉換，說他們換崗了。這沒看到淘系版圖重構與整合、三大戰略深化與提速決定的背景。
戴珊負責“中國數字商業板塊”，相容大淘寶（淘寶、天貓、阿里媽媽）、B2C零售事業群、淘菜菜、淘特和1688等單元，範疇大過“中國零售版圖”。
這擴容既反映了淘系生態演進,也帶有修復味道。
2019年春，阿里組織升級，蔣凡統籌淘寶天貓，當時集團訴求是，保持兩大品牌獨立發展同時,打通兩大消費場景，實現消費者和平臺商家分層運營。
兩年多來，這促進了供需兩端的壯大。不過，截至目前，也開始出現效率弱化、體驗差異、成本增加等挑戰。同期，外部多個競對走向一體閉環。此刻，兩大維度若不能協同創新，不僅體驗割裂，也將很難真正實現D2C與全鏈路數字化服務。
這決定了今日升級。至於為何戴出線，除了18羅漢之一、過往戰功外，早期市場/客服起身、女性角色、多元轉崗，使得她兼具使用者、客戶雙重視角。當用戶規模逼近10億大關時，她的經驗有望創造場景協同、存量深耕、交叉銷售，穩定內需的增長。
同時，也要意識到，淘系不止面臨增長挑戰，還面臨治理考驗，戴的角色亦更匹配統一性、ESG、重建信任與生態訴求。
有人輕視蔣凡統籌的“海外數字商業板塊”。若只看現有創收，佔比確實不高。但要意識到，此刻，就阿里內需、全球化、雲與技術三大戰略增速空間看，全球化反是最具看點的單元。
此前，逍遙子喊過服務全球20億使用者的目標。截至目前，阿里海外年活達2.85億。但就整個潛力看，確實就如他說的，距離一家真正意義上的全球化公司還有很長的路。
無論換誰，這一刻，海外業務擔子很重。蔣凡應不會滿足於將現有本地成熟經驗複製。那反而是逍遙子謹慎的一面。結合“海外數字商業板塊”看，它的構成不止所謂海外，還有本地面向海外的子公司，就是“進出”兩大維度，不止組織管理不輕鬆，支撐體系更是如此，
蔣應會扮演一個多維協同角色，尤其與菜鳥、阿里雲、支付寶甚至戰略投資單元等體系形成超級協同。
注意逍遙子這句：“我們需要形成面向海外市場的整體戰略藍圖和組織保障，堅定前行。”
這話是集團視角。但蔣的協同職責必不少。故而可以預判，他的角色轉換意味著，阿里全球化將會提速。而“海外數字商業板塊”必須發揮帶動作用。
公告未提三大戰略之一“雲計算與技術”。不過，內需、全球化如此訊號，雲計算與技術等數字化要素的輸出難道會蹉跎？看看阿里雲等單元最近幾個月披露的創新與增長就好。這裡不作展開。
昨日升級同樣回答了一個資本市場最關注的問題。那就是新的增長機制。
應反覆琢磨注意逍遙子這段內容：“2015年起開始施行的‘中臺戰略’，是過去幾年集團最重要的組織戰略。隨著整個集團正在形成多業務引擎驅動未來增長的格局，面向未來，‘多元化治理’將成為集團全新的組織戰略。我們希望透過更多新型治理方式的探索，始終用生產關係的先進性來驅動先進生產力的釋放，用組織的創新去驅動業務的創新。”
注意“隨著整個集團正在形成多業務引擎驅動未來增長的格局”表述。不是設想，已是現實。看阿里過去幾季尤其2022Q2財報，新零售創收固然核心，但阿里雲、全球化、菜鳥、本地生活服務都創收同樣趨於穩定且規模化，尤其阿里雲單季超200億，且連續多季盈利，菜鳥早已“轉正”。
之前阿里強調過“履帶戰略”，就是隨著版圖擴張，尤其核心主業轉動，後續會崛起諸多成長的生態單元。我其實不太認同這個詞。因為，它更多體現的是一維視角。
好像是包括引擎的輪動，容易帶來此前主業已經沒落的感受。事實上，多引擎驅動下的阿里集團增長，不是輪動，而是大的新生態體系內系統且有機的高質量增長。
它背後，有過去多年阿里對於技術、基礎設施、生態體系的堅定投入，今日多引擎驅動增長，就是這種投入的創新湧現與商業成效。
我更願意將阿里集團形態與增長機制視為一種多面、複雜、統一的稜鏡。
這種形態與增長機制，使得阿里集團抗風險的能力大大增加。在一個如此複雜、波動、充滿不確定性的歷史週期，阿里集團上季看似整體營收放緩的報告裡，藏著新一輪增長的動力與價值維度。
重新判斷、評估這種形態的阿里價值，確實非常不容易。過往幾個月，尤其過去三週，阿里集團股價近乎連跌，外界持續發出悲觀。夸克的認知相反，面對這樣一家公司，此刻反而是最好的捕捉其投資價值的時刻。連跌反會強化外界對阿里的重新認知，它正在洗去上一個歷史週期的鉛華，進入一段新的蓄勢與敘事的歷史週期。
我們判斷，儘管外部世界複雜，不出兩個財年，阿里集團的新增長機制、商業價值維度，仍會成為資本市場的主流認知，並再度引發諸多同業複製。
你可能覺得，新增長機制與阿里此次組織升級沒什麼關係。
這恰恰是此刻逍遙子公佈新週期“執政”框架的核心依託。沒有這點，阿里集團不可能有今天的組織升級舉動。
多引擎驅動增長格局形成，既是前一週期組織戰略成效，也是新週期組織戰略開啟的基石。
前一週期組織戰略即2015年開始實施的“中臺戰略”。俗稱“大中臺，小前臺”。逍遙子昨日強調它是過去幾年阿里集團最重要的組織戰略。
這一架構也是阿里集團當年生態、技術創新爆發前夜的組織升級。它的出臺當然有一種緊迫性。那是IPO後一年。阿里美股股價跌跌不休，慘淡破發。2015年9月市值一度縮水至1551億美元。2015年12月7日，“中臺戰略”正式出臺。
體會里面的增長邏輯：小前臺，更多是前端縱向單元，不是隻強調小，更有多樣性。可理解為高度扁平機制，有利各單元創新，從而推動整體增長。但與傳統多元化不同，中臺為多樣性前臺提供創新支撐，體現為橫向可複用的技術、資料、業務等能力。
過去多年，阿里增長邏輯始終閃爍著這一辯證互動。2018年，阿里技術、資料、業務三大中臺基本成熟，生態要素也走向完整。2019年初，阿里公佈了“商業作業系統”。今日多引擎驅動增長格局就是中臺戰略最大成效之一。
但中臺戰略演變至今，也有一些包袱：形態較重，能力集中、過厚，失去靈活與敏捷。它以相對統一的演算法落地許多場景，削足適履，反而失去效率，抑制前臺創新。
過去幾年，當外界湧現出諸多創新性競對時，阿里“中臺戰略”一度遭遇質疑。“中臺”甚至被醜化，被戲謔，傳聞甚至說，阿里集團會“拆中臺”。
這也是去年Q4逍遙子內部談到中臺過厚、要“變薄”，整個組織要走向敏捷協同的背景。同期，阿里集團密集強調“多端化”，同一大的賽道下，有多路縱隊同時探索。
很多人將這種動作簡單視為對競爭對手的複製。肯定有競爭目的。但要看到這是阿里中臺戰略的持續升級。多端化就是小前臺活力的激發。
不過，就一種面向未來的組織戰略而言，簡單修補前一週期的架構，不可能真正實現躍遷。這是創新者的窘境。
所以，我們注意到，昨日逍遙子那段話，藏著對於中臺戰略的揚棄精神。而新的組織戰略則是“多元化治理結構”。
說“揚棄”，是因為，“多元化治理結構”顯然吸收著前臺多樣性特質。而多端化尤其多引擎驅動增長局面更是依託。這一重對應著阿里集團新增長機制。而另一重，我們認為，阿里不可能放棄“中臺”。因為，一種治理結構，越是強調“去中心化”或“多元化”，越會對中臺提出更高的要求。
中臺“變薄”、組織敏捷協同，不是放棄中臺，而是要求它聚焦於更底層、更核心、更為共性的部分，透過積木形態的服務機制，將能力解耦、釋放給多樣性前臺、多元引擎力量，讓它們具有更多自由、靈活的創新空間。畢竟，面對日益細分、下沉的數字化轉型機會，過厚的中臺反而會受困於各種Know-How的不足。
舉例來說，基礎服務的雲計算、最底層的晶片、作業系統、資料/資料庫等技術要素，各單元若都自己造輪子，會導致巨大浪費。但每個行業、場景的個性化應用、解決方案、平臺，更多生成於前端數字化服務實踐中。
形式上，阿里集團當然會逐漸弱化對過往商品電商版圖的增長依賴。它真正的競爭力，在於一種數字基礎設施服務的形態。在它上面，會生長出越來越多的生態入口。今日所謂多元化增長引擎還是初級階段。
在這個維度上，“多元治理結構”既是一種增長戰略，也是一種全新的開放戰略。
文章開頭，我們說，這也是對阿里集團2015年以來一次重大的組織架構升級。其實，在今日特定的歷史氛圍中，放在整個阿里發展史上考驗，至少截至目前，這一說法也不為過。
22年來，阿里經歷很多過次裂變、聚合，然後迴圈往復。幾乎每次都與淘系主業形態變化有關有關。它確實是阿里集團富足的生態土壤，未來也會持續扮演核心的入口與載體。但必須得說，阿里集團什麼時候能超越、解放淘寶，才能真正超越自身。
我們無法判斷未來的新形態。但想說，“多元治理結構”或許就藏著全新的胚胎或種子。
不過，每一種組織戰略的落地與執行，都不太可能一蹴而就，一帆風順。
多端化已有成效，多引擎增長機制正在形成，但“多元治理結構”不過剛剛開始。每一種組織戰略的落地，都會伴隨著戰略目標、模式、組織、文化、人才、激勵，有非常明確的OKR（目標管理）框架與節奏。
可以預言，為匹配“多元治理結構”，未來一個財年，阿里集團與旗下各單元將會出現密集的落地動作。
昨日戰略揭幕，戴珊、蔣凡分執本地、海外兩大數字商業版圖，算是第一波組織力、領導力層面的響應。當然，畫外音也有，另外兩個版圖，阿里雲智慧由行癲執掌，本地生活服務由俞永福統籌。
別小看了逍遙子強調的阿里集團這“一層組織”版圖的統籌。除了上面強調的新增長機制、市值管理用意、戰略升級外，其實也是對現有業務形態走向多樣、複雜、敏捷協同的響應。
這個過程中，逍遙子本人的角色也面臨轉型。這段時間，外界不斷流傳他將落實更多授權與放權，集團旗下業務單元會走向“小CEO”、總裁制，走向更為自主的經營風格。
昨日公告不那麼詳實，但也透露了一些資訊。談及戴珊角色，逍遙子說，“面對越來越激烈的競爭格局，我們必須決策更高效，行動更統一，各個一層組織之間的定位和分工更明確”。
表面看僅涉戴珊單元，實際上，這是逍遙子對各大版圖以及版圖內部組織創新的整體要求。
行癲、俞永福、蔣凡負責的單元，每個也都不是單一形態，而是一種相當複雜的複製。某種程度上，也是阿里集團生態多樣性與複雜性的對映。他們的角色，絕不遜於外部獨立的公司領導者。他們之間既要保持相互獨立，又要保持敏捷協同。
多元治理結構下，逍遙子的放權與授權，在董事會、合夥人制、各種戰略委員會，以及過去班委制的映襯中，或可創造一種全新的治理實踐。既不同於華為那種看似靈活實際板結的輪值董事長制（之前稱為輪值CEO制），也不同於傳統多元化時代粗放的共治。
這也是一種全新的組織力與領導力建設。既保證了每個單元一號位更為自主的決策力、經營力、執行力，又能保證每個單元心中有全域性。而逍遙子本人，則在多元治理機制下，釋放出較多的“務實”能力。這也是他自身的進化。
截至目前，逍遙子身兼董事長與CEO。一個複雜的歷史週期，戰略轉換、躍遷之際，他的兩兼，在董事會、合夥人以及多元治理結構支撐下，足可保證阿里集團決策的自主性、穩定性、民主性及靈活性，能最大限度地釋放出組織活力。
組織力與領導力創新，一直是逍遙子多年來極為關注的阿里競爭力、治理能力建設的關鍵。阿里集團半年一次區域性組織最佳化、每年一次關鍵升級，就是長期的組織力沉澱。
隨著多元治理結構落地，這種規律性的升級，將會釋放給各版圖自身，形成更為敏捷、精細化的組織創新。
不過，若只停留在一號位的層面，新的組織戰略落地恐怕很難有成效。因為，每個版圖內部，都已複雜、多樣，後續必得伴隨更加細化的機制。
在我看來，這甚至是整個“多元化治理結構”組織戰略落地的核心。
逍遙子同樣回答了這一問題。那就是上面強調的一句：“我們希望透過更多新型治理方式的探索，始終用生產關係的先進性來驅動先進生產力的釋放，用組織的創新去驅動業務的創新。”
注意“始終用生產關係的先進性來驅動先進生產力的釋放”。
你知道生產關係有三要素（也有四分法），即生產資料歸誰所有、人們在生產勞動中的地位和相互關係、消費品分配方式。不用刻意套用，就能明白，它將涉及到權、責、利。未來，阿里集團各單元塊旗下少不了多元的激勵機制，後續或伴隨一些單元的變現。
這將激發出創新的動力，推動阿里集團新一輪增長。我們相信，今日資本市場應該看到了這一強烈訊號。
不過，也不要以為，為尋求增長，新的“多元治理結構”會忽視阿里集團的統一性。
多年來，無論阿里形態如何變化，有三點“統一”維度未曾動搖，那就是：技術統一、資料統一、文化統一。
它們既體現在產品與商業邏輯，也體現在公司治理中。剛才我們說，多元治理結構對於中臺會有更高的要求，而中臺正是阿里集團文化/組織、技術、資料三大統一維度的凝結。
沒有底層“統一性”支撐的多元治理結構，會是一盤散沙。這不是競爭的需求，也不是迎合監管、ESG、共同富裕的要求，而是阿里集團服務使用者、客戶、解決社會問題的基本要求。
可以預判，隨後各種匹配“多元治理結構”戰略落地的動作裡，一定伴隨著文化傳承、價值觀等更為底層的統一機制的強化。
此次組織升級與新的組織戰略揭幕，還有更多內容，尤其是阿里集團CFO更迭。我們沒有單獨展開分析。事實上，對於一家全球巨頭來說，這一崗位的人事變動，於資本市場的刺激來說，可能比其他更直接。
武衛是阿里集團過去多年不可忽視的核心決心人士。她的角色變化，包括CFO兼負戰略投資單元，以及此次卸任後繼續擔任阿里合夥人、董事會執董及可持續發展委員會成員，就能明白，阿里集團CFO的崗位空間遠比過去擴大。CFO出身的逍遙子，對武衛的評價，亦甚於過去多年阿里其他管理層。
而新任CFO徐宏加盟3年多，就能出線，除了他自身的努力，也要看到阿里內在的傳承機制。若你意識到，他加盟第二年就兼任了集團投資的多家公司董事，並參與戰略投資，也能明白這個崗位職責的延伸。
一個特定的歷史，為尋求技術創新、增長及生態建設，阿里集團的財務、資本運作一定會趨於活躍。除了面向生態的戰略投資，近期，我們看到，某家國資半導體公司的重組，據說阿里集團有望參與其中。這類佈局不會是最後一起。
當然，完全面向外部，可能會有一些壓力。畢竟整體氛圍仍有隱晦處。
但我們可以看到阿里生態內部的機會：隨著“多元治理結構”戰略落地，它所涉及的各大版圖及版圖內部單元生產關係的塑造，尤其激勵機制的形成，有望轉換為豐富的生態投資機會。阿里集團CFO有他更大的發揮空間。
而這一切，都會持續反映在阿里集團多維稜鏡般的價值體系、業務創新上。組織戰略升級，最終還是匹配、服務於業務創新。
當然，也不用刻意過濾商業訴求，它當然會體現在資本市場關注的增長機制上。
此刻是北京時間晚上10：55分，阿里美股漲近2%。盤前一度漲近5%。若繼續騰越，明日港股必不會差。
最後作一提醒：本月16-17日，阿里集團將舉行年度的投資者日大會。多元治理架構下，一定有更多細化的維度展示價值。昨日組織戰略升級，恰是另一重揭幕了。
伴隨著逍遙子新執政框架公佈，阿里集團後續應該會有諸多細化的動作落地。結合阿里此刻股價，或許，一個機會來了。
