這是個人人都談私域流量的年代。
如果說去年的新冠疫情按下了私域啟動鍵，今年的網際網路反壟斷和資料隱私保護法，則成為壓住按鍵的一股又一股力量，綿綿不絕。在彎弓Digital舉辦的各色大會和培訓活動中，私域話題最能吸引票房，美妝和母嬰等高價值高復購行業關注，房產家居、3C電子等耐消品行業關注，大快消和B2B等各個領域也很關注。
更火熱的是資本市場。在彎弓Digital連續兩年的MarTech研究報告中，私域概念相關技術一直是投資的熱門標的，比如2019年的SCRM（社交使用者關係管理系統），2020年的企業微信和智慧外呼，而當下最火的則是私域流量代運營。
藍鯨私域創始人高海波前兩天告訴我，他們最近已經拿到四輪過億融資，梅花創投和天圖資本都參與其中；上週末，咚咚來客創始人黑牆私下透露，他剛剛完成幾千萬美金投資的交割，他們的優勢是餐飲私域運營；而擅長“購百超”和品牌連鎖私域運營的零一裂變創始人鑑鋒，早在幾個月前就和我聊過，幾乎每天都有知名機構找他談投資。
從2019年的看不上，到2020年的不得不做，再到2021年的瘋狂捲入，私域流量的成長曲線見證了企業營銷數字化轉型的前進歷程。而伴隨著疫情反覆的時間軸，這條曲線上下起伏，變幻莫測地糾纏在一起，以至於我產生幻覺：私域流量是疫情的孿生品，還是數字化的必然產物？
但無論如何，熱門話題總會推動市場進步，就像幾年前人人皆談新媒體一樣。現在我們知道，社交媒體的變革，其實是移動網際網路時代的必然結果；而私域流量的出現，實際上是使用者為核心的顯著特徵，是使用者忠誠度管理的重要方式。他是你的IP關係，你的銷售渠道，也是你的資料資產。
尤其是頂著私域概念上市的完美日記和即將上市的孩子王，以及透過龐大會員資產成功轉型的屈臣氏，都讓人看到私域流量背後所蘊含的強大力量！
不過，私域流量是萬能的嗎？或者說，私域流量能拯救所有行業於水火嗎？顯然不是！對不少行業來說，私域流量是別人家的玩法！這只是一個時髦的概念，你可以從這裡讀懂數字化趨勢，但若深入應用，可能最終會空手而歸。
本文重點要談的大快消領域就是如此。
我曾經和寶潔、立白和嘉士伯等企業內部人士深入交流，他們告訴我，在大快消領域，以經銷商和夫妻小店為核心的渠道中，至今銷售佔比仍高達70%以上，其次是KA渠道，線上渠道銷售佔比不到10%。私域流量幾乎不見蹤影。零一裂變創始人鑑鋒也透露，就算在快消品集中的超市連鎖行業，也要重啟一套使用者運營打法。
Q1
私域為何難以滲透大快消？
在很多私域話題的交流中，我發現一個有趣的現象，儘管私域流量概念很火，但人們的認知卻不盡相同，甚至還存在很大偏差。正是由於大量的誤解和盲從，為私域流量的普及和應用帶來很大難度。
所謂私域流量，是一種流量體系的階段分層，本質是企業能夠自主掌控的資料資源，也是品牌（IP）對使用者（粉絲）資料的私有化行為，目的是透過使用者資產運營和生命週期管理，提升運營效率，實現使用者資源的低成本高觸達，以及多層次轉化。私域流量有兩個重要條件，一是資料私有化，可自由支配並多次免費使用，二是使用者畫像清晰，能夠資訊直達並一對一互動。
波士頓諮詢曾經繪製過一幅私域流量品類地圖，並根據消費頻率和互動程度，把產品品類分為四種象限。如圖所示，我們可以發現，不是所有象限都適合做私域運營。比如高頻高互動行業（母嬰和美妝等），就適合做私域運營，而低頻低互動行業（汽車和房產等），就適合做線索管理。
圖源：2020中國社交零售白皮書
其實，即使都能做私域運營，對於不同行業而言，由於產品特點和業態不同，私域的玩法也千差萬別。比如在餐飲、母嬰、藥品、金融、美妝個戶等等行業，每個領域都有自己獨特的私域套路。因此，對於一個優秀的私域運營團隊而言，必須在商業關係理解上做更多。
對於高頻低互動的大快消而言，私域運營其實是一個偽概念，或者說，私域很難滲透到大快消的運營當中去，必須從包裝、廣告、價格多層次佈局營銷。這裡有兩個原因，一是大快消對渠道依賴性強，具有獨特的場景需求，二是產品客單價低，很難做私域關係的維護。
有信科技是一家渠道數字化解決方案公司，創始人林少章曾經是企業微信技術leader，其他核心成員如馮衛釗、孫晉侯等也多來自騰訊、滴滴、阿里等公司，具有非常強的移動網際網路基因，一直在深耕渠道數字化轉型。基於低程式碼開發優勢和渠道數字化探索經驗，今年上半年，有信成為騰訊雲原生加速器全球合作伙伴。
林少章說，大快消是數字化轉型的特殊領域，儘管渠道越來越多元，資訊越來越碎片，但人們對傳統渠道的依賴仍很強。比如飲料市場，儘管元氣森林成為行業現象級品牌，但要想真正做大規模，就必須離開城市中心店，深入到各種夫妻小店當中去（不妨腦補下最近農夫山泉和元氣森林搶佔銷售終端的肉搏戰），因為對於消費者來說，場景消費才是排在第一位的需求，這也是MOT（Moment Of Truth真實瞬間）概念當下非常流行的原因，你必須找到使用者在關鍵時刻的最真實行為。
比如一個人口渴的時候，他的消費場景如何？是到就近的物理終端門店直接購買自己需要的飲品，還是慢慢透過線上私域渠道去復購？而在門店終端下單的時候，除了頭腦中瞬間出現的品牌印記，終端的可選擇機會和促銷優惠，往往是吸引購買的主要推動力。
也許有人會說，元氣森林不是也在做自己的私域嗎？其實我們可以看看，元氣森林的私域價值到底是什麼？
我們都知道，元氣森林非常注重產品研發，唐彬森說，他們至少95%的產品還沒有上市！但如何維持大量產品研發，並找到下一個爆款？元氣森林通常會用五種測試方式，分別是：目標人群口味嘗試、電商虛擬測試、便利店行為測試、資訊流投放測試、DTC渠道測試。這個時候，私域的核心價值就是服務於使用者需求測試和產品生命週期管理。
所謂，醉翁之意不在酒。
答案也很明顯，由於大快消本身的客單價低，消費者的嘗試成本低，很容易受到終端促銷干擾，因此並不具備私域開發價值。而企業真正要入手做的，就是圍繞營銷觸點，推動全渠道數字化變革，實現移動網際網路時代的無縫銜接。
少章告訴我，大快消市場目前20萬億規模，競爭激烈，看上去進入門檻很低，但營銷方式非常複雜，後期投入會越來越重，真正需要“扎硬寨打呆仗”的方式深耕渠道！企業的智慧化營銷時代，單純的私域玩法無法搞定這個領域，必須用先進的大資料和演算法模型，從使用者、產品、經銷商和營銷技術應用等多個層面去重構營銷底層。
Q2
大快消的營銷數字化底層邏輯
數字化時代，使用者的基本消費畫像如何？
2021年1月，埃森哲和巨量引擎曾經發佈一個調研報告，認為現在的使用者都是流動的消費者。受調研的64%使用者表示，如果企業無法持續提供強關聯度，他們就會更換其他品牌；67%經常更換品牌的使用者說，其原因是受到新品牌吸引，而非對當前品牌不滿意。
移動網際網路時代，使用者很容易被＂打劫＂掉！如果沒有足夠的營銷觸點，使用者拋棄你和你無關。
在營銷上，大快消目前主要遇到三方面挑戰：一是使用者細分，碎片化和圈層化嚴重，越來越難以捕捉；二是品類細分，產品個性化需求加劇，使用者佔據消費主導權，比如元氣森林0糖蘇打水，就是典型性的健康需求產物；三是渠道細分，銷售成本增加，比如社交媒體，已經成為新的銷售模式，前有微信公眾號時代的HFP，後有喜茶和鍾薛高，都是如此。
在科特勒提出的經典營銷模型中，顧客、產品和渠道是一個黃金三角，經銷商渠道就是企業組織的延伸，所有的產品都要依賴外部渠道進行銷售。而隨著數字化的出現，無遠弗屆的網際網路成為企業延伸出的新組織，產品和使用者的主次（從經營產品到經營使用者）位置發生變化，渠道的定義也面臨改寫。比如DTC，就是一種去經銷商化的模式，企業連線使用者的方式發生變化，品牌直接觸達使用者，形成新的營銷形態。
如何重構大快消的營銷數字化底層？我們主要可以從兩點入手，一是把使用者MOT放在第一位，二是實現全渠道數字化佈局，構建數字化深分系統，從資訊化進入數字化，實現賦能型關係。
說到對使用者MOT的理解，千億市值的東鵬特飲是不錯的案例。產品早期，東鵬特飲的重點放在模仿上，結果可想而知。真正的改變是找到自己的目標使用者，並深入研究他們的真實需求之後。
簡單來說，東鵬特飲後來把（卡車）司機作為自己的核心人群，圍繞他們的提神需求（困了累了的廣告），購買渠道需求（加油站鋪貨），飲用場景需求（帶蓋膠瓶裝），以及價格需求，打造了一個完整的體驗閉環。
喜茶是另外一個案例。內部人士告訴我，聶雲宸非常注重產品研發和使用者體驗，每次公司開會，都會作為第一個使用者嘗試一堆新品，並逐個寫下自己的評價。為了追求極致口感，他甚至在產品上線前幾個小時臨時修改配方！而為了解決喜茶一直存在的排隊問題，聶雲宸親自擔任喜茶小程式架構師，並從應用場景出發，參與繪製系統開發中的每個細節，在選茶、下單到取茶品飲的MOT中，保證使用者的良好體驗。
值得一提的是，由於喜茶主營業務形態簡單，全國目前只有800多家門店，因此在技術部署上不需要太複雜的投入。換句話說，透過對公眾號和小程式的極致應用，喜茶不僅解決了社交內容營銷、使用者體驗和產品配送等問題，而且積累了3000萬的使用者資產，實現了80%的使用者訂單來自自有平臺，有效增加了利潤率。
但是，隨著喜小茶和喜小瓶等更多產品的出現，喜茶將面臨著真正的數字化升級。尤其在推出了各種汽水和果汁茶飲料之後，規模不斷擴大的全方位飲料競爭，將給喜茶的渠道運營帶來新的挑戰，也迫切需要營銷技術的降本增效。
目前，大快消通常選擇“OMS+DMS+SFA”的渠道管理模式，即透過訂單管理、經銷商管理和銷售管理連結廠家、經銷商、門店三者，實行標準化管控。但是，作為資訊時代的產物，由於這樣的分銷規格過於標準化，無法體現產品快速迭代的優勢，會增加各種額外成本，損失機會成本。
比如，傳統的SFA拜訪通常分為七步曲：進店查庫存、查貨架、陳列、拿訂單、做促銷等，突出特點是依賴人力，屬於“多人多店多訂單”。在移動網際網路時代，隨著人力成本增幅越來越大、人員流動性強，這套缺乏營銷自動化的玩法，已經成為很多企業發展的障礙！
全渠道時代的數字化玩法應該是什麼場景？可以先看看兩個不同代差產品的功能對比圖。
第一張圖可以看到，在傳統模式中，渠道管理的流程層級非常多，時效性差，到達率低，往往一個政策要提前幾個月部署，遠遠無法應對激烈的市場競爭；而在數字化時代，渠道管理透過移動網際網路進行，可以實現敏捷政策，全渠道一鍵併發，不僅在銷售政策和銷售效果中實現及時反饋，且大大節省了人力成本。
林少章說，從有信的實戰經驗來看，要重構全渠道數字化系統，關鍵要把“人貨錢場單”進行重新匹配，實現業務資料線上化，將企業、夥伴、客戶、使用者進行無縫連線。而為了實現這個功能，有信開發了8種引擎——前端引擎、表單引擎、流程引擎、資料引擎、規則引擎、結算引擎、對接引擎、集結引擎，並透過低程式碼方式進行部署。
有一點要強調的是，經過8種引擎耦合的渠道深分系統，不僅能夠充分提高品牌方、經銷商和中小店的決策及管理效率，進一步拉動銷售，更關鍵的是，這樣還會促進品牌方、經銷商和中小門店之間建立全新的生態合作關係。而這種關係的建立，充分調動了各方積極性，形成運營中的合力，這才是全渠道數字化的真正意義所在。
Q3
重構經銷商的三重關係
朱建明是一個有著20年渠道經驗的資深從業者，從寶潔到多美滋，再到瑪氏和立白，不僅經歷過一線銷售，而且親自操刀過立白的數字化轉型。他說，自己過去20年一直和各種經銷商打交道，從湖南山區的邊遠小店，到跨國公司的各種大商，深知中國大快消市場的複雜性。隨著營銷數字化的深入，渠道端的變革正在進入深水區。尤其是重構經銷商關係，正在成為企業在數字化轉型中的主要矛盾。
他認為，新時代的經銷商關係，就是從過去的“管控甩單”邏輯，變成新的生態夥伴關係，簡單來說就是：幫助賦能，幫助賣貨，幫助做大。
傳統模式中，企業與經銷商之間是一種控制關係，壓貨買貨是經銷商的主要責任。從某種意義上，企業不知道自己的消費者是誰，經銷商和中小店才是與消費者接觸的第一線的員工。而對於一家全國性品牌來說，由於空間和時間限制，在市場和經銷商管理上存在滯後性，往往會形成一種控制和反控制的局面。
當年娃哈哈創始人宗慶後正是看到這一點，為了和經銷商形成利益共同體，娃哈哈建立了聯銷體模式，透過股權實現利益繫結。品牌和經銷商上下一條心，從而成就了娃哈哈帝國20年的輝煌。
數字化時代，隨著使用者成為經營主體，品牌企業和經銷商的關係也將發生變化。一方面，移動網際網路和營銷技術將大家緊密相連，實現了管理一體化，大大提高了時效性；另一方面，數字技術也促進了利益相關方的關係透明化，隨著灰色地帶消失，大家都要重新思考彼此之間的關係。而從本質上，經銷商作為品牌企業的生態夥伴，將真正成為企業業務能力的延伸，企業和經銷商之間不再是控制關係，而是要賦能，要一起賣貨！
還是以東鵬特飲為例，僅僅透過一物一碼應用，這家企業就重構了經銷商、促銷人員和使用者之間的新型關係。比如在產品到貨之後，為了鼓勵小b門店儘快開箱上架，東鵬特飲就設計了開箱碼有獎的措施；而在產品上架之後，為了鼓勵產品銷售，就設計了掃碼有獎的措施。更關鍵的是，如何能夠讓店主也主動去推廣呢？東鵬特飲的做法是，一旦消費者獲獎之後，店主也有同樣的獎勵，但要獲得促銷員的掃碼透過！
這樣一來，東鵬特飲透過一個小小二維碼就調動了四種力量的聚合：店主開箱上架的推力和主動向消費者推薦購買的推力，消費者主動購買掃碼獲獎的推力，以及業務人員實現管理核銷的推力，並由此重構了三方之間新型的互動關係。
朱建明認為，要建立這種新的關係，在過去根本不可能，必須有數字化的營銷技術支撐！目前，有信已經做了非常多的探索，並把這種能力稱之為2B運營2C化的能力。對比資訊時代的“OMS+DMS+SFA”模式，這樣的玩法可以實現“少人多店多訂單”，真正實現實時管理和降本增效！具體模組主要包括如下五個方面：
1. 經銷商生命週期管理：JBP聯合生意計劃線上化、資料化、自動化跟蹤考評; 實現經銷商分級分類管理，全程視覺化，達到公開、公平、公正的效果。
2. 訂單全流程線上：業務全程線上化辦公模式，切實提升運營效率。關鍵是可以實現線上化代客下單。
3. 渠道政策管理：效率提升、資料可視、杜絕浪費、提升銷量。
4. 一物一碼賦能：透過掃箱碼、中碼打造激勵政策。關鍵是可以實現東鵬特飲這樣的功能。
5. 全員BI賦能業務決策：根據授權與分類，各個角色僅可見自己範圍內的全景資料。
這樣的技術應用具體效果如何？有信總裁馮衛釗給我舉了個三草兩木的案例：
三草兩木是一家美妝店品牌，零售規模是50億級別，實體門店超過6000家。該品牌門店數目多、型別多（5種）。在與有信合作之前，為了解決渠道數字化轉型這個問題，他們先後嘗試了很多辦法：
自建團隊，但是一年下來成本超過千萬，而且過程中容易出現部門之間不協調的現象，結果跟不上企業發展節奏；購買行業標準軟體，但是SaaS軟體品類太過細分，而現實問題是複雜的，無法很好地解決問題；尋求國際大型頂級軟體公司戰略諮詢與落地服務，但是三年下來總共要花1.2億，費用太過高昂。
馮衛釗說，三草兩木是在2020年初找到有信合作。在瞭解到需求後，有信決定重構三草兩木的經銷系統，並結合美妝個護行業的特點，建立了一套有效的低程式碼運營體系，可以定期升級換代。今年年初系統上線後，三草兩木立即實現同比增長65%的業績。此後，有信產品在半年時間跑了接近上百個營銷政策，不僅保持了政策的敏捷性，而且把產品推新時間縮短到7-15天。
金沙江創始主管合夥人朱嘯虎說，反壟斷後，全渠道和全平臺賦能給創業公司很大機會，對於深耕渠道數字化的有信來說的確如此，但對於更多的大快消公司來說，數字化帶來的顛覆性變革也許更加充滿想象力。
END
