• 文 / 張百舸，華夏基石管理諮詢集團公司副總裁，企業數字化轉型戰略中心總經理
• 來源：華夏基石e洞察

近日看到任正非先生近期在華為內部研發人員座談會上的一篇講話《江山代有人才出》，頗多感觸。華為有一個文化傳統，每逢公司重大轉折期或困難期，任正非必會以文抒意。那麼，任正非到底想表達什麼呢？華為又面臨何種轉型呢？

這篇講話透顯出任正非對技術超乎以往地重視。在這場內部座談會上，任正非除了詼諧地一一回應各類研發人員的問題及見解之外，還漫不經心地發出一聲感嘆“公司處在戰略生存和發展的關鍵時期”。而且我也注意到，這場座談會是在美國參議院透過《無盡前言法案》不久，這是美國首次將科技創新由國防領域擴充套件至商業領域的國家戰略。

我們再將時間拉至2021年上半年，其實任正非還有一個內部電郵講話（【2021】006號），在這個內部電郵中任正非坦誠“時代證實了我們過去的戰略是偏斜的，是不完全正確的，我們的能力很不符合現實生存與發展的需求”，並開始反思“什麼叫戰略？”。在面對前期鋪天蓋地的讚譽聲中，任先生依舊如此冷靜、如此清醒，讓人欽佩。

我們再來梳理一下近二年華為對外展現的重點戰略行為：2020年華為推出“南泥灣”計劃，一時間“上山挖礦、進廠造車、下地種糧”，讓人眼花繚亂，銷售組織也由之前的“鐵三角”轉為“鐵四角”。很多學者認為這是華為的自救計劃、是在打亂仗，我反而認為這恰恰是華為正確戰略的開始，是一種典型的數字技術時代的場景戰略探索。

我們知道，2019年華為首次丟擲“無人區”的戰略概念，背景是華為連續多年在全球通訊裝置領域保持行業的遙遙領先，以及在5G技術領域的一騎絕塵。當時我與一些華為的高層管理人員交流時候，從他臉上的謙卑可以明顯感受到其內心的驕傲。我一直在問一個問題“5G技術能給人們帶來什麼？僅僅是通訊終端體驗嗎？顯然不是”！華為仍然沉浸在作為產品型公司的偉大勝利中，還沒有意識到他們的技術還能為這個世界帶來更多的改變。這個時期我認為華為陷入了戰略迷惘期。

我們再來回顧一下曾經經歷“無人區”的全球化企業當時都在做什麼？像蘋果、谷歌等全球領先企業在產品領域取得巨大成功之後，都開始醉心於技術，像谷歌的AI技術、蘋果的IOS作業系統都處於全球領先地位，蘋果對外已不再宣稱為產品公司。

明顯地，華為正處於產品型公司向技術型公司的重大戰略轉型期，或者說正面臨成為產業網際網路巨頭的戰略抉擇期。

一、數字經濟時代企業戰略的內涵是什麼？

任正非認為華為“從九十年代就搭上了數字時代的列車”，任正非在年初006號內部電郵講話中，將華為戰略拉回到“產品、技術、供應鏈、場景”這些數字經濟時代企業戰略的核心要素及能力建設這類戰略執行命題上來。

我們知道華為戰略的顯著特徵就是“聚焦、壓強、主航道”等關鍵詞，但聚焦什麼呢？聚焦的是通訊市場，聚焦的是客戶市場，這仍然是傳統產品戰略的思維。

傳統戰略來自於波特教授著名的“五力模型”，傳統戰略管理的核心命題是選擇不做什麼？波特戰略背後是產業邊界較為明晰的假設。但數字經濟時代，產業邊界往往是不清晰的甚至是可以重構的。數字經濟時代，我們常常談論“垂直行業”的概念，簡單的說就是用某項技術嫁接某個場景從而創造一個產品市場。

數字戰略管理的核心命題是選擇可以（would-be）做什麼？而不是能夠做什麼(To-be)？後者仍然是“量力而行”的傳統戰略思維。我在三年前所寫的《BPM-一種數字化戰略管理工具》一文中提出，對於數字技術型企業而言，其戰略成功的關鍵要素之一是其產品及技術是否具備塑造使用者行為的能力？換言之，數字經濟時代偉大的企業就是用技術去重構甚至顛覆某個行業的企業。

南京鋼鐵黃一新董事長是一位既從事過研發又從事過銷售的企業家，他給我們講過“9-鎳鋼產品開發”的故事：一位大客戶曾無意中談到其公司有巨大的耐低溫特種鋼材需求，當時南鋼並沒有相關產品，但黃一新董事長當場承諾南鋼能做出這種產品，這位客戶將信將疑。黃一新董事長的自信來自於南鋼的技術，後來經過研發、試產、量產，南鋼最終開發出9-鎳鋼產品，並奠定了9-鎳鋼國內市場的領先地位。這就是技術創造市場的典型案例。

數字經濟時代，企業戰略聚焦的內涵已經不再是產品或市場，而是技術和需求。技術壟斷競爭優勢是成為產業網際網路企業的必要條件。我們欣喜地看到，一些優秀的科技型企業家已經開始意識到了這個問題。作為全球專網通訊行業的領頭羊，海能達創始人陳清洲先生前幾年已經充分認識到傳統專網通訊市場的侷限性，特意將專網戰略調整為專用戰略，雖然一字之差但戰略內涵迥異，後者意味著海能達要將其領先的專網通訊技術應用於更廣闊的市場需求，當然這必然會帶來研發組織和營銷組織的深刻變革。

二、數字經濟時代企業技術戰略管理的核心命題是什麼？

數字技術不僅改變著企業行為，也顛覆我們的傳統認知。前期我們拜訪美的集團公司，結果讓我們很多人大吃一驚“美的還是傳統白色家電巨頭嗎”？因為美的現有五大業務群中僅有一個業務群與傳統家電相關。另外一個國內傳統家電巨頭-長虹電器，已經成為中國最大的智慧製造生產基地，其傳統家電營收貢獻佔比約來越小。我們熟悉的另外一家白色家電巨頭-格力空調實際上其數控機床產品已經處於領先地位。

正如南京鋼鐵黃一新董事長所言，對於生產性企業而言，“要想成為頭部企業，產業網際網路將是一條必由之路”。隨著數字技術應用的擴充套件，許多行業集中度會越來越高，企業要麼成為行業前三，要麼被行業前三併購或者被淘汰出局。

關於產業網際網路的定義有很多種，但研發迭代能力是衡量產業網際網路企業內部能力的關鍵，即企業如何構建並保持產品性技術創新優勢，這個優勢不僅僅是指顛覆性技術，更多是指企業的研發迭代速度、數量和效率。

什麼叫產品性技術？不同於傳統大學和科研院所，企業本質還是盈利為目的，企業研發的終極目標還是追求商業化變現。數字經濟時代，我認為產品性技術=OT（運營技術）+IT（資訊科技）+ST或DT（場景技術）。技術迭代進化的源泉是什麼？就是場景資料。

在數字經濟時代，企業如何才能獲取技術創新競爭優勢呢？我認為有三大要素至關重要，稱之為“1+2”關鍵成功要素，前面的“1”指的是企業家精神，後面的“2”一是指研發成果轉化率，二是指核心人才擁有率。

大凡談到企業家精神，大家首先想到的是創新，尤其是熊彼特式破壞性創新以及熊彼特關於創新的五種方式。在數字經濟時代，企業更需要迭代式技術創新或者積木式創新，創新不再一味追求原創發明，更強調多種技術組合式應用發明。另外，我在研究美國曆史上企業家精神的時候，發現美國的企業家精神主要指技術創新，美國企業家主要是指行業重塑者，在20世紀40-60年代企業家在美國一度成為負面人物。數字經濟時代，企業家精神的偉大之處不在於創新，而在於用技術去改變、重塑行業從而給人們帶來更美好的體驗。因此，企業家精神不僅侷限於企業高層，更需要擴充套件至業務經營層，業務單元的總經理們敢不敢“打破一箇舊世界？創造一個新世界？”。

此外，核心人才擁有率也是決定企業技術創新能力的重要因素。像谷歌近些年在AI技術領域一直處於全球領先，原因之一是谷歌擁有了全球近50%的頂尖AI 人才。企業研發人員應該具備什麼樣的能力呢？任正非在內部座談會上將之比喻為“有殺豬刀（專業能力）、能殺豬（懂場景）”。

但數字技術時代，企業研發人員僅僅“有專業、懂場景”還是不夠的！南京鋼鐵正在推行T型研發人才計劃，這項計劃要求所有的研發人員不僅要掌握本職專業技術技能，還必須要掌握與之相關的數字技術技能，數字技術技能包括低程式碼、無程式碼軟體開發技能，以及諸如數字孿生（DT）工具應用技能等。數字技術技能就好比企業研發人員的“磨刀石”，與技術技能相輔相成，很難想象“一個不能將其專業技術轉化為資料語言的工程師”能成為真正的技術大咖。

為什麼企業研發人員必須要掌握數字技術技能呢？首先我們看看全球領先型科技企業的研發工程師都具備那些素質？像特斯拉研發工程師隊伍中約50%是軟體工程師，蘋果、谷歌、IBM多年來一直在實施T型研發人才計劃。另外我們從產品性技術的本質來說明研發人員掌握數字技術的必要。經濟學家布萊恩·阿瑟（W.Brain.Arthur）認為技術源於（1）現象或效應，然後找到如何使用它的原理；（2）目的或需求，然後發現可以實現它的原理。後者更接近產品性技術，這裡的需求可以理解為使用者場景需求，但使用者場景需求如何轉化為用資料表述的產品定義語言至關重要。

換言之，尤其是產品性技術本身就是找尋已知世界的邏輯關係，如果我們不能用數字語言將其描述出來，顯然是我們沒有找到技術的本質。像大家熟知的美國著名的國防部國防高階研究規劃局(DARPA) ，這個機構完美詮釋了產品性技術全生命週期管理的最佳實踐：以場景反哺技術，以技術推動產品，這也是美國軍事科技技術能保持全球領先的關鍵所在。

如果未來華為研發人員都能“一手拎著殺豬刀（專業技術），一手拿著磨刀石（數字技術）”，何愁“刀不快”？

三、數字經濟時代企業研發評價體系是什麼？

任正非在本次座談會上提到“捅破天、扎到跟”的技術到底是指什麼呢？任正非又把企業研發人才分為“科學家和專家”二大類，二者之間透過“拉瓦爾噴管”來銜接，這又是什麼意思呢？

大型企業通常都設有基礎研發和產品研發二大研發類部門，但二者之間往往是脫節的。而且如果企業的基礎研發部門不能與產品研發部門形成有機聯絡，那麼就與公共性的科研院所趨同了，就會讓企業研發投入陷入“無底洞”。任正非所提的“拉瓦爾噴管”執行狀態必須要透過一種評價體系來維繫。

研發績效評估一直是企業績效管理的難點之一，原因包括一是研發成果很難量化尤其是用財務指標來衡量。二是研發過程不僅是一個漫長的過程也可能是一個厚積薄發的突變過程，沒有人知道這個“突變點”（也可稱為技術奇點）發生在什麼時候。通宇通訊董事長吳中林曾給我分享了企業產品研發的故事，“公司以前天線技術研發多月都沒有進展，突然某個早晨就靈光閃現，然後就此突破產品技術難點，並一舉開發出公司領先型產品”。三是很多企業最擔心的是技術研發方向問題，研發投入許久，結果發現技術路線偏了。研發人員大多喜歡“閉門造車”， “寧願磨刀也不願意殺豬”，認為那是底層“屠夫”的工作，不屑於與“屠夫”為伍。任正非所說的既有理論又有實踐的研發人員現實中並不多。

如何建立科學的企業研發績效評估體系呢？北京華夏基石的數字化轉型團隊這二年一直致力於這方面研究，推出了一套ERMI（企業研發乘法效應指標）體系，乘法效應是經濟學概念，來源於我們在高新興和南京鋼鐵管理諮詢過程中的啟發，簡單而言就是透過一套具有行業特徵的乘法效應指標去衡量基礎研發對產品研發的貢獻度，以及產品研發對市場銷售的貢獻度，其中產品研發的乘法效應指標體系中還會包含基於無形資產報表的估值指標，後者重點是解決某些產品研發週期長的痛點，屬於研發過程性管理指標，這個指標還具有一定的產品創新專案的篩選功能。

除了研發績效評估機制，針對研發人員尤其是產品研發人員的激勵機制設計也非常重要。海能達總裁蔣葉林曾告訴我“新產品研發一味靠公司投入，很難持久且短期見利見效”，很多大型科技公司都會透過設立專業基金的方式建立創新創業孵化機制，既解決內部創新創業人才的激勵問題，又一定程度降低創新風險問題。

隨著國家科技創新戰略的深入推進，以技術戰略為主的產業網際網路企業必將成為市場經濟的主流，雖然這將是一個漫長而艱難的過程。

—————————

華夏基石e洞察：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平臺和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高階管理者必讀