“我們一直與客戶離得很遠，客戶離我最近的時候很可能是在我們公司樓下拉著橫幅投訴的時候。”一位汽車廠家營銷部負責人曾無奈地表示。
如今，越來越多的廠商意識到以產品為核心的營銷模式有些落伍了，客戶將是未來自己的核心資產，如果無法在消費者購車用車全生命週期中做好使用者運營，那麼客戶價值將無法被充分挖掘，因此“直連”一詞近來屢被提及，併成為廠商營銷模式轉型的方向之一。但“直連”也是一把雙刃劍，如果客戶感受到的是更糟的客戶體驗，便會毫不猶豫地離你而去。
將客戶變為使用者
毋庸置疑，眾多新造車品牌為汽車行業“直連”消費者做出了示範，這或許是他們從“新品牌”走向“新勢力”的秘訣之一。在北京卓思天成資料諮詢股份有限公司首席資料官常樂貴看來，在我們討論“直連”之前，首先要弄清客戶與使用者的區別是什麼。客戶對企業來說，就是花錢購買商品的消費者，交易結束之後，企業與消費者的聯絡也隨之結束，簡單說就是“一錘子買賣”，客戶體驗即商品買賣交易時的消費者購買體驗。而使用者，則是與企業高頻接觸的消費者，透過不斷觸達消費者，企業能夠更直接、更清晰地掌握使用者需求，並透過提供相應的產品和服務獲取更多使用者價值，使用者體驗即以高頻使用為核心的消費者使用體驗。
以蔚來汽車為例，他們用實踐詮釋了什麼是使用者體驗管理思維。蔚來銷售第一款車之前，已經積累了200多萬的粉絲，車還沒有量產就先推出App，使用者可以透過App瞭解蔚來的產品和企業文化，他們之間還可以相互交流，同時為這個網上社群提出改進意見。雖然並不是全部粉絲最終都能轉化為蔚來車主，但是這樣的使用者體驗管理毫無疑問拉近了企業與消費者之間的距離，不僅“直連”而且“強連”，成功獲取了一撥品牌鐵桿擁護者。
反觀傳統車企絕大多數還停留在客戶業務管理層面，整個行業亟待轉變思維，從業務管理先上升到客戶（購買）體驗管理，將來再從客戶體驗管理上升到使用者（使用）體驗管理。
常樂貴認為，汽車行業的轉型之所以緩慢，是由產業鏈、產品鏈較長決定的。一款新車從開始設計到上市通常要花費三五年的時間，涉及到一整條產業鏈，從銷售、售後、二手車等都是按照業務模式去設計的，而App的更新迭代速度超快，也簡單得多。但問題是從現代社會發展趨勢看，業務管理模式逐漸過時，因為消費者不在乎模式，只在乎體驗。
“體驗是非常個性化的東西，提升體驗不是出個規章制度就能解決的，而是要靠技術去解決。”常樂貴說，“坦率地講，汽車行業要實現使用者體驗管理還為時尚早，因為還未建立起與使用者高頻連線的基礎。隨著汽車廠商的App的功能更為強大，車聯網技術更為成熟，以及智慧網聯汽車大規模上市，使用者體驗的重要性將更加凸顯。”
態度背後由事件支撐
“直連”的第一步就是要提升客戶體驗，那麼為什麼此前20年客戶體驗沒有被重視？是現在的消費者更加挑剔了嗎？常樂貴認為，客戶體驗一直很重要，只不過一些客觀因素導致客戶反饋通道不暢，廠商希望改進服務卻抓不到問題的癥結所在。
首先是相比過去，消費者表達訴求的平臺發生了變化。以前客戶向廠商反映問題，聲量非常有限，有些問題可能無法傳達到決策層。而現在，各類使用者資訊分享、傳播平臺多種多樣，普通人釋出的資訊很可能快速傳播並形成較大的影響力，必須引起高度重視。
其次，當廠商開始從業務管理模式轉型到客戶管理模式的時候，卻遇到了難以對客戶體驗做出評判，無法掌握客戶真實訴求的問題。體驗就像傳說中的“鬼”，看不見摸不著，做好客戶體驗管理第一步就是要“捉鬼”。這個過程並不簡單，因為客戶對自己的體驗也往往描述不清楚，而且企業收集到資訊存在“倖存者偏差”，即體驗很差的客戶，很可能並不願意配合調查，讓企業錯失這部分的聲音。而且客戶體驗天然缺乏量化基礎，即便兩個客戶說類似的話，他們所表達的感情程度也很可能並不相同。
常樂貴表示，客戶所感知到的一家企業的好與壞，並非是透過其所表達意見的那個節點才反映出來，從客戶進店開始，他與門衛、與接待、與銷售等4S店人員接觸的所有場景、所有談話中，實際上都是客戶表露自己體驗好與壞的過程。因此客戶體驗是非結構化的，不僅資訊量非常大，而且前後存在因果關係，有時這種因果關係甚至是間接的。“態度是衍生的，每一個態度的背後都有事件支撐，必須找到根源，才能提升體驗。”常樂貴說。
如今，隨著技術進步，“捉鬼”已沒有那麼難了。以卓思為例，其資料智慧平臺利用ASR（自動語音識別）、NLP（自然語言處理）等技術可將體驗量化，從上百萬條資訊中將客戶的反饋分門別類，比如將品牌問題、價格問題、產品問題、服務問題等繪製成一張“體驗地圖”，平臺基於對客戶表達特點以及汽車行業的充分了解，會從這張地圖中分析出影響體驗的根源，為廠商開展客戶運營提供參考。可以將它視為“科學捉鬼”，最大優勢是形成統一尺度，儘量減少人為因素的干擾。
數字化轉型重心是轉型
顯然，要想做到“直連”客戶，廠商就必須從產品思維轉變為客戶思維。在這個過程中，數字化轉型無疑是企業最為關注的焦點。
不過，常樂貴認為，企業的數字化轉型，重心在於轉型，而非數字化。數字化只是一種手段，技術解決不了所有的問題。首先，廠商要明確轉型的目標是什麼，是要轉型做出行服務商，還是為廠家各項業務做代理等。
其次，在轉型過程中，廠商容易出現投入資源不足的問題。數字化轉型是長期工程，沒辦法一蹴而就。管理模式的轉變牽一髮而動全身，需要匹配各種合作伙伴管理，經銷商機制的管理等維度的轉型，因此需要長期規劃。但長期規劃就會產生青黃不接的現象，數字化解決方案還沒實現，舊有的模式還不能停，很容易導致企業支出增加，而且短期難以看到成效。
第三是容易暴露轉型能力不足問題，其中既包括軟體能力，也包括硬體能力。軟能力就是指企業的文化理念方面，能不能轉變思維，以客戶為中心提供產品和服務。硬體能力則包括技術和知識的轉型，所有崗位都要配備數字化工具，建立一套科學的客戶體驗監測體系。
最頂尖的公司往往也會遇到最棘手的問題。擁有更加豐富資源的豪華品牌最先關注到了客戶體驗管理的重要性，在改善客戶體驗方面投入了很多資金和精力。
以某豪華品牌為例，客服中心一年會收到約100萬通客戶來電，廠家要知道這100萬通客戶來電涉及什麼問題、客戶體驗好壞、應該怎麼解決，就要聘請業務專家分析並得出報告，為此往往需要投入幾百萬元。但是換做初創型的中小車企，一年收到的只有1萬到2萬通來電，他們既沒有定製化的資源，也沒有定製化訴求，但是也想知道自己的問題和解決辦法，卻面臨缺少預算的尷尬。未來，數字化工具則會幫助企業彌合規模差異所帶來的管理能力差距。
文：陳萌 編輯：焦玥 版式：劉曉燁
