圖片來源@視覺中國
文丨穆勝
3萬億美元摺合人民幣約19萬億。什麼概念？這相當於全球第五大經濟體。而蘋果公司卻在上個月完成了這樣的成就——全球首個市值突破3萬億美元的公司。
蘋果公司無疑是眾多企業學習的標杆，而我們卻驚訝的發現，支撐著3萬億市值的企業，卻採用了“上古時期”的職能制組織。
上古時代的組織模式
事實上，直線制、職能制等組織形態經過多年的發展， 已逐漸被BU（Business Unit）製取代。
職能制，更強調中央集權，以各職能條線來指揮一線運轉。所以，戰略/投資決策主要在職能Leader手中，產品決策也是職能專家把控。顯然，這類組織模式屬於典型的金字塔組織，注重垂直溝通，但問題可能是“一管就死”。
BU制，也即事業部制、M型組織，其強調授權一線，以BU來敏銳感知市場需求並作出快速反應。所以BU Leader拍板區域性戰略/投資決策，而對於產品研發迭代等領域則由BU的跨職能核心團隊來集體決策，共同響應客戶的需求。這類組織模式屬於金字塔組織中非常靈活的一類，強調水平溝通、聯合作戰，但由於權力過度下放，問題可能是“一放就亂”。
圖1：職能制和BU制的區別
資料來源：Noel Sobelman，穆勝諮詢
在市場快速迭代、資訊快速流轉的當下，眾多企業紛紛採用BU制結構來響應市場訴求，甚至開始思考如何轉型為更加靈活的平臺型組織（Platform-based Organization），一次性解決“一管就死、一放就亂”的兩難問題。但是看到蘋果公司的成功，似乎又讓不堅定的人對組織轉型產生了懷疑。那麼，就讓我們來剖析下蘋果公司的組織邏輯吧。
蘋果的反潮流選擇
1997年，當史蒂夫·喬布斯重返蘋果時，蘋果是由不同業務部門組成的組織結構，關注各自的損益（P&L）責任，是典型的BU制。喬布斯重新掌舵後，對公司進行大刀闊斧改革。他幾乎在一天內解散了所有的業務部門經理，把各個業務部門按職能合併，將決策權賦予職能專家，讓專業知識指揮企業運作，而後，這種職能制一直沿用至今。
隨著企業的擴張，面對的逐漸複雜的市場環境和使用者需求，蘋果的職能制基因非但沒有消減，反而是越來越強。1998年，蘋果還只有8個職能部門，2019年，蘋果的職能部門數量擴充套件了一倍多，達到17個（如圖2）。設計（Design）、機器學習與人工智慧（Machine Learning & AI）、服務（Services）等新職能部門應運而生。例如，新成立的服務部門已經成為產品運營的中樞，在多年發展中涵蓋了很多業務，像是iTunes商店、OS X作業系統、iCloud等服務，成為了核心產品之外的重要延伸服務，極大地擴張了蘋果帝國的商業空間。
另外，在iPhone誕生前的2006年，蘋果有1.7萬員工，50個VP。而到了2019年，員工數增長到8倍多，VP數卻僅翻了一倍，正是職能制集權實現了這點。試想如果是BU制，每增加一個BU，或每個BU增加一些規模，高管的數量就會成倍上升。
圖2：蘋果職能制劃分 資料來源：HBR
那麼，蘋果為什麼要採用職能制呢？有什麼好處呢？
第一， 喬布斯關注長期效益，而非短期利益。
他認為，過去的組織在各自部門的損益考核邏輯下，自然而然地偏向於優先考慮短期利潤和成本，這也會成為判斷技術領域是否精進的首要標準。那麼，蘋果就無法把向市場提供最佳產品放在第一位。而在職能制裡，企業可以將所有職能置於一個損益表下，把職能高管獎金關聯公司業績數字，而非特定產品的成本或收入。
第二，秉承專家領先戰略，驅動創新。
組織形態的改變為“專業知識”提供了良好發揮空間。蘋果期望的領導力特徵是專業厚實、專注職能細節、在集體決策中積極合作。從高管領導模型中也看出，領導力更強調專業能力和學習能力，賦能和授權佔比重較小。這便於管理者更專注專業創新。
圖3: 蘋果某高管的自由裁量領導力模型 資料來源：Apple, HBR
蘋果職能制的選擇邏輯
沒有一種組織模式可以萬試萬靈，每個企業的組織選擇都必須與業務高度適配。蘋果的反潮流選擇，正是因為其某些特殊性。我們不妨看看蘋果到底哪裡與眾不同？如果您的企業想對標選擇職能制，也不妨看看自己是否具備這些條件。
1. 從行業背景來看，誰來主導產品決策？
蘋果處於一個技術變革和顛覆率極高的市場競爭中。所以，在獲得市場反饋和靠譜的市場預測之前，產品決策必須依靠技術專家的專業判斷，甚至是“直覺”。
2. 從市場地位來看，你的產品決策能否讓市場買賬？
資料說明了一切：
- 市場佔有率——智慧手機市佔率全球前三，PC市場全球前四，平板市佔全球第一！
- 使用者留存率——iPhone使用者基數10億+人，留存率74.5%！
大多數企業望塵莫及的市場認可度足以證明，蘋果品牌議價能力強，追隨者多，是一家能夠引領使用者偏好的企業。何愁市場不買賬？
3. 從產品分佈來看，職能制能否支撐不同產品發展訴求？
蘋果產品集中於智慧電子產品（手機、電腦等），產品屬性差異度小，使用者重疊度高。而產品矩陣的延伸主要基於龐大iPhone 使用者群以及強關聯性軟體服務。所以，驅動業務發展的主要因素在於下一代產品的關鍵技術要素。這也使得公司只需要專業精進、職能深耕，便可以應對產品發展訴求。
4. 從組織來看，職能制能否適配蘋果的文化，吸引所需人才？
一方面，長期以來在蘋果公司都有一種產品、技術導向的“喬布斯信仰”，喬布斯帶來了職能制，而職能制的權威、集中，又有利於傳承這種信仰，強化了追求創新、關注細節的文化氛圍。
另一方面，職能制專注專業深耕，管理上相對BU制更加中央集權，給予了技術人才更大的事業空間，加上作為行業翹楚品牌優勢，蘋果對於精英人才的吸引力無與倫比，自然形成了巨大的人才隊伍優勢。
為什麼我們還要追求組織轉型？
蘋果畢竟是行業領先的少數案例，大多數企業還是面臨著共通的發展痛點。一是大多企業市佔率肯定無法做到像蘋果那樣，所以不能強勢議價，也就難免被客戶需求牽引著產品設計；二是當下社會，客戶需求變化非常快，企業需要非常敏銳地感知這種變化，使資訊在企業內快速流轉並決策，但組織運轉遲緩卻是堵點。
從穆勝諮詢多年來接到的組織轉型訴求來看，企業大多棄用職能制，必然是其致命弊端：
1. 職能制不夠靈活，部門牆、隔熱層嚴重。
職能制垂直分工、垂直溝通的組織特點，導致部門牆高聳堅挺，資訊上傳下達效率低下。溝通可以說是主要靠個人溝通協作意願和能力。當組織規模較小時，這個缺陷可能只是隱患，靠個人能力就可以解決。但隨著業務發展，組織規模必然擴大，職能模組和層級也逐漸增加，組織更顯笨重，隱患也就變成了桎梏。
2. 管理和決策非常依賴Leader的能力。
職能制下，各部門、各層級各自為政，各管一段，資訊傳遞效率低下。當龐雜的資訊到達決策層時，已經逐級耗散，這就十分考驗大Leader的能力。即便是蘋果，也在面臨這個問題嚴峻的挑戰。
蘋果有喬布斯，他之所以稱為傳奇的原因之一，就是其領先行業的創新構想。
穆勝博士在《疊加體驗：用網際網路思維設計商業模式》中談到，喬布斯是一個典型的超級產品經理，如果一般企業是“使用者參與迭代”，喬布斯就是“神迭代”，他的能量足以定義出一個新市場。在《平臺型組織：釋放個體與組織的潛能》一書中，穆勝博士進一步解釋：“喬布斯並非不重視使用者需求，而是在處理使用者需求時有自己的邏輯；喬布斯並不是不互動使用者，而是他把自己變成超級使用者。所謂超級使用者，就是把使用者的各項需求推向極致，以此為標準，他自然要求產品完美。比如，在稽核內部的APP時，三下點選不能找到自己喜歡的東西，喬布斯就會將其刪除，這種苛刻一度讓蘋果所有的產品經理膽戰心驚。”
在他的強力統合下，各個職能的專家負責執行落地、專注專業。而在後喬布斯時代，蘋果公司多被批評為創新缺乏，甚至開始落後於競爭對手的創新步伐。
我們的建議
要實施職能制的企業，不妨問自己兩個問題：
1. 照鏡子——我們的老闆是不是這個行業的喬布斯？
2. 看終局——我們的市場是不是適合“大單品”通吃天下？
如果兩個問題的答案都是Yes，那麼，請對標蘋果吧。如果有一個No，且企業符合三個條件：
1. 已經因為職能制的天然弊端而陷入大企業病的糾結，企業有“一管就死”的風險；
2. 又不敢在BU制裡過度授權，導致企業“一放就亂”；
3. 市場變幻莫測，需要靈活的組織模式來響應使用者，對抗風險。
請儘快準備好組織轉型——走向平臺型組織。
第一，建設前臺。在客戶第一的企業共同使命下，讓靈活的跨職能小前臺來快速響應和發掘使用者需求變化，才能使資訊在職能間快速流轉，從而拉動組織高效運轉。一般情況下，前臺會存在沒有決策權，難以調動後臺資源的困難。這時，既要透過權力下沉的方式來“盤活”，又要透過BP下沉的形式來“維穩”。
第二，建設中臺。中臺是從後臺整合資源和規則，打造前臺業務所需的共用件，實現標準化火力支援，提升組織效率。依靠平臺力量為前臺實現賦能，比如業務中臺提供專業賦能、組織中臺（財務、人力BP組成的團隊）提供經營賦能。
第三，建設後臺。後臺明確戰略和文化兩塊基石，負責設計遊戲規則和建設資源池，打造組織真正的發動機。
