在去年的11月，遼寧最大的國企，華晨汽車集團因為10億債務暴雷，申請破產重組。
當時，我們就專門講了這家真正意義上美國上市的第一家中國企業的經歷。
現在9個月過去了。
破產重組也有了最後的訊息。
根據《財經》雜誌的訊息，8月31日華晨集團等12家企業“實質合併重整案”召開了第二次債權人大會，通過了3項議案，其中有一條重要議案：
寶馬中國以16.33億收購“中華”汽車品牌。
圖片來自財經網微博
換句話來理解，華晨汽車集團的核心品牌，中華被賣給了寶馬，不復存在，另一個核心華晨寶馬，75%的股權屬於寶馬集團控股。
這是目前可以確定的，而不確定的是，華晨有可能在重組後成為寶馬的生產工廠。
這也就意味著，華晨已死，以市場換技術換了幾十年，技術沒換著，最終還死在了舒適圈裡，只有寶馬笑到了最後。
無獨有偶，另一家合資車企，兜兜轉轉的馬自達也完成了合併。
在8月30日，一汽馬自達突然發表推送：正式告別中國汽車的舞臺。
馬自達結束了紛紛擾擾的品牌之爭，最終只留下了長安馬自達和馬自達日本本部。
在馬自達合資的這幾年裡，真的是起了大早，趕了個晚集。
這兩家企業的故事，是擺在眾多合資企業面前的教訓，也是我們很多企業未來跟別人合資當中應該注意的事項。
先看華晨汽車集團，別看它現在很悽慘，當初的華晨汽車那是非常輝煌。
它的成功要從一個特別的人物說起。
這個人的名字叫做仰融。
人如其名，仰融仰融，仰慕金融。
他並不是一個實業家，而是一個精通資本運作的資本家。
仰融創造了中國國有企業海外融資上市的先例，借用華爾街的力量，在1992年10月，帶領“華晨汽車”在美國紐交所上市敲鐘，融資7200萬美元，成為中國企業在美上市第一股。
到了1997年6月，他又主導華晨出資6200萬美元聯合義大利、英國以及美國的知名車企開發出了第一代擁有自主智慧財產權的“中華”轎車。
在2000年，華晨的銷售收入高達63個億，利潤18個億，是遼寧省的典範國企，納稅大戶，背靠著東北工業基地，在汽車行業裡僅次於合資車企上海大眾和一汽大眾。
而且，華晨當時和寶馬悄悄連上了線，你有大眾，我騎寶馬。
只不過，後面的故事就變了。
2002年6月18日，華晨與寶馬盼到了同意合資建廠的國家批覆檔案。
仰融還沒來得及高興，6月19日，他迎來了解職公告。
10月，仰融因為經濟問題被遼寧省檢察院起訴，逃亡海外。
可以說，仰融為華晨的崛起立下了汗馬功勞，但華晨屬於國企，仰融幹得再好也只是一個“職業經理人”，經理人想跟創始人對著幹，甚至想取代創始人，結局自然不言而喻。
仰融之後，華晨的管理層換了一茬又一茬，每年基本上都要換個班子。
但不管是仰融時代的遺老，還是直接由政府任命的管理者，都沒能讓華晨的局面好起來，2000年18個億的利潤，到了2004年的4年之後，竟然變成了4860萬。
一直到有一個人出現，才堪堪挽回了華晨。
這個人是誰呢？
這個人是祁玉民。
有人說祁玉民是華晨的救世主，可能存在著一定的合理性，因為他的出現讓華晨擺脫了虧損倒閉的困境。
但實質上，我們必須要看到華晨背後的各方努力和付出的代價。
在祁玉民上臺之時，華晨集團實際上已經虧損了32億，工廠差不多停產。
地方國資委為了保住華晨，甚至說出了當掉底褲，砸鍋賣鐵都要湊出錢來，華晨的救命錢也是銀行給出的無息貸款。
祁玉民用低價策略讓中華汽車在2006年突破了20萬的銷量，但低價競爭本質上是價格戰，效果難以持續，並且，自貶身價的中華汽車以後再難以登上高階品牌的機會。
更為重要的是，合資建廠的寶馬終於發揮了作用，2005年推出的寶馬3系和5系讓華晨寶馬的銷量節節攀高，逐步成為了華晨最重要的“現金牛”。
從危機好轉的華晨就此躺平了，嘴上喊著“合資建廠，以市場換技術”，實際上完全依賴於寶馬。
祁玉民有一句名言叫做“今年轉動，明年賺錢，後年發財”。
他對於造車過度的追求發展速度，對技術的研發反而已經不是那麼上心，認為一個理想中的好車，底盤是保時捷的；造型是義大利的；發動機是寶馬的。
凡是技術上的難題，只要合資方有解決方案就行了，自己只管賣就行。
而那個時候的吉利、長城、比亞迪雖然都沒有華晨的實力和資本，他們都寧願吃著蘿蔔鹹菜也要搞自己的技術。
一飲一啄，皆是因果。
今年6月，祁玉民涉嫌9項重罪被遼寧紀委立案調查，而華晨也走向了破產重組的道路。
真正的贏家是誰呢？
與華晨合資了近20年後，寶馬不僅成為第一家對合資公司控股的外資品牌，還成為了第一個參與中方合資企業重整計劃的跨國車企。
中華品牌沒了，華晨也極有可能成為寶馬日後的生產線，合資夥伴幹成了代工廠，代工最後還代成了別人家的。
再說說另外一家馬自達，是走了一條未曾有人設想過的道路。
馬自達是早期進入中國市場的一批外資車企，屬於比較小眾的車企，1992年就在海南省成立了海南馬自達。
結果呢，同期看上海南的還有賓士，想半道截胡，馬自達的合資計劃就被擱置下來了。
但是，賓士還在猶豫當中，光說不練，就是玩，最後也沒有選擇海南，搞得海南馬自達連生產資質都沒獲得許可。
好在北方汽車工業的龍頭，一汽伸出了橄欖枝，提出了合作。
但這也埋下了一個伏筆，那就是馬自達分成了海南馬自達和一汽馬自達。
照理說，分成南北兩條線也不是什麼壞事，大眾就分成了一汽大眾和上汽大眾，豐田也有一汽豐田和廣汽豐田。
但問題在於，大眾和豐田有統一的銷售路徑和細分產品，馬自達是個小眾車企，沒有足夠的細分品類和產品，一心只想搞發動機和產量。
馬自達想賣車，要破天荒的負擔一汽和海南兩條經銷商線路的投入，還要應付兩邊的經銷商的互相競爭。
合資於是合成了三國殺，甚至還在向多人運動發展。
2006年，持有馬自達20%股份的福特，在長安福特上架了馬自達，長安福特馬自達也來了。
馬自達本部就傻了，在中國一時間竟然有海南馬自達、一汽馬自達、長安福特馬自達三個經銷商在搶著賣同一個品牌的相同產品。
福特是股東不能動，一汽是有合資資質的大哥惹不起，馬自達不得不讓處境尷尬的海南馬自達出了局。
但是，細分品類和產品的問題還是沒能解決，福特又和一汽爭起了銷售權，這直接導致馬自達錯失了中國市場的黃金髮展期。
直到2008年的次貸危機，馬自達才從福特手中買回了原來的股份，開始著手合併長安馬自達，還有意無意的暗示一汽，把銷售權也交給長安。
而一汽馬自達也在銷量下滑的時候，食之無味，棄之可惜，最終也交還了長安。
但是，長安馬自達這家合資企業，早已經錯過了整個中國汽車市場發展的紅利期。
華晨的破產、馬自達的經歷，給所有合資企業都敲響了一記警鐘。
在合作中，只有不斷提升自己對於這段合作關係的價值，才能保證合作關係的長久。
假如只是把合資當作用別人的技術來賺錢，那就只會像華晨一樣，最終被合作伙伴踢開，甚至合併掉。
只有自身的強大，才是合作的根本。
同樣，馬自達過於追求發動機的完美技術和產量，忽略了市場時刻變化的需求，缺乏細分的品類和產品，在經營上被牽制，錯失良機。
當然，透過這些變化，我們還需要看到這個時代的變遷。
與外企合資就可以輕鬆擴張的時代基本結束了，國產品牌正在崛起。
吉利、長城、比亞迪這些當初吃著蘿蔔鹹菜也要發展自己技術的企業，得到了豐厚的回報。
他們證明了，靠自己，同樣可以走得好，走得穩。
而消費者不光選擇了國產品牌，也投入了新能源車的懷抱，特斯拉、蔚來、理想、小鵬都在爭相鬥豔，傳統品牌BBA也宣佈會在5-10年內停產燃油車，大勢已成定局。
未來，即使是要想合資，可能連機會都沒有了。
2018年，國家發改委重新修改了合資車企的政策，逐步放開外資車企的限制，在5年過渡期之後，外資進入汽車行業將沒有任何限制。
我們之前說過，在該開放的地方，中國政府會比任何一個國家都更開放，更公平。
中國作為不斷崛起的世界經濟中心，在通往質量發展的道路上，想要把財富的蛋糕做大，就需要有更多的外資企業進入，甚至到中國上市。
在這個過程中，我們的企業一定會直面外企的競爭。
所以，不必替華晨寶馬和一汽馬自達而悲傷，而是汲取他們的教訓，負重前行。
不要讓下一個喪鐘為自己而鳴，做正確而艱難的事情。
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責任編輯 | 羅英凡
