文 | 董二千
1519年，葡萄牙航海家麥哲倫在西班牙國王支援下，率五艘帆船，265名水手，從西班牙桑盧卡爾港出發，開始了環球航行。此行耗時三年，證明了地球的確是一個水路相通的水球，可以環繞航行。
航海全球化的時代自此開啟，這也是人類活動全球化的起點，而海上運輸和物流那令人難以置信的成本效益，也支撐了全球貿易。當前超過90%的世界貿易都是由國際航運業運輸的，全球貿易離不開航運，航運亦推動著全球貿易的發展。
當前，集運市場形成了三大聯盟，分別是：2M聯盟（由馬士基和地中海航運組成）；Ocean聯盟（由中遠海控、法國達飛、長榮海運和東方海外組成）；THE聯盟（由赫伯羅特、海洋網聯船務、HMM、陽明海運組成）。
這九家集運公司控制著全球80%的集運市場，在東西方航線和跨太平洋航線的市佔率更高達95%。
集運聯盟的成立則與航運週期密不可分。由於航運與全球貿易密切相關，因而隨著世界經濟的繁榮和蕭條，航運市場也一直演繹著繁榮與衰退交替迴圈的變化，每次繁榮與衰退的交替都有相似之處。
克拉克森研究機構總裁馬丁·斯德福曾言：“對船東而言，航運週期就好像賭場裡面的發牌員，他手裡的每張牌都有能發財致富的魔力。船東們正是靠著這種信念，在慘淡的衰退期中苦苦掙扎，在繁榮期增加賭注。”
中遠海控股價走勢（2007年6月至今）
而中遠海控過去幾十年的發展歷程，正是這個特殊行業、特殊模式的完美詮釋。
01 成也蕭何
“中國遠洋要比肩馬士基航運和日本郵船。”
1998年，魏家福正式就任中國遠洋（中遠海控前身）總裁，當時的中國遠洋正處於內憂外患中。
對外，這是東南亞金融危機爆發後的第二年，外貿運輸業正處於低谷，運力供大於求，運費收入甚至不夠抵消成本開支；對內，此前中國遠洋擴張過快，不僅搞航運，還搞房地產，甚至還有航空貨運公司，資金鍊岌岌可危。
當年，魏家福邀請以李泊溪教授為組長的一批國務院發展研究中心的專家，花了8個月時間，專門為中國遠洋制定了一份未來10年的發展規劃。
規劃的核心是兩個戰略轉變：第一要從全球航運承運人向以航運為依託的全球物流經營人轉變；第二要從跨國經營向跨國公司轉變。
不得不說，這一決定奠定了中國遠洋發展的基石，與其他競爭對手相比，中國遠洋除了擁有船隊之外，還擁有不少的港口碼頭和物流設施。
2000年，魏家福在《財富》世界500強高峰會上首次提出，中國遠洋要進入世界500強。為此，中國遠洋加快打造幹散貨船隊與集裝箱船隊。他早年接受採訪時表示，中國遠洋要比肩馬士基航運和日本郵船（這兩家企業分別是集裝箱與幹散貨航運的龍頭）。
為了方便理解，在這裡簡單介紹一下幹散貨運輸。與集裝箱運輸不同，幹散貨主要指像穀物、鐵礦石、煤炭等大量的、可以容易的以散裝的形式處理和運輸的物質，一般幹散貨是可以裝滿一船或一艙的。
之後幾年便是中國經濟發展奇蹟的頂峰，大宗商品自然同樣迎來爆發期。以鐵礦石為例，2001年中國鐵礦石消費佔全球比例為20%，這一數字三年後就變成了40%。隨之而來的便是中國乃至全球幹散貨航運市場的蓬勃發展，中國成為主導全球幹散貨行情的最重要因素。
2004年，中國遠洋就控制了375艘幹散貨船隊，規模一舉超越了有120年曆史的昔日龍頭老大日本郵船。2007年，中國遠洋以154億美元的收入，排名世界500強第488位，首次跨入《財富》世界500強。
02 敗也蕭何
“旱則資舟，水則資車。”
雖然幹散貨運輸是中國遠洋騰飛的契機，但也同樣是其遇挫的主要因素。相較於集運，幹散貨業務具有進入門檻低、二手船市場火熱和競爭激烈等特點，極易出現運力過剩的問題。
就話語權而言，幹散貨運輸市場的買方是煤炭、鐵礦石等幹散貨大貨主，賣方是運力相對分散的航運公司。因此，即使是中國遠洋這樣擁有全球第一大幹散貨運力的航運公司，也難以主導市場。
2007年，在波羅的海乾散貨指數衝上萬點高峰之際，中國遠洋判斷市場還會繼續上漲，因此簽下200多條幹散貨船的中長期租入合同。但隨之而來的就是金融危機的爆發，航運市場一落千丈。
經濟形勢好的時候，船隻的鎖定租賃價格居高不下，由於被鎖定了租船價格，所以中國遠洋的租入船每天都需支付大量的租金，但經濟下行期從貨主手中獲得的運價卻遠低於租金，這就帶來了鉅額損失。
最關鍵的是，即使面臨金融危機的衝擊，中國遠洋依然在大幅擴張。
2009年，魏家福在博鰲論壇上說：“企業過冬不外乎下中上三策：消極等待、無所作為的‘冬眠’；不明形勢、盲目出擊的‘冬泳’；強身健體、伺機出擊的‘冬訓’。”在他看來，中國遠洋應該積極“冬訓”，採取逆週期的低谷擴張戰略。
“旱則資舟，水則資車”，這是中華民族的傳統智慧，但可惜的是，中國遠洋在執行層面出現了偏差。
在管理層面，中國遠洋的內控混亂。其中一個典型例證是，在中國遠洋的一些租船條約中，根本沒有“隨行就市”的避險條款，未能在合同中對沖租金變化風險。
2008年，中國遠洋和Dryships簽署船舶租賃合同時，最大的好望角型貨船5年期合同的租船費率是8萬美元/天，而2011年8月，短期現貨市場上好望角型貨輪租船費率降到1.8萬美元/天，市場突變難免造成了費率糾紛。
在經營層面，這段時間中國遠洋的現金流極為緊張。
2011年，中國遠洋終於不堪高額租金負累，企圖採取拖欠船租的極端方式，將船東重新拉回到談判桌。當年7月，中國遠洋甚至出現了貨船被扣押在港口的事件。
2011-2012年兩年，中國遠洋累計虧超200億元，一度被稱為A股的“虧損王”。
03 重回風口
“上半年無貨可運，下半年一箱難求。”
2015年，中國遠洋釋出重組方案，以人民幣11.4億元收購中海集運33家經營網路，租入並經營中海集運集裝箱船舶和集裝箱；以人民幣67.7億元出售幹散貨航運資產予中遠集團，成為專注於集裝箱航運服務的上市平臺。
次年，中國遠洋更名為中遠海控。
此次重組，中遠海控最核心的動作便是剝離幹散貨運輸業務，整合集裝箱運輸。截止2016年底，中遠海控已成為全球第四大集裝箱航運公司，自營運力312艘、168.88萬標準箱，運力規模同比增長85.9%。
集運業務的特點使得其對經濟波動的反應會小得多。
一方面，集運業務的買方極為分散，多為各地發貨人，而賣方為掌握著大多數運力的集裝箱班輪公司，產業話語權集中於賣方；另一方面，集運有極高的進入門檻，需要佈局航線以及與港口簽訂靠船合同等，頭部企業的優勢很難被替代。
但值得注意的是，經濟波動對集運業務也並不是全無影響。最典型的表現則是馬士基的股價依然呈現明顯的週期性變化。
因此，在2016年之後的幾年內，中遠海控的利潤表現也並沒有太大亮點。
不過，集執行業近年同樣出現了一些關鍵變化。最突出的一點則是行業發生了多起大規模併購重組，集中度明顯提升，集運聯盟自律性增強，比如透過“空白航行”（承運人取消的航行，取消某些港口的停靠，以削減供應）等方式防止了海運費暴跌。
舉個例子，2019年旺季時，由於持續的中美關稅爭端，聯盟預計會帶來旺季的疲軟，因此協調各承運人利用跨太平洋的“空白航行”提前削減了運力，防止了運價暴跌。
之後的故事想必大家都很熟悉了。新冠疫情爆發後，集執行業呈現“一箱難求”的態勢。現任中遠海運集團董事長許立榮這麼形容道：“2020年全年集運市場表示是：上半年無貨可運，下半年一箱難求。”
這一現象今年也並未好轉，中遠海控2021年前三季度的淨利潤為730億元，超過前十年的利潤總和，甚至直到現在，中國出口集裝箱運價指數依然沒有出現下滑的態勢。
04 告別週期？
“制海權是統治世界的決定因素，為了奪取和保持制海權，必須擁有強大的商船隊。”
對於中遠海控未來的走勢，資本市場有兩種截然不同的看法：
一方認為，集運聯盟已經改變了遊戲規則，現在的東西方貿易僅由三個聯盟控制，這種極端整合足以馴服週期；
另一方認為，集運聯盟既面臨著反壟斷的壓力，也面臨著非聯盟成員的大舉進軍（如3月全球排名第10位的萬海航運起首開美西定期航線），因而不能撫平航運週期。而隨著新冠疫情的消散與宏觀環境的不確定性，中遠海控只能重回週期迴圈。
這兩種觀點的是非對錯，理論界、投資界已經有非常多的爭論，巨潮無法給出一個清晰的結果，也不想判駁，我們想從一個更宏大的命題論述這件事：航運系國運。
19世紀末，美國軍事理論家阿爾弗雷德·塞耶·馬漢提出了著名的“海權論”，認為制海權是統治世界的決定因素，為了奪取和保持制海權，必須擁有強大的商船隊。
遍閱歷史不難發現，無論是最早的葡萄牙，還是近代的英國，亦或者現在的美國，諸多國家的發展歷程都印證了馬漢的觀點：擁有一支強大的商船隊成為世界大國的標誌。
因此，世界大國無不對海運業實行特殊的政策，可能具體政策存在差異，但最終的目的都是為了扶持和保護本國的海運業，確保擁有一支國家控制、力量強大的商船隊。
拋開所謂的航運週期，這或許才是中遠海控所必須面對的、最大的大勢，早已超越了簡單的航運聯盟之間的對抗。
參考資料
1.《決策者說：中遠的兩次“突破”》，央視國際，
2.《大國企:共和國長子們的風雨六十年》，韋三水，中國友誼出版公司
3.《從大到偉大2.0：重塑中國高質量發展的微觀基礎》，劉俏，機械工業出版社
4.《大浪淘沙：中國治腐啟示錄》，鳳凰週刊
5.《集運覆盤：潮起潮落總有時，揚帆搏浪尚可期》，國海證券
