疫情讓餐飲老闆們的困惑變少了。
以前，大家討論的是“怎麼開？要做直營還是加盟？要側重產品還是營銷......”
而如今，更多老闆只討論一個問題“開不開”？
總第 2887 期
餐企老闆內參 張鰻魚 | 文
餐飲業集體“休眠”
“收縮”成今冬關鍵詞
去年疫情後，馬太效應成關鍵詞：夫妻店出清，連鎖店瘋狂抄底。但拿下鋪位的大連鎖店，被反覆的疫情“折磨”，不但沒一飛沖天，反而都開始走保守開店路線。
在近期，海底撈、茶顏悅色相繼爆出關店訊息後，內參君查閱了多家頭部品牌的開店資料，發現餐飲連鎖已經從“大躍進”拐入“保守戰略”階段。
茶顏悅色：2021年3、4月“猛增”新店，兩個月開出65家門店；
絕味鴨脖：2020年7月份新開出新店327家，在今年7月份，新開門店數只有92家；
呷哺呷哺：2020年12月開店18家，隨後減緩開店步伐；
太二酸菜魚：2020年12月開店18家，隨後減緩開店步伐。
餐企的酸楚可以從它們的3季報中看出一二：百勝中國第三季度淨利較去年同期下降76%，同樣，奈雪的茶寫道，“疫情反覆爆發的地區，門店表現有所下滑”。
更早些，內參君曾報道《樂樂茶關閉重慶西安等店，聚焦江浙滬》；呷哺呷哺在年中的時候預警，公司預計上半年錄得淨虧4千萬元-6千萬元，全年關閉虧損門店約200家。
不只是大連鎖，一些中小規模企業更為艱難。
今年9月份，廈門趣覺品牌策劃創始人肖晴統計到，僅僅20天的時間，廈門就多出了600家餐飲鋪位轉讓的資訊，其中不乏平常難搶到的好位置。
“關店、歇業、明年見”等字樣頻繁出現在各家官方通知中……
情況比預想的更難
多店採取“及時止損”策略
“2020年那次，更多是疾風暴雨式的，來得快走得也快，餐飲有一個相對復甦期，很多尚有實力的餐飲企業都有一個誤判，認為疫情加速了小餐飲的出清，自己靠著連鎖優勢，可以拿到優質的位置。但今年持續的疫情，已經讓這些大企業覺得錯了，中小餐飲的日子其實更難過。”一位業內人士表達。
今年反覆的區域性疫情之下是，更多品牌採取了不同程度“及時止損”策略。
一位經歷過2003年非典的餐飲老闆感慨，這兩年的新冠比當年更猛烈、戰線更長。“當年的非典，集中在北京廣東等一線城市，而這次變得更加嚴峻些，不僅是全國多點爆發，而且不確定因素更大。”南陽佐佑餐飲創始人張闖說。
“少憧憬，多務實是我們的核心策略。最近和身邊很多餐飲同行聊起，不少人甚至打算放棄春節檔，大家都覺得：乾脆給自己放個假，給員工也放假，把風險降到最低，以不變應萬變。”張闖告訴內參君。
而另一些餐飲，則是在資金耗幹以後，被迫關店。
“在疫情環境下，最重要的不是現金流，而是現金。尤其是直營門店，如果不賺錢就是一個巨坑，單單房租就是大額投入。疫情期間，我問過100個餐飲老闆，房東真正減租的不到10%。”資深餐飲連鎖顧問王冬明表示。
“壓垮餐飲連鎖的是房租。”當現金沒法流動的時候，房租這個巨坑就開始消耗餐飲人的錢包。
一個河北的火鍋串串品牌，在疫情前發展特別猛，開一家火一家，現金流特別好。老闆在2019年春節前開了20多家新店，疫情一來，沒有資金進入，再加上房租成本沒有下降。這個如日中天的品牌，迅速消失在了餐飲地圖上。
對餐飲行業來說，避免損失就是另一種“賺”。利潤就是收益減去成本，而最高的成本就是虧損成本，主要是房租。海底撈關店就說明了這個道理，再也不用給這300家不掙錢的店交房租、上貨、發工資了，省下來的，是純利。
“保守主義”會持續多久？
去年疫情開始不久後，討論“抄底”的聲音沸反盈天。今年已經沒有人再繼續議論這個話題了。
“抄底的品牌大部分把自己抄到坑裡了。一位河南的燒烤店老闆，在去年6月，看到一個新開的品牌，一開業就遭遇疫情，低價出售轉讓，就連裡面的裝置也是全新的。毫不猶豫就抄了這個底，後來沒想到疫情又不間斷爆發，最後還是將這個店繼續轉讓。”
“去年拿鋪只有市場價的7-8折，今年已經漲到了1.1-1.5倍。疫情只是一部分原因，資本跨入餐飲市場，不缺錢但有開店需求的是品牌越來越多，市場供需關係變了，讓餐飲人難上加難。”唐餚長安小館創始人孫明說道。
王冬明認為，在上海抄底的品牌發展還不錯，而北京和一些旅遊城市受到疫情影響比較大，不適合抄底。
這一點，從茶顏悅色“密集型開店策略”的失利，可以明顯看出。
“作為流量光環下的旅遊網紅城市，長沙餐飲普遍具有“密集扎堆”開店的特質。然而，跑馬圈地、搶佔鋪位、密集開店這些策略，與遊客、流量、特定的區域性市場環境等因素息息相關。對於流量型品牌而言，這就像雙刃劍。在疫情的催化下，不確定因素加大，密集開店是否真的“可持續”，成為值得思考的一個問題。”餐飲老闆內參創始人秦朝說道。
一位長沙本地餐飲人告訴內參君：這波疫情，一方面讓外來遊客比例持續下降，另一方面，本地人的消費心態也很受挫，明顯在“控制消費”，同時，各個商業街的新品牌入駐和老品牌關店週期在加快。
這不只是長沙一個城市的現狀，全國餐飲人都有些‘坐不住’了。
連鎖運營體系建設專家林魯敏認為，無論是海底撈還是茶顏悅色，放出這樣的訊息，給正在煎熬的餐飲人帶來不小的觸動。其實，餐飲人是否要“保守”，最直接的評估點就是——品牌賺不賺錢？單店盈利模型是否完善？毛利多少、成本結構是否清晰？以及，未來可復購的能力強不強？
他曾任職711、爭鮮壽司、正大集團等，也曾是一家A輪茶飲品牌的運營體系負責人。在他看來，餐飲人在評估專案時，需要有兩個“心理建設”：
1、評估一個門店周邊的顧客畫像，是不是具備持續消費力。“收入水平並不等於消費力。在北京，月入2萬的人，消費力未必比長沙月入8千的強。主要得看‘可支配消費區間’是否夠大。”
2、評判門店賺不賺錢，但不要把時間拉得太長。“以3年5年為時間單位，將是一場疲憊的持久戰；但也不要太短，2、3個月，容易讓創業者陷入投機心態中。我認為，1年左右的時間做評估，是比較有價值的。經歷四季，經歷外部環境的變化和自身的迭代。”
至於未來，林魯敏坦言，疫情，讓很多人意識到“餐飲銷售模式需要迭代”。從堂食、外賣這些渠道，迭代到餐飲零售化這個概念上。“我說的零售，不只是預包裝這些，而是模式上的突破，無人化、去廚師化會進一步強化。可能會出現越來越多的‘投幣面櫃’等模型店。”
