本文作者 | 經韜緯略智庫
全文5299字
成熟的企業，OD職能都類似，但不同的巨頭，OD體系大不相同。不同於華為有職能無體系的低調務實，阿里巴巴的OD體系是目前巨頭中最響亮、最完善也是最複雜的。提到阿里巴巴的OD，就會出現很多概念，比如“診斷神器六個盒子”“凝聚神器共創會”“幹部培養神器三板斧”“團隊協同神器曬KPI”等，亂花漸欲迷人眼。
經韜緯略智庫系統整理了阿里巴巴的OD：“五項修煉”與“獨孤九劍”。五項修煉指的是提神醒腦（確保方向一致）、健身增肌（追求持續發展）、通暢經絡（保障高效有序）、修煉心法（實現文化落地）、望聞問切（系統思考問題）。
●確保方向一致維度：阿里巴巴在業務探索方面採用的是戰略共創、目標通曬，在業務總結方面實行專案覆盤和集體覆盤。
●追求持續發展維度：阿里巴巴首先做人才的盤點，然後拿出提升幹部與管理梯隊能力的“三板斧”。
●保障高效有序維度：阿里巴巴在組織設計方面緊貼戰略，最佳化升級，在組織啟用方面著重激勵體系的搭建與最佳化。
●實現文化落地維度：阿里巴巴透過政委體系，提升團隊凝聚力，推動業務實現與文化落地。
●系統思考問題維度：引入韋斯伯德的六盒模型，作為組織診斷的利器。
阿里巴巴在OD體系上確實下了很多功夫，其他企業要想學習，可能會知其然而不知其所以然。學習最忌生搬硬套，我們從阿里巴巴繁雜的操作技巧中提取出一根主線，從戰略、組織、文化、人才、機制層面剖析阿里巴巴的OD值得大家學習的地方。
一、戰略飛輪：五環構建“規模企業”
創業至今，阿里巴巴的商業模式經歷了多次迭代，但從其最底層演算法抽象出來，會發現相同的本質，那就是“以客戶為中心”和“以規模為目標”。
“客戶第一”是阿里巴巴的核心價值觀，以客戶為中心，提升客戶使用者體驗是最基本的戰術落腳點。
“以規模為目標”是發展的基本邏輯，要追求更大規模客戶、更大規模GMV（成交總額），將長期經營作為基本追求。
在這樣的目標追求下，阿里巴巴的戰略和商業模式實現了五個層次的飛輪效應。
●電商飛輪：阿里巴巴、淘寶、天貓三大電商平臺囊括了B2B、B2C、C2C不同商業場景，透過提升使用者體驗，帶來海量流量，實現客戶數量的增長，進一步強化電商平臺的價值。
●金融飛輪：以支付寶作為買賣雙方信用賦能工具，衍生出天弘基金、螞蟻金服等金融工具，進一步強化使用者體驗—流量—客戶數量—服務平臺的飛輪效應。
●物流飛輪：從打通物流智慧供應鏈系統到菜鳥物流，再到參股八大快遞公司，透過賦能商家，提高貨品週轉效率，進一步增強飛輪效應。
●技術基礎飛輪：為應對“雙十一”的天量級流量，加強系統的穩定性，採用阿里雲計算，進一步透過技術基礎設施為B端賦能，增強飛輪效應。
●萬物互聯飛輪：透過IoT平臺的打造，利用阿里巴巴ET大腦的人工智慧技術，產生新一輪的飛輪效應。
從以上五大飛輪效應不難看出，阿里巴巴的商業模式在不斷衍生和遞進，而且存在很多非關聯性二次曲線，但回過頭看阿里巴巴的使命願景就會發現，五大飛輪仍是在為核心的使命和願景服務。
●使命：讓天下沒有難做的生意。
●願景：我們不追求大，不追求強，我們追求成為一家活102年的好公司，到2036年，服務20億消費者，創造1億就業機會，幫助1 000萬家中小企業盈利。
當我們從阿里巴巴的使命出發，就會發現電商平臺、金融體系、物流網路、技術基礎、人工智慧本質上都是為了更好地服務消費者和商家，讓天下沒有難做的生意。而在戰略和業務模式明確之後，配套的組織結構、企業文化、人才隊伍和機制就有了清晰的方向和抓手。
二、組織載體：搭建內外賦能平臺
成立至今，阿里巴巴的組織架構一直在跟隨戰略調整，主要包括以下五個大的節點。
●2006年，成立B端、C端事業部。
●2011年，將淘寶分為3大事業部。
●2012年，成立7大事業群。
●2013年，細分25個事業部。
●2015年，推行“大中臺、小前臺”變革。
2006年，阿里巴巴將雅虎中國、淘寶網、支付寶、競價收入部和集團廣告銷售部重新整合為C端事業部，主要面向個人使用者；同時將企業電子商務和正在籌備中的阿里軟體整合為B端事業部，主要面對企業使用者，如圖1所示。變革讓C事業部的不成熟業務得到了良好發展，阿里旗下子公司之間業務系統、管理系統和組織文化全面打通，同時實現了共有的研發資源平臺化。
圖1 2006年阿里巴巴組織架構調整
2011年，淘寶被分拆為三家公司：一淘網、淘寶網和淘寶商城，採用總裁+董事長的機制運營，三家公司共享技術和公共服務的大平臺，如圖2所示。此次組織變革提升了淘寶商城的地位，將“大淘寶”戰略提升為“大阿里”戰略，明確了阿里的產業分化，進一步推動公司發展。
2012年，阿里巴巴繼續調整組織架構，如圖3所示，從原來的子公司調整為事業群制，共包括七大事業群：淘寶網、一淘網、天貓、聚划算、阿里國際業務、阿里小企業業務、阿里雲。同時組成集團CBBS（消費者、渠道商、製造商、電子商務服務提供商）大市場，加快電子商務業務生態的整合。
圖2 2011年阿里巴巴組織架構調整
圖3 2012年阿里巴巴組織架構調整
此次調整，阿里集團進一步完善內部生態系統，建立合理的組織機制以全面提升集團對企業使用者和消費者的服務能力，打造一個開放、協同、繁榮的電子商務生態系統。
2013年，面對商業系統生態化趨勢，以及無線網際網路帶來的機會和挑戰，集團現有業務架構和組織進行相應調整，成立25個事業部，各事業部的業務發展由“獨孤九劍”各位總裁（總經理）負責，如圖4所示。
2015年，阿里宣佈全面啟動2018年中臺戰略，構建符合DT時代的更創新靈活的“大中臺，小前臺”組織機制和業務機制，如圖5所示。作為前臺的一線業務會更敏捷、更快速地適應瞬息萬變的市場；中臺將集合整個集團的運營資料能力、產品技術能力，對各前臺業務形成強力支撐。此舉推動集團電商零售平臺的全面改革升級，實現雲計算、阿里媽媽、菜鳥等新興業務的全面獨立發展。
企業學習阿里巴巴組織架構調整的經驗，要關注兩點：一是組織架構不斷適配戰略進行除錯；二是借鑑平臺型組織的思路，搭建賦能中臺，提升組織戰略承載能力。
三、企業文化：六脈神劍尋“同道人”
阿里巴巴的價值觀經歷了三次演變：獨孤九劍、六脈神劍和新六脈神劍。
圖4 2013年阿里巴巴組織架構調整
圖5 2015年阿里巴巴集團組織架構調整
2001年初，有17年通用電氣工作經驗的關明生加入阿里巴巴擔任COO（營運長），在關明生的建議下，以馬雲、蔡崇信、彭蕾等為主的阿里創始人團隊提煉了阿里巴巴第一版的價值觀，即獨孤九劍：創新、激情、開放、教學相長、簡易、群策群力、專注、質量、服務與尊重，如圖6所示。
圖6 獨孤九劍價值觀
2004年，在微軟擔任HRBP（人力資源業務合作伙伴）的鄧康明加入阿里巴巴，擔任HRVP（人力資源副總裁），他召集多位管理者參加會議，歷時兩天的共創與討論，產生了新的價值觀：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業，命名為“六脈神劍”，如圖7所示。
圖7 六脈神劍價值觀
2019年9月10日，阿里巴巴成立20週年之際，推出經過半年多時間20多輪研討形成的“新六脈神劍”：客戶第一，員工第二，股東第三；因為信任，所以簡單；唯一不變的是變化；此時此刻，非我莫屬；今天最好的表現是明天最低的要求；認真生活，快樂工作，如圖8所示。
圖8 新六脈神劍
新老六脈神劍，既有傳承，也有創新，在很多人看來沒有優劣之分，只有合適與更合適的區別，畢竟15年過去了，阿里巴巴的員工數量、商業邏輯和市場規模已經有了極大變化。
表1所示為新老六脈神劍對比。
表1 新老六脈神劍對比
針對新六脈神劍價值觀，阿里巴巴進行了相關解讀，並細化了行為準則。以“客戶第一，員工第二，股東第三”為例，阿里巴巴是這樣解析的：這條價值觀來自阿里巴巴對公司、客戶、員工和股東關係的思考，把“客戶第一”單獨提出來，很容易變成一句口號，將其放到與員工、股東對比的角度來看，才能明白客戶價值的優先順序與重要性。
新六脈神劍還明確了相應的行為描述，例如“客戶第一，員工第二，股東第三”就細分為四個等級。
●心懷感恩，尊重客戶，保持謙和。
●面對客戶，即便不是自己的責任，也不推諉。
●把客戶價值當作我們最重要的KPI。
●洞察客戶需求，探索創新機會。
為了保障企業文化的貫徹和落地，阿里巴巴還細化了價值觀考核，配套了政委制。
政委在阿里叫HRG（HR generalist），可譯為HR多面手，是什麼都要管的意思。政委實質上是公司派駐到各業務線的人力資源管理者和價值觀管理者，與業務經理一起負責所在團隊的組織管理、員工發展、人才培養等方面的工作。政委和HR既有聯絡也有區別，具體如表2所示。
表2 阿里巴巴政委與HR對比
阿里巴巴的政委體系包括CPO（首席人才官）、總政委、大政委和小政委四個層級。其中大政委直接與事業部總經理搭檔，小政委則分佈在具體的城市區域與區域經理搭檔。
政委在用人、組織文化方面有一票否決權，給予業務經理思想上、方向上的指引和幫助，對於業務線的決策有明顯的制衡作用。日常運營時，業務線關注短期目標、業績導向，政委線則關注長期目標、文化傳承和幹部培養，兩者之間形成一種經營的張力和文化的牽引力，透過作用力和反作用力，既推動業務發展，也保障業務發展不跑偏、不走樣。
阿里巴巴政委的特色工作總結起來主要有以下六個方面。
●通業務：做好三項工作，即培訓（陪著員工學習需要了解的基本業務、文化知識），陪練（陪著員工去業務管理的場景練習），陪訪（陪著員工訪問客戶）。
●聞味道：依靠專業的診斷和模型測評團隊對組織進行判斷，上半年會做一些盤點，反覆觀察，反覆溝通，找出調研發現不了的內容，透過正式和非正式的溝通了解團隊、組織和個人的情況。
●摸溫度：使用三板斧、六個盒子等感知團隊的狀況，同時，透過共創會將價值觀搖擺的人識別出來。
●照鏡子：對待上級有膽量，對待平級有肺腑，對待下級有心肝。照鏡子還有一個關鍵抓手，以別人為鏡子，創造簡單信任的團隊氛圍。
●揪頭髮：你知道你的上級在想什麼？上一個臺階看問題，把問題揪出來，讓大家有全域性觀。
●搭場子：用心建立溝通渠道，讓所有人能夠拉近心與心的距離，提升凝聚力和文化影響力。
四、人才管理：幹部培養“三板斧”
阿里巴巴每年4—5月進行人才盤點。區別於其他公司，阿里巴巴是由HR提供工具和方法，由業務負責人進行盤點。
阿里巴巴盤點的四步法如下。
●人才盤點：先由各級主管、HRBP進行盤點，盤點完後逐級上報。
●人才分析：OD和HR負責人出具人才盤點報告。
●人才策略：基於人才盤點報告，不同層面制定不同人才策略。
●人才發展：制定人才發展方針，確保人才動態流動與平衡。
針對人才隊伍中的骨幹人群，阿里巴巴也有幹部培養的三板斧。即根據幹部層級分為“腿部、腰部、腦部”課程，不僅解決業務問題，還在培養管理能力的同時進行管理對焦。
2020年起，在三板斧的基礎上，阿里巴巴對每一層級的管理場景做了進一步梳理，各提出三個最核心的能力要求，統稱“九板斧”，並配套了相應的培養體系，如圖9所示。
圖9 阿里巴巴管理三板斧培養體系
三板斧作為經典的幹部培養方法，從業務、組織、人才三個方面幫助企業提升和改善，同時完成學員和高管嘉賓的雙向修煉。對於HR而言，藉助三板斧，可以從關注個體的LD、TD層面進階到OD層面的思考。
在採用三板斧時，主要從業務、人才和組織三個維度入手，如表3所示。
表3 從業務、人才和組織三個維度入手實施三板斧
三板斧是一個實戰場景，作為學員的管理者在學習，作為高管嘉賓的管理者也在學習，比如學習如何輔導下屬、激勵下屬，如何塑造團隊文化，如何識別優秀人才，如圖10所示。
圖10 三板斧實戰
這三天三夜的學習，有利於關鍵業務的探討和梳理，同時有利於管理意識和管理技能的提升，實現團隊融合與團隊協同，增強團隊凝聚力，激發士氣。
當然，除了幹部培養“三板斧”之外，阿里巴巴在人才隊伍方面還有很多典型實踐，因篇幅有限，此處不做詳細介紹。
五、機制建設：合夥人與職級體系
同其他網際網路公司一樣，阿里巴巴集團採用雙序列職業發展體系（如表4所示）。一套體系是專家路線（P序列=技術序列），如程式設計師、工程師，是某個專業領域的人才，一共分為14級，從P1到P14。一套體系是管理者路線（M序列=管理序列），一共分為10級，從M 1到M 10。
表4 阿里巴巴雙序列職業發展體系
續表
作為網際網路巨頭，阿里巴巴的股權激勵也是非常豐厚的，這裡不做詳細解讀。阿里巴巴獨有的機制中，有兩個體系值得關注，一個是價值觀考核機制，一個是合夥人機制。
阿里巴巴對新六脈神劍體系中的前五個（不含認真生活，快樂工作）價值觀進行了系統的解讀，並賦分來考核。如表5所示，每個核心價值觀有4個行為描述，被考核者符合行為描述，可得1分，不符合，則得0分。總分為20分。自評和他評時，對照打分。
表5 價值觀及其行為描述
續表
評價結果按照A、B、C強制分佈，對應30%、60%、10%的比例，並同業績考核結合，基於18個分割槽，對不同的考核結果有不同的應用。
為了避免上市後控制權旁落，阿里巴巴的治理結構打破了過去“股東會—董事會—高管層”的方式，加入了合夥人委員會，形成了獨特的“董事會—董事會委員會—合夥人制度—高管層”的治理結構。
藉助合夥人制度，管理團隊利用10%多一點的股份，將企業發展的決定權留在了經營者而非所有者手中，馬雲用不到7%的股份牢牢掌握了阿里巴巴。
阿里巴巴背後的OD邏輯，目前尚無明確的共識，所以只能介紹一些典型實踐。
陳祖鑫的獨孤九劍表有助於從不同角度來看阿里巴巴的OD，如表6所示。
表6 獨孤九劍表
※ 以上摘自 ☞ 《組織發展（OD）落地全景引導》
