領導者的重要工作就是與避免失敗的傾向作鬥爭。要知道，許多小的失敗是偉大的成功之母。
不創新，就滅亡。——福特公司創始人亨利·福特。”
1917年，《福布斯》雜誌首次推出了“福布斯百強企業”排行榜，到了1987年，《福布斯》將這份名單重新刊出，與當年的名單進行了對比。結果發現，其中61家企業已經從這個地球上消失了，而倖存的39家中，只有18家時隔70載仍然有幸躋身百強之列，都是福特、寶潔、柯達、杜邦、GE這樣如雷貫耳的名字。
那些歷經70年仍屹立“百強”之林的企業一定具有驕人的長期業績和令人豔羨的長期回報率吧？然而，與人們的想像相反，他們的長期業績基本上只能用“慘不忍睹”來形容——這18家“偉大”企業的70年平均股東回報率，比美國市場這70年的全體企業年均回報率還低20%！值得注意的是，這還只是1987年的統計，而當時網際網路革命尚未開始……
這幅令人吃驚的景象，是麥肯錫資深合夥人理查德•福斯特在新著《創造性破壞》的開篇所展示的。而描繪這幅景象所依據的材料，來自麥肯錫公司對全球十五大產業、一千多家公司長達四十餘年的跟蹤研究，絕對可靠。
是什麼原因導致企業的絢爛像焰火般短暫？答案是：創新帶來的外部環境改變。把企業的成長設想成不斷髮展壯大過程的想像，被稱為企業生命的連續性假設。連續性假設的錯誤之處就在於，把企業生存於其中的外部市場環境設想成永恆不變的。而實際上，這樣的“市場”根本就不曾存在過！
由於具體市場和經營目標的不同，不同的企業會在不同的節點制定不同的創新戰略，但這些努力都面臨著一些共同的挑戰。
例如，企業的管理者可能會發現很難管理公司的創新努力以達到預期的結果。又比如，創新計劃的領導者可能會發現很難從高層得到他們真正需要的支援。
其實，這些都是太多的人所共有的困惑。事實上，許多曾經成功且心懷善意的商業領袖發現，自己最終成了創新的障礙。
下面將引用三位公認的創新專家的觀點來解釋這一點，以及相應的分析，我相信，也會給大家帶來啟發，以便我們更好的帶領自己公司的創新走向成功。
01
領導者
創新的支援保護者
哈佛商學院(Harvard Business School)教授、《創新者的解決方案》(The Innovator's Solution)一書的作者克萊頓•克里斯坦森(Clayton Christensen)指出，一個創新專案要想誕生和成長，首先必須得到至少一位高層領導的全力支援。
“如果一家公司想一次又一次地成為顛覆性增長新浪潮的發起者，其高管必須履行三項職責:
首先是短期資源配置：親自處於顛覆性增長業務和傳統主流業務的前線，兼顧兩者，明智地決定哪些企業資源和現有流程可以引入新專案，哪些不能。”
第二項任務是一項長期任務：親自指導建立‘破壞性增長引擎’流程，這些流程反覆催生成功的增長型企業。”
第三是永恆的責任：不斷地感受變化的環境，並不斷地教導他人認識這些訊號。
“顛覆性企業要想成功，有一名高管親自領導並參與建立管理顛覆性創新的流程，可以說是最必要和重要的資源之一。”
01
協調創新與核心業務之間的矛盾
除非企業處於創新的初始階段，否則領導者必須始終面對創新計劃與核心業務之間的矛盾，並確保兩者能夠順利進行。這兩個者自然是對立的，管理他們的關係並不容易，但問題必須解決。
如果領導者對矛盾視而不見，創新的努力幾乎註定會被核心業務擊垮。
這是因為，打破規則的創新，往往會滲透到核心業務中，員工們會覺得自己的地盤被侵犯了。
因此，一些管理者無疑會感到自己的利益受到了威脅，並表達了對風險的擔憂。最終，遲早會有人在管理會議上說，“這些創新團隊的人做的事情太昂貴，太冒險了，我們必須停止這一切。”如果你是負責決策的高管，你就必須透過何時以及如何應對來捍衛公司的創新。
02
為顛覆性成長引擎提供燃料
在任何企業中，高管們都必須建立一個能夠繼續孵化創新的體系。你的顛覆性增長引擎會是什麼樣子將取決於你獨特的目標。
也許你正在領導產品開發，試圖找到能夠改變公司未來的技術。或許你正在管理風險資本，希望與老牌的大公司競爭。無論你在哪裡，你都需要不斷地給引擎加燃料。
你應該把顛覆性的增長引擎看作一個完整的生態系統。這些包括戰略目標、預算分配、激勵機制、管理支援、人才團隊以及適當的領導和管理流程。
如果你的創新團隊得到了CEO的支援、可靠的預算、發揮創造力的空間以及適當的物質激勵，那麼創新團隊的投入就會更多，效率也會更高。相反，如果你的增長引擎有缺陷，人才就會流失，創新努力就會停滯。
03
識別機會和威脅
要想在整個創新過程中增加價值，你必須領先一步。你必須密切關注市場的各種趨勢。例如，你的競爭對手是如何變革的，你現有的業務是否會受到新競爭者的影響，等等。
為了預測威脅，你還必須拓寬你的思維。從長遠來看，許多領域的變化可能會影響你的業務。
如果你培養了求知慾，並對當前市場之外發生的事情保持持續的關注，那麼當同事提到一些看似無關的事情時，你就更有可能保持開放的心態，這樣你就能預見未來，為下一波創新浪潮做好準備。
02
領導者
——探險家
Intuit的執行長布蘭德·史密斯（rad Smith）認為，求知慾對於一個領導者來說至關重要：
“最優秀的領導者不一定知道所有的答案，只要能提出正確的問題就足夠了。在與我的團隊開會時，我經常問三個問題:
1。在這些有利的變化中，有什麼事物讓你感到驚訝？這些有利的變化超出了預期，在你看來是為什麼?
2。在不利的變化中，有什麼事物讓你感到驚訝？為什麼會發生這些不利的變化?
3。你和你期望的結果之間的障礙有哪些？
“前兩個問題與驚喜有關，通常會帶來突破。第三條幫助我瞭解我需要做什麼來幫助我的團隊更成功。”
通常，一個公司越成功，創新就越困難，因為對他們來說，這是一個反常的過程。這就是為什麼我們今天看到的很多創新都來自於初創企業。然而，這絕不是不可變的。
要想成功地領導大型公司的創新，高管們必須充分理解，與老牌企業不同，創新是每天都要管理的。
作為一名領導者，從本質上來說，很容易養成重複總是有效的行為模式的習慣。但如果你真的將經典的線性管理方法——輸出、指標、指示板、ROI等等——應用到一個創新專案中，你的努力將會遭遇慘敗。
那麼，我們應該怎麼做呢？成功的創新過程是建立在嘗試和錯誤的基礎上的，正如布蘭德·史密斯前面指出的，需要一個深度參與的主管的監督，他總是問正確的問題。
提出假設，著手測試，評估結果，決定下一步……除了提供資源之外，領導者還必須與團隊充分合作，幫助確定最重要的發現，並貢獻他們獨特的知識和見解。
成功的管理者知道如何推動程序，如何貢獻，以及何時讓大家放手去搏。
03
領導者
——冒險者
最後，是經典之作《精益創業》（Lean Startup）的作者埃裡克·萊斯（Eric Ries），他強調了持續反饋的價值。
“創業公司所做的本質上就是把創意變成產品，評估消費者的反應，決定是堅持下去還是改變方向。”所有成功的創業過程都有一個共同點，那就是他們都試圖加快反饋迴圈。”
創新最重要的目標是提高企業的學習速度，提高學習內容的有效性，然後將所學付諸行動。創新，在某種程度上，是一種實驗，往往很早就會遭遇失敗，而且還會經常遭遇失敗。
這個試錯的過程必須在幾個不同的層面上同時展開。在《精益創業》一書中，萊斯特別談到了基於市場的實驗。
萊斯表示，領導者必須培養迅速向市場學習的能力，更準確地把握何時堅持、何時改變。
正如萊斯所指出的，失敗也是學習的關鍵部分。問題是，大多數人討厭失敗。領導者的工作就是確保企業不斷嘗試，不斷失敗，不斷學習，並根據學到的東西不斷行動——一切都儘可能快、儘可能有效。
換句話說，領導者的重要工作就是與避免失敗的傾向作鬥爭。要知道，許多小的失敗是偉大的成功之母。
學以致用
創新是一個獨特的事業，所以學會調整你的領導方式以適應創新的需要是很重要的。
你完全可以將前面所學到的這些投入到自己的行動當中。你可以和你的團隊分享這些，坐下來討論管理傳統業務和領導創新之間的區別。這樣的對話有助於播下合作的種子，讓你的公司真正的創新蓬勃發展並結出果實。
