在不確定的時代，家電企業唯一的確定性，其實就是牢牢抓住使用者，以發展和增長應對各種不確定性挑戰。
華辛||撰稿
“有些事物會從衝擊中受益，當它們處於動盪、隨機性、無序、混亂和壓力源中時，它們會茁壯成長，因為它們喜歡冒險、風險和不確定性。”納西姆·尼古拉斯·塔勒布在《反脆弱：從不確定性中獲益》中如是說。其中提出的“反脆弱性”、“強韌性”特質，正是當前成功企業的折射。
愈發不確定的全球經濟和商業環境、突發“黑天鵝”——新冠疫情的衝擊、甚至是各式各樣“灰犀牛”事件……企業面臨的生存壓力巨大而混亂。放在中國家電產業身上，還要疊加中國人口增長和紅利期的過去，傳統增長模式無法獲得增長動能等新挑戰。
縱觀在危機中逆勢增長的企業，固然難以找到固定的方法論，但總有一種共性：即微觀層面形成一種有效的必然結構，在不確定性中看到確定性，讓戰略“拆得開、落得下”，讓營銷“上得去、拉得開”。家電圈姑且將這種抵禦不確定性的增長結構稱為“反脆弱體系”。
以使用者結構為核心
以微觀要素組合讓戰略化為動態演算法，從而趨向增長的必然，這是“反脆弱體系”增長結構的“藝術”。基於此，不同的專家、企業又有不同的解讀，基本覆蓋客戶結構、業務結構、競爭結構、差異化結構、不對稱結構、合作結構、價值結構等子系統，以形成統一閉環，不同的企業在實踐中又有不同的側重。
在家電圈看來，所有相關的增長結構中，客戶結構可看作核心。其實這還是老生常談的問題：“以使用者為中心”。彼得·德魯克說過，企業的真正目的是創造和留住客戶。“顧客主義”不但是企業戰略選擇的密碼，也是組織結構是否支撐增長的關鍵。具體來看，客戶結構應該是，客戶需求、客戶組合和客戶資產三要素的有效組合。
落地到成功企業的實踐中，抓住客戶價值也是最簡單共通的邏輯。騰訊、阿里巴巴、位元組跳動等網際網路公司，背後依靠的就是賬號為核心黏住使用者，以客戶資產為核心擴充套件新的周邊業務獲得增長。而平安保險為代表的則是圍繞使用者需求和體驗，以結構保證服務質量提升，從而激發更多客戶資源。
實際上，已有不少中國家電企業將“使用者”視為核心，海爾、美的、方太都明確提出這一理念，在產品、服務、營銷、場景、服務等積極轉型。但值得關注的是，背後還需要關注組織結構如何與“客戶”掛鉤，以形成更為高效率的整體，不但涉及自身組織結構調整，還包括與其它的子結構的協同。
子結構協同發力
在整個“反脆弱體系”中，客戶結構既是核心，也與其它子結構互相協同。所有結構組成中，最具代表性且被企業應用的駕輕就熟的無疑是業務結構，也就是常說的“增長五線”：撤退線、成長底線、增長線、爆發線以及天際線。其考驗的就是企業依託客戶結構核心，在業務層面如何理性組合的“攻守道”。
2020年華為賣掉榮耀的斷臂求生，TCL科技向半導體產業的加速佈局和轉型，以及海信、美的、格力家電企業普遍向智慧家居領域，甚至智慧城市、智慧醫療等賽道的換道超車，都是以新生態戰略版圖，尋求業務爆發線、突破業務的天際線，當然還要包括守住基本業務的成長底線。
同時，因為面向是使用者核心，新時代企業組織結構還凸顯出差異化和不對稱，以及新競合的變化。差異化直面的是客戶的“千人千面”；不對稱性則是在競爭中尋找細分市場打造新優勢；而傳統的構建科技創新、高階品牌等競爭壁壘固然重要，如今尋找生態方的開放式“合作結構”，以實現合作共贏更被屢屢提及。
此外，新的增長韌性有一個最終的評價標準：是否重塑價值，比如客戶價值、公司價值、市值等，此即“價值結構”。特斯拉的掌舵人馬斯克就是設計價值結構的高手，精確定位較強支付能力的高淨值人群中愛好科技、喜歡時尚、注重環保的需求，以“技術、酷、環保”完成價值升級。這也是家電產業轉型高階時必須透過的路徑。
於中國家電企業而言，在不確定性時代探索增長的路徑是，不管聚焦的是產業結構調整、新舊動能轉換、商業模式顛覆，還是瞄準生產要素增速、以科技研發和創新定位新價值鏈的換道，組織結構形式的韌性，是必須首先明確的底牌。增長結構也是隨著時代的變化而變化，但無論怎樣變，都必須觸及增長戰略背後的本質，尤其是使用者結構將持續引領。
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