在上一篇文章《阿里集全集團之力都未能成功的專案，值得深思》詳細分析了阿里“來往”產品的失敗的教訓。 都說失敗是成功之母， 釘釘是在“來往”的廢墟上成長起來的。 2014年5月26日陳航（花名“無招）帶著從“來往”專案中留下來的6個人悄然入駐到杭州湖畔花園，開始研發“釘釘”。僅僅一年多時間，也就是2015年底，釘釘的註冊企業即達到了100萬家。資料一公佈，業內一片驚歎。但是與此同時， 一些問題也逐步顯現出來， 為後來陳航被迫掛印而去留下伏筆。
一、無招勝有招
陳航，花名無招， 1979年生人。60年代，家人在杭州製氧機廠工作，當時工人的地位高，收入也有保障，小時候的生活也比較優裕。 後來響應國家要支援“三線建設”的號召，工廠從杭州搬到了四川。陳航是在四川出生的。爺爺在快退休的時候選擇回到杭州，此時陳航正上初中，也跟著回到杭州，和爺爺奶奶生活在一起。隔代親的因素， 爺爺奶奶對陳航也比較寬鬆，90年代遊戲室遍地開發的時候， 陳航也抵住不住誘惑，在遊戲室裡花了不少時間，成為所在街區的街霸遊戲之王。學習成績也不算好。
到了每年寒暑假，陳航就得坐50個小時左右的綠皮火車在杭州與四川之間來回，有機會接觸到天南海北的各種有意思的人，聽到各種有意思的故事。當時綠皮車的條件，和現在的動車、高鐵完全不在一個層面上，這50個小時，對忍耐力是一個巨大的考驗。
陳航在杭州第十中學上高中。高考考得不好， 上了“杭州應用工程技術學院”大學期間也是喜歡看電影打遊戲，學業一般。 和馬雲類似，陳航也沒有顯赫的學歷背景。 大四實習的時候， 碰巧找了一個名“叫浙江偉業網路技術有限公司”，這家公司就是阿里巴巴成立時全資收購的第一家公司，CEO李琪就是馬雲在中國黃頁創業時候的搭檔CTO。這公司的CTO梅堅是陳航的學長，因而被錄用了。 2020年7月陳航回到改名為“浙江科技學院”的母校，回憶起上班第一天的故事。 當時主管讓陳航寫一段程式碼，10個程序，每個程序一句話。而作為計算機系的畢業生， 陳航居然連什麼是程序都不懂，很快就把機器搞宕機了。 但陳航沒有放棄， 隨後用了一年拼命地惡補程式語言。 實習這一年成了大學期間最努力的一年。
“當時我也不知道為什麼突然那麼努力，可能是因為別人重視我，而我也不想讓別人失望。”陳航說。 從求學經歷來看，陳航算不上好學生，跟大多數人一樣，當時選擇進入阿里也並非有目標的進行。然而就是這次機緣巧合， 為陳航開啟了不一樣的人生道路。
畢業後找工作， 陳航並沒有選擇阿里。 那是日企如日中天的時候， 富士通在中國招工程師，陳航也抱著試試看的心態去投了簡歷。日企有日語的要求， 陳航沒學過日語。第一輪面試回去後，當天陳航就買了日語教材開始自學，逐漸把日語50音的片假名平假名學會了。2個月後，陳航忽然接到了電話，富士通通知他再去聊聊。到了現場，他們問日語學得怎麼樣，陳航說自學了50音，他們讓默寫了50音的片假名和平假名，陳航剛好都能寫下來，然後就被錄取了。事後知道他們只錄取了陳航一人，因為只有他在面試後認真對待了他們的建議。
“只要你從現在開始認真對待每一次機會，不斷學習，全力以赴，瘋狂專注，人生總有機會。” 陳航從這個事情中得到的收穫。
東渡日本之後，陳航先後供職於富士通、日立製作所、惠普等多家IT企業，直到擔當惠普的產品線負責人。這在相當排外的日本企業中其實非常不容易。 2009年的時候，阿里的前同事們找到陳航，請他回國。而此時陳航在日本的日子過得不錯啊，阿里開出的薪水只有他在日本薪資的零頭。
“當時決定回國其實和《士兵突擊》這部電視劇有一定關係，許三多這個角色打動了我，做有意義的事。最終，我遵循內心的選擇，決定回國。” 陳航說。 2010年選擇回國，加入阿里巴巴。在國外發展的國人，幾乎都不可避免地碰到職業天花板。而這正是國內網際網路火熱發展時期，大批人才迴流。幸運的是，阿里也進入了快速發展階段。在杭州，當時阿里無疑是最好的選擇。
進阿里前的履歷，我們並沒有發現陳航的特別之處。和大多數人一樣， 都是順應時代的選擇。 進入阿里後，陳航先後擔任淘寶主搜尋和一淘的產品負責人。2013年10月20日，無招收到調令，轉到來往團隊擔任產品經理，從此進入了社交產品領域。加入阿里的前兩年，無招混成了一名“loser”。至少當時在阿里巴巴內部，他已經快成為“臭名昭著”的人：從日本回來的職業經理人，做一淘沒什麼起色，做“來往”看起來也快要完蛋。有人嘲笑他眼光不好。的確，阿里似乎給了他不少機會，遺憾的是，他沒有抓住其中任何一個。
來自阿里網站
在做來往的時候， 無招意識到一個問題：這團隊不懂社交、通訊和使用者型產品。但他依然沒有放棄嘗試做社交平臺。他堅定地認為，一經打擊就灰心洩氣的人，永遠是個失敗者。他不想成為失敗者，所以在努力尋求中，他最終找到了微信社交嚴防死守的突破口——企業。阿里巴巴是從幫助中小企業轉型的商業模式中獲得成功，這次，無招也從中小企業入手，不過不是研究電商，而是開發社交。
認定目標之後的無招，就開始不停息地往前衝。 從開拓來往到研發釘釘，無招幾乎沒有在晚上12點前離開過公司；每天凌晨兩三點睡覺前一定要把釘釘上所有的訊息全看個遍，對那些@他的訊息一一做出回覆；無招一般會在週六早上一個人來公司加班，晚飯時間才回家，週日則是下午來，然後一波又一波人來公司找他，一般到夜裡12點結束。不管幾點回家，無招第二天早上都會準時出現在公司，對大家說：兄弟們，早！
2016年，無招在內部信裡回顧那段時光，寫道“從最開始的‘來往’，到現在的釘釘，一開始我們只是不服輸、想活下來。念念不忘，必有迴響。我們終於又站了起來。我們像絕地求生的獵人，不經意卻闖入一個深藏寶貝的山洞。”
對比來往的負責人，來自QQ團隊的鄒孟睿，無論在畢業院校，還是工作履歷，沒有人認為陳航會更適合做企業級的溝通工具。陳航業務經驗集中在搜尋上，不懂社交，不瞭解使用者。但恰恰這是陳航做釘釘的優勢。正如馬化騰所斷言，所有模仿微信的產品都必死無疑。產品是否能夠成功， 和負責人的履歷和經驗毫無關係， 有時候社交領域的經驗反而會成為負面因素。 就在來往失敗的6年後，即2019年，又一個網際網路公司把“來往”走過的路一模一樣地複製了一遍，位元組跳動的 “飛聊” ，如流星一般瞬間即逝，其產品經理恰恰是來自微信的單禕。換一個角度， 在阿里內部，卻有很多”外行”把產品做起來的案例，比如王堅博士8年的堅持換來了阿里雲的騰飛，還有現在風口浪尖的螞蟻金服，其創始人也不是金融行業人士。
“第5級經理人的領導並不等同於公僕式的領導。他們都被創造可持續業績的內在需要所驅動和感染。為了使公司走向卓越，他們有決心做任何事，不管這些決定有多麼重大，多麼困難。
第5級經理人表現出一種工人式的勤勞——比起表演的馬，他們更像拉犁的馬。”
正如Jim C. Collins 所描述， 履歷和經驗並不是產品成功的必要條件，堅定的意志，和對目標的堅持， 是陳航能夠帶領團隊走向成功的主要因素。
二、從廢墟中崛起的團隊
眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了，作為產品經理的無招，經歷了來往的大起大落。老陸（陸兆禧）扛下了“來往”失敗的所有的責任，也為無招能夠繼續前行掃清了障礙。 龐大的來往團隊如打了敗仗的軍隊一樣作鳥獸散了，而深得馬雲信任的無招，就得繼續接過“社交”這面大旗，收拾殘局，收攏團隊，繼續征戰。
來往失敗後，公司上下對即時通訊的態度也冷靜下來了。 團隊承受的外部壓力也不大，輕裝上陣，這使得無招會有更多的時間去和客戶溝通，瞭解產品的真正需求。 toB產品需要時間、需要靜下心來沉澱。無招選擇遠離阿里總部西溪溼地的湖畔花園，讓團隊避免受到其他業務團隊的干擾。這一點和微信團隊選擇在遠離深圳總部的廣州磨練產品的策略卻是不謀而合。 2013年5月26日，無招帶著吳振昊（花名 麼麼茶）、天鵬、一岱、悠悠和元英，六個人一道搬進了湖畔花園，這是阿里公司，也是淘寶等產品的發家之地。2個月後， 即7月22日，鼎天帶著5位iOS開發人員加入湖畔花園團隊， 從零開始做釘釘的App。這些初始團隊成員都曾是來往的一份子，在經歷了來往的失敗後，他們都憋著一股勁兒。
來自阿里網站
來自阿里網站
釘釘團隊進駐湖畔花園，無招給團隊講解產品， 牆壁上有馬雲題詞“發展是硬道理”
吳振昊（花名 麼麼茶）是阿里老員工， 2003年就到阿里了，原先是淘寶的前端工程師，來釘釘的目的是想轉型做產品經理。 但這時候也由不得他了， 他再不寫程式碼，釘釘就是一堆的跑不起來的概念了。 麼麼茶又從淘寶拉來了幾位同事，暫時放下產品經理的夢想，就開始擼程式碼。 2018年1月9日為了做好“企業服務年”，無招宣佈釘釘組織架構做大調整，成立企業服務中心，麼麼茶轉任該中心Leader。
石佳銳（花名 鼎天）是2011年8月8日加入阿里巴巴的，那個時候是一名.net工程師，進阿里巴巴主要是做公司內部的應用系統。2013年4月份，去了天貓無線團隊，想嘗試一下電商這個領域的事情。不過僅僅待了半年，10月10號被 all in 到了來往。“當時不少的人陸陸續續離開了來往，我的選擇是留下。不是因為什麼高大上的原因，純粹就是不想帶著失敗者的標籤離開，我們這樣一群號稱集團抽調的精英最終是這樣的結果，不甘心！”鼎天這麼解釋為什麼要加入釘釘團隊。
2018年鼎天在科技無障礙發展大會上分享
郭辰路（花名 天蓬），2008年加入阿里巴巴，參與支付寶的紅包專案，後來在來往呆了兩年，之後去了釘釘。天蓬在這三個產品中間都做過紅包。2018年在《中國IT網際網路行業人力資源管理論壇》上，天蓬回憶在湖畔的日子的時候說：“ 因為我之前在支付寶做，但是我不死心，為什麼？我白乾了一年沒有什麼收穫，進到湖畔的時候看到這句話，想一定要發展，團隊發展，氣勢才能起來。” 2018年天蓬成為釘釘核心產品智慧辦公領域產品負責人。
2016年天蓬在鈦媒體，圖片來自鈦媒體
相比之下，雖然來往團隊得到阿里公司的傾力支援，但這個團隊是從公司各個部門抽調的。來往核心創始團隊是被集團像抓壯丁一樣被點名抽調過去的，可以想象一下當時的場景：當天上午你還在原部門開會，中午就通知你下午去來往團隊報道，調令立即生效，不用做業務交接。這樣團隊成員的永續性以及共鳴就得不到保證。 而釘釘初創團隊，則是大浪淘沙之後留下來的強凝聚力、配合默契、對團隊高度認可的人員。這是產品成功的最重要的保證。
無招給團隊的slogan是“stay hungry，stay foolish，but be Crazy”。就如同許三多，又傻又天真，堅守理想決不放棄；就如同穀子地，又猛又執拗，歷經千難萬險，為尋找那未可知的集結號。在團隊初創的時候， 無招經常帶著團隊成員一起看《集結號》，“因為裡面很重要的一件事情，就是當別人都認為不可能的時候，自己要堅持到底，這件事就有希望。”無招毫不避諱自己的“瘋子”（瘋狂而執著的產品主義者）形象，並把釘釘團隊比喻為“瘋人院”，甚至在當時釘釘的內部招聘文案上，也是大膽地寫著“歡迎加入瘋人院”。釘釘對外招聘，考評的標準之一就是“夠不夠瘋狂”。無招經常會對釘釘團隊說：
“我必須、立刻、馬上、現在就看到結果！”
“這事不難，讓你來幹嘛”、“搞死他呀”。
他非常享受“瘋”的狀態，毫不介意別人叫自己“瘋子”——“我就是啊。”
“太聰明的人在釘釘待不下去，因為想法太多，會患得患失，而許三多這樣的人可以。”
就在湖畔花園這150多平米的房子裡，釘釘團隊開始閉關編碼。房間內、陽臺上、廚房裡，一切能被利用的空間都能看到他們辦公的身影。
子推（釘釘產品經理）回憶起當時的情景：“我們這裡誰來的早，誰佔工位，誰來的晚，有時候連桌子都沒有了，就直接坐沙發上開始工作了，就這麼坐著一整天。” 無招和大家一樣，不僅僅搶座位，還得輪流負責掃地。 大家喜歡嗑瓜子，掉在沙發很不好清理。要在其他團隊，就是領導一句話“以後不可以嗑瓜子了”。 但無招覺得不嗑瓜子多無趣啊，繼續每天清掃瓜子的事情。
釘釘首席架構師、CTO朱鴻（花名：一粟）回憶剛搬進湖畔花園的情景：辦公桌延伸到儲藏室、陽臺和廁所門口。房子裡唯一的廁所總會排起隊伍，無招也要排隊——沒人因為他是這個產品的創始人就給予優待。
就這樣， 無招從“來往”的廢墟中，收攏了團隊，明確了產品方向，也為團隊成為注入了打造產品的信心。 《啟示錄：打造使用者喜愛的產品》的作者、矽谷Product Group創始人 Marty Cagan 總結了產品成功的10大要素。 Marty Cagan 認為，強大產品團隊最重要的四個特徵：長期合作、情感共鳴、互通有無、共處一室。
首先，重要的是團隊的永續性，這意味著團隊成員不能像棋子一樣被移來移去。如果他們想要實際創新，他們需要時間來了解彼此，瞭解他們的技術、客戶以及行業環境。釘釘大部分創始成員都跟著陳航一起，堅持了五年以上，直到2018年釘釘毫無爭議地成為市場領導者。
其次，團隊成員之間的情感共鳴是關鍵。這意味著理解並足夠尊重彼此，每個團隊成員在貢獻、提建議的時候都感到很舒服，挑戰自我，促進彼此做得更好。從來往失敗中走出來的團隊成員， 很容易取得情感上的共鳴，早期無招以融入而不是以領導的方式來管理團隊，鮮明的個性，也為建立團隊成員之間的共情提供了良好的條件。 但在2018年以後，無招鮮明對比個性也為後來被撤換留下了伏筆。
第三，這意味著團隊擁有必要的多樣性技能，這些技能常常是指產品管理、使用者體驗設計以及開發。阿里作為優秀的網際網路公司，能夠為釘釘團隊吸引到多樣的人才。 釘釘的初創團隊很有意思。 6個人裡面， 4個人是產品經理，而且是測試工程師半路出家的，也有幾位原來是前端工程師。這樣的好處在於大家都沒有成功或者失敗經驗，因此沒有任何顧慮和思想包袱。
最後，Marty Cagan 認為，團隊成員最好應該坐在一起來協作，有助於提升合作的效率。湖畔花園無意中為釘釘團隊成員間的密切合作提供了很好的空間。
三、創業艱辛
在做來往的時候， 無招就在探索和微信的差異化競爭問題，既然微信做朋友圈，那我們就做工作圈。 “後來我們想，在社會活動中除了朋友關係以外，還有一個很強的關係是工作關係。” 鍾興德（花名 一岱）回憶說。最終他們決定在工作關係中尋找新方向，並將該專案命名為“工作圈”。
2014年4月，團隊做了一個新的原型出來，這就是釘釘的雛形，原來打算叫“來往工作圈”， 這個想法立即遭到很多人的反對：都網際網路時代了，誰還會去做企業軟體？”。還好馬雲比較支援無招，隨後，“來往工作圈” 更名為“釘釘”。方向確定了，但產品思路是否符合企業需求，應該怎麼做？ 一直是懸在空中的一把劍。
無招也不是傻根，雖然看起來很“楞”，但並不傻。不是為了堅持而堅持，無招對產品的探索其實是有招的，他的招數就是偉人所教導“從群眾中來，到群眾中去”，實地考察企業的需求。無招是一個腳踏實地的實幹家， 給產品團隊的第一條要求便是“禁止YY”。在做“來往”的時候，無招總結了三個教訓：
第一、嚴禁YY，產品經理都覺得自己一定行，來往就是覺得自己一定行，最後乾死了；
第二、必須快，速度快是第一位；
第三、始終保持和使用者在一起。
於是到湖畔花園之後，無招帶著產品經理做了大量的調研。 一直延續到8月底，還是沒什麼頭緒。
一個偶然的機會， 團隊的一岱牽線去考察了“康帕斯”公司。公司規模是100多人，老闆史楠是80後，一岱的同學， 管理思路比較活躍。 不像傳統公司，公司年輕人比較多，微信、QQ和郵件是他們的常用溝通方式，不統一。老闆史楠對這個問題非常痛苦。
當時的康帕斯雖然是個小企業，但老闆史楠是個對企業管理有著諸多見解的人。他向無招提了兩點：
第一是工作和生活資訊太繁雜，溝通工具總是在QQ、微信、郵件、電話和簡訊中切換，希望有一款統一的工作平臺；
第二是阿里能不能將內部的高效企業管理系統簡化後，免費提供給中國中小企業用，提高中小企業的管理水平。
無招聽完眼前一亮，這是他調研眾多企業後得到的最滿意的答案，“做產品像行進在隧道里，各種黑暗，但他們（康帕斯）的訴求和我們給予的東西一拍即合，像走著走著看到亮光。” 無招對史楠說： “你提需求和想法，我們用技術幫你實現，不要顧及技術難度，你提問我解決，做到你爽為止。”
這個說法打消了史楠對企業級軟體的顧慮，事實上，當時的史楠對企業級軟體並無好感，用他的話說，國內在資訊化上的投入，每年上萬億，卻沒有一個產品是好用的。曾經，他打算就花40萬去購買一套OA系統，但聽到僅僅是系統部署的時間就需要2個月之久，直接嚇壞了。而釘釘當時連雛形都還沒有，部署時間更是不知猴年馬月。
真正打動史楠，讓他覺得不妨一試的，是無招“做到你爽為止”，於是康帕斯成為釘釘的“全球首家共創企業”。 在史楠答應共創後，釘釘團隊不久就入駐了康帕斯，與銷售、財務、行政、人事、渠道、技術、物流等部門全部聊個遍，瞭解他們的痛點和需求來開發產品。不過讓史楠沒想到的是，與釘釘的第一期共創就持續了8個月之久，而他原先預計的也就是1個月左右。
圖片來自阿里網站
釘釘和康柏斯員工一起共創了釘釘產品，圖片來自阿里網站
共創持續幾個月後，釘釘的第一個內測版本終於做了出來，史楠迫不及待的試用。讓他沒想到的是，這個內測版BUG多到站在對面的兩個人竟然不能互發訊息。
“這可不行，這跟我們當初想的差遠了”，史楠失望的向無招抱怨道。
“馬上改”，無招說完便召集團隊立刻完善產品，當天就修改了100多個BUG，訊息功能也正常了。
有次正值凌晨兩點多，史楠在用釘釘時發現了一個BUG，就將截圖發到了與釘釘的共創群，釘釘的一名員工立即在群裡回覆稱問題收到了，馬上修改。等史楠第二天醒來，才看到那名釘釘員工凌晨4點多在群裡發訊息說，“你說的BUG我們已經修復了，你用用看。”這讓史楠十分佩服這個團隊的敬業與效率。
共創時，無招呈現出一種讓人無需設防的謙遜，“按理說阿里巴巴有很多先進工作方式，思考方式，工作機制，對吧，但他從頭到尾沒有說史楠這個事兒在阿里巴巴應該這麼幹，一句都沒說過”，反而一直向史楠發問，“為什麼要這樣？你給我講講，我不懂，你教教我。” “一個世界500強公司的優秀員工，在一個賣電腦的普通貿易公司面前變成小白。”史楠說。謙遜實際上是無招在面對中小企業共創夥伴時的策略。無招這一策略使他和史楠建立起牢不可摧的信任，“最後共創到什麼地步？釘釘的小夥伴可以接替史楠公司的行政職位、人事職位、財務的崗位。” 透過共創發現真實的需求，足夠謙遜來獲得共創夥伴的信賴，再加上小步快跑的迭代，無招很快就在做著“慢生意”的企服領域開創出一種網際網路式的打法。
釘釘在2015年正式上線後，康帕斯決定將工作溝通全部切換到釘釘。正如無招當初答應史楠的，釘釘確實讓史楠“用到了爽”。原先康帕斯80多名員工考勤需要兩名行政人員花費3天時間去核對，而現在康帕斯發展到了600多名員工，直接透過釘釘處理考勤，誰缺勤誰請假史楠一眼就能看到。這600多名員工也可以直接跟他溝通，實現管理的扁平化。
在做釘釘過程中， 無招團隊先後調研了1200多家企業。 這個數量在當前國內幾個協同軟體研發團隊中是無人能夠企及的。 釘釘的點點滴滴功能，都來自真實的企業需求，凝聚了無招及團隊對中小企業管理以及人性的深刻認識。 2014年12月底，已經有將近100家企業在重度使用釘釘。到2015年1月16日，也就是釘釘專案啟動一年，來往啟動四年之際， 終於水到渠成地釋出了釘釘1.0版本。
圖片來自阿里網站
1.0版本釘釘對自己的定位仍然是一款聊天工具。微信因為在移動市場無可動搖的覆蓋率，很多企業高管、員工不得不使用微信同時進行工作和生活方面的溝通，這樣一來就導致朋友圈和訊息流中公共與私人資訊錯綜繁雜。“釘釘為工作而生，一切為了讓工作變得更輕鬆，把時間留給生活。”無招解釋。 這為釘釘在對公領域取代微信給出了“理論”依據。
釘釘的每個功能背後，都可以看到釘釘團隊對中小企業運營中的需求體貼入微的觀察。 釘釘1.0版本的釋出，也意味著釘釘已經完全走出了來往的陰影，脫離微信的影響，開創了企業即時通訊軟體設計的新篇章。 但釘釘並沒有停下腳步，很快地， 釘釘團隊又碰到了一位“貴人”，它幫助釘釘從一個即時通訊軟體快速成長為一個企業級協同辦公平臺。
四、帶傷轉動的飛輪
復星集團是釘釘創立期間遇到的另一位“貴人”。如果說康帕斯給釘釘提供了中小企業的需求，那麼復星集團則幫助釘釘理解了大企業的運作方式， 從而在不到一年的時間內就實現了產品的升級。
復星國際成立於1994年， 經過20多年一路高歌猛進的發展，到2012年，已經成為一個營業收入 520 億，利潤 37 億，旗下200多家企業，超過 8萬人的大型旗艦型企業集團。2012年之前，復星作為一個年利潤在30個億的大型企業集團，在資訊系統上的投資不到1千萬。集團總部和各產業板塊之間的溝通主要透過會議、電話、郵件和微信等方式進行。2012 年開始，集團開始加大在 IT 領域投資，但帶來的問題是做了一大堆的App，管理的效率並沒有本質的提升。 復星的痛點，也是很多企業共同面臨的問題，如找人辦事效率低、安全隱患多、軟體多導致煙囪問題突出等。 復星亟需找到一款能夠解決以上諸多痛點的協同軟體。和釘釘在技術理念和產品理念上“一拍即合”。釘釘團隊幫助復星更好地應用釘釘移動辦公，而復星可以利用自身的企業管理經驗，幫助無招團隊進一步理解商業邏輯，完善與打磨釘釘。
當時復星給無招提的合作條件非常苛刻，規定釘釘必須為他們服務三年，期間不許撤離或者取消該專案，如果取消，則釘釘需要賠償一筆數十萬元的費用。釘釘團隊還處於摸索期，對於“取消就賠錢”的合同，大家心裡並不是很有底氣。但最終無招還是“咬咬牙籤了這份協議”，復星是一個很好的大集團樣本。
釘釘給復星公司開發的軟體就叫“復星通”， 前後分了三次迭代。從三次迭代的功能，我們可以觀察到釘釘是如何貼近企業，透過發現MVP（最佳價值點）的方式，迭代地解決問題。 釘釘和復星合作的案例，已經被多個企業視為數字化轉型的教材案例，甚至復旦大學的EMBA課程，也用復星集團和上海鋼聯的真實管理案例，讓企業管理者充分了解到，如何用釘釘數字化的思維方式，變革企業主的管理思想，如何用數字化的工作方式，激發員工的創造創新力。
圖片來自阿里網站
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復星集團董事長郭廣昌更多次在公開場合，誇讚釘釘是他工作的好幫手。
圖片來自阿里網站
2017年全國兩會期間，郭廣昌（左一）接受人民日報客戶端直播採訪時，主持人問他手機裡有哪些APP，他特別推薦了釘釘，說這款APP對他來說必不可少。
和復星集團的合作，讓釘釘對企業的認知又上了一個臺階。 康柏斯讓釘釘理解了什麼是企業級溝通平臺，而復星則讓釘釘看明白了企業協同是怎麼做的。2015年4月，釘釘2.0上線之前，無招找到馬雲聊了一下釘釘的戰略方向問題。他向馬雲講述瞭如何將阿里集團十幾年來積累的內部資訊溝通和組織的方法，以技術和產品的形式輸送給所有的中小企業。馬雲只問了少數幾個問題——阿里巴巴給自己定義的使命是“讓天下沒有難做的生意”，釘釘想做的事情是幫助企業完成資訊的溝通和結構化從而讓他們更專注在自己的業務，馬雲說“這符合阿里巴巴的使命”。馬雲認可釘釘應該獨立發展，阿里集團不予干預。此後釘釘成為阿里巴巴公認的戰略級產品。
釘釘團隊繼續擴張，到5月份已經到達180多人了，湖畔花園已經容不下了。無招就為團隊找到新的辦公地點，大部分人搬到了阿里總部西溪溼地北側的龍章大廈，仍然和總部保持距離。有10多號人留在湖畔花園，繼續釘釘3.0的開發工作。其他人則搬到龍章辦公，以生態建設為主。
2015年5月26日，釘釘2.0版本上線，系統的定位也從溝通走向協同。2.0版本新增了C-OA（釘應用）+C-Mail（釘郵）+C-Space（釘盤），開始打造企業級應用平臺。從溝通方式（Communication）到工作方式（Collaboration，協作），可以明顯感覺到，釘釘“長大了”。 短短2年時間， 即到了2015年底，在釘釘註冊的企業數量超過100萬家。
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和康帕斯、復星集團的成功共創讓無招找到了釘釘產品設計的方法。 共創是企業級產品研發的常用方式， 透過與企業的深度合作，確保研發的產品能夠與業務需求是貼合的， 符合企業實際需求，而不是產品經理的臆想。 釘釘透過共創來推動產品增長的邏輯是什麼？
- 2020年前， 阿里對釘釘賦予的使命，仍然是打敗微信，或者至少從微信統治的即時通訊領域搶走一塊地盤。 因而，使用者數是度量釘釘是否成功的一個關鍵指標，而不是後來的盈利。
- 從微信的薄弱點，即企業場景下的即時通訊需求入手來得到差異化競爭優勢， 是釘釘既定戰略。
- 和當時眾多的企業級軟體一樣，要讓企業接受，釘釘採取的策略也是走上層路線： 讓管理者接受甚至愛上這一款軟體。 針對這個目標， 釘釘採取瞭如下策略：
- 提出共創，打破管理層對管理軟體“水土不服”的畏懼，接受釘釘。
- 執行共創，瞭解管理層對管理的需求， 豐富和完善釘釘的功能；另一方面也讓產品能夠適應企業的真正需求。
- 交付共創，即驗證了產品功能和企業需求的匹配度，也豐富的產品功能。 提升了下一家企業對釘釘的接受度， 也降低了下一家客戶的實施成本。
這也是釘釘增長的第一個飛輪，無招也找到了推動飛輪快速轉動的途徑。然而，這種模式中的缺陷，也為釘釘的發展埋下了巨大的隱患。
第一個缺陷，同OA一樣，過於關注管理功能，而忽視員工，或者說協同能力上的支援。 這在和康柏斯的共創中就發生了。 合作重點在考勤、打卡等管理事項上，對員工的本職工作關注點少。有的康帕斯員工開始抗議，認為與釘釘的共創影響了本職工作，最後還是史楠出面說服。 這個缺陷，一直到陳航離開釘釘，都沒得到很好的解決。
第二個缺陷， 直接導致了陳航後來的離去，就是商業模式的探索，未在飛輪中很好的體現出來。 在引入ISV之後，對商業模式開始有了一些思考，但一直未涉及到釘釘自身的盈利問題。相比之下， 微軟的Teams、後來被Salesforce收購的Slack，其在啟動之時，作為產品飛輪的一部分， 其商業路徑一直都很清晰。
“共創” 為釘釘迎來了第一批100萬用戶，但僅憑阿里自己，是不可能完成服務全國3000萬中小企業的重任。於是陳航就開始探索新的增長途徑， 釘釘增長飛輪上又添加了新的動力。 與此同時， 模式的缺陷卻也被進一步放大。 後續的發展，敬請關注本頭條號，耐心等待下一篇文章。
