華為是如何發展到今天的？任正非是一個怎樣的人？關於這兩個問題，有各種各樣的來自各方面的解答，唯獨華為人自己的聲音不是很多。
華為公司顧問田濤在2013年至2019年6年時間內，對華為上至高層下至普通員工共幾百人進行了訪談，集結成一部《華為訪談錄》。
本文節選自《華為訪談錄》中，田濤對話華為前人力資源部總監、黨委書記陳珠芳。正和島經作者和中信出版集團授權釋出。以下為對話精編：
訪談時間：2013年8月16日
田濤：陳老師，你是公司的活字典，就是請你來講故事的。你說當年是阿寶（鄭寶用）把你請過來的？
陳珠芳：怎麼說呢，1983年至1984年，華中朱九思校長帶了10個系的管科研的副系主任（當時稱為華中理工大學，後更名為華中科技大學），到深圳尋找合作伙伴，我當時是自控計算機系管科研的副系主任。
當時主要是與南油集團談合作問題。老闆代表南油跟我們具體接觸，我代表華中，研究共同成立一家軟體公司。後來由於各種原因，合作專案沒有做成。
田濤：為什麼找南油呢？
陳珠芳：南油是當時深圳最有實力的企業。他們想找高校合作，學校想找企業合作成立公司，更好地把創新思想轉化為產品。任總當時代表南油，我代表華中。後來，軟體公司未搞成。
田濤：我還沒弄明白，後來有段時間，任總和你就斷了聯絡，那他怎麼和華中有那麼密切的聯絡呢？
陳珠芳：南油與華中共建軟體公司的事沒有談成，但任總認識了華中，重要的是還認識了華中當時的科研處處長楊作儀。
據我所知，1988年春天，任總扛著一臺40門的模擬交換機到華中計算機系找周細教授是透過楊作儀處長牽的線；1988年秋天，周細教授帶著他的研究生郭平到華為做研究工作。
後來郭平要回校做研究生論文答辯，就向華為介紹了鄭寶用。再後來，周細教授派鄭寶用到華為參加研發工作（當時鄭寶用已是華中的教師）。
鄭寶用介紹李一男到華為做研究生畢業論文，畢業後，李一男成為華為的一名正式員工。1989年郭平研究生畢業後，自己直接到了華為。
而1985年，我從自控計算機系調到管理學院擔任黨總支部書記，並於1986年開始兼任華中在廣東省招生組的負責人。
到深圳市招生時，我特地去看望任總，交談中，他希望我與他一起創業，我猶豫不定，他就對我說：“陳珠芳，現在是中國經濟萬里長征時代，這個時代從深圳開始，不來你會後悔的。”
這句話讓我認識了深層次的任正非。我的家庭觀念很重，也沒有冒險的膽兒，我不可能離家獨身到深圳“闖業”，亦因此我失去了成為華為創業團隊成員的機會。
田濤：你第一次見他的時候對他是個什麼印象？
陳珠芳：一個很帥的帥哥，軍人風度很明顯，有親和力，精神面貌非常積極，事業心強，好學，還體貼人，我很喜歡與他合作共事。
當時他也談到了在部隊裡轉業本來想到風洞那邊去，但是後來考慮到家庭等問題，也沒去成，最後選擇了深圳。
選擇深圳，他是有抱負的（這裡講的抱負不是政治上的），他成立華為也是有抱負的。後來我與一些企業家交流時說，一個有抱負的人和一個沒有抱負的人，他們經營企業絕對是兩碼事。雖然最終目的都免不了要賺錢，但沒有抱負的是賺快錢。
在中國賺快錢的風很盛的時候，任正非就是穩得住，賺錢是為了事業可以持續發展，賺快錢可能會迷失事業方向。他不賺快錢。他確實是有抱負的，他有民族的抱負、國家的抱負、全人類的抱負。
我比不上他，我最大的夢想就是成為一名科學家、管理科學家。
……
陳珠芳：後來，到了1989年，我被派到多倫多大學訪問，學習有關人力資源管理方面的內容。很短時間內，我在多倫多大學的圖書館看到很多這方面的書，就精選了一些影印，把影印件全揹回了國，因為書太貴，買不起，只能影印。
1989年，我聽說中國人民大學已經有人力資源這個專業，我去找他們要講義，他們說還沒有成熟的講義。
1994年12月，我正在給海南幹部班講課，估計是任總授意鄭寶用給我打電話，他說：“陳老師，老闆希望你來華為。”我當時還捨不得。
為什麼？當時我們經濟管理學院到處辦幹部管理學習班，還是很有錢的。每位老師去外地給幹部班講課，差旅費和住勤費打包給，比如我到深圳講課，就住在同學家裡，差旅費就節約了，每次講完一門課至少能賺2000元，所以就有點捨不得。
後來到了1995年的5月，任總直接給我打電話，說：“陳珠芳，你到底來不來？你不來我就請別人了。”
我想這機會很難得啊！機不可失，時不再來，我說我馬上就來。5月19日我把改好的研究生試卷交給教務科，20日就到了華為。
當時我還問了任總，說：“老任，我還要帶什麼東西，要不要帶鋪蓋行李呀？”他說：“你什麼都不要帶，你就帶你的洗腳布就行了。”
我說：“我禮拜天到深圳，你有沒有人接待我？”他說：“你放心，我們24小時都有人接待你。”牛得很！（笑）
就這麼我到了華為，走上了新的職業生涯。決定到華為之後，我內心開始告誡自己，這回是去打工的，要明白自己的角色，做好本職工作，不能對不起任正非，不能給他丟臉，千萬不能以任正非老朋友自居，與老闆要保持一定的距離，不能像當年那樣與任總無話不談了。
我這樣告誡自己，可能也有很多不足之處，妨礙了與任總的溝通。工作中他主動找我多一些。到深圳的第一站是去鄭寶用和郭平的家。不敢打擾任總，怕影響他的工作，他擔子太重了。
來了以後，本來我以為是管科研的，我這輩子不是都在管科研嘛。他說科研我們有人管，不要你管，你要管人事方面的，管人力資源。
那是我第一次聽到中國企業裡面提到人力資源，用人力資源部來代替人事部。結果來了以後，還正兒八經的，過了3個月的實習期，一點也不含糊。（笑）實習期只給我3700塊錢的工資。
田濤：那比他們都低呀？
陳珠芳：低多了，那不是一般的低。過渡期完了給6000元，就正式任命我當人力資源部部長。
當時的人事部部長叫曾信富，他為華為員工取得戶口和其他各式各樣的資格，講個老實話，立了汗馬功勞！
當時從南山到市政府，需要坐中巴車，車上沒有空調，一個多小時才能到。人家吃了多少苦，你華為算算嘛。
所以老闆說讓我來當這個頭兒時，我於心不忍。人家正值壯年，我已經是退休的人了，來這裡擠別人，去搶人家的位置，我不願意。
所以老闆跟我談的時候我就說，你不應該讓我當正的，應該讓曾信富當正的人力資源部部長，我起輔助作用，我保證幫好他。
老闆說不是這樣的，他需要的是一個能夠跟高校領導講得上話的人，所謂的教授的頭銜，去做人力資源工作，將來他要讓高校成為華為人力資源池。
池子噢，可不是一般的，人家的夢想可比我們大多了！他就說要建立人力資源池，要我這樣的角色。那我就沒話說了。
我當時就想如何去安慰曾信富。因為在我人生裡面有一個很重要的信念，就是我能夠化敵為友，因為我有太多故事了。
所以我就找曾信富談，我說：“曾老師，今天老闆這樣安排，不是對你過去的貢獻不認同，不是的，你一定要相信，老闆非常認同你在公司做的貢獻，他是這樣一種思路，我想我們兩個人肯定能合作得好。”
在這麼一個過程裡面，人力資源就開始做事了。其實當時主要是招攬人才，然後就想辦法設計好新員工培訓的課程。這大概是從我開始吧，應該是這樣。
田濤：你招過的那些人裡面，現在處在公司高層的都有哪些？
陳珠芳：我想想啊，比較高層的，有一個叫彭志軍的，有一個最有代表性的人物，叫梁華，還有田峰，還有方惟一。
首先講梁華，梁華當時是武漢工業大學學機械設計的博士。面試的時候，底層有個直接面試的人讓他通過了，但部門的頭兒沒有透過，我就不明白為什麼這麼能幹的一個人他不錄取，最後我親自錄取了他。本來被拒絕的一個人，被我錄取了，我也不避嫌。最後證明他是個人才。
招彭志軍也很有意思，他是上海財經大學的，剛好那裡畢業。我在上海招聘，在上海交通大學的大招聘場裡面擺了攤兒。
他在那裡遊蕩，遊蕩，我不知道怎麼就碰到了他，我說：“你是來應聘的嗎？”他說：“是啊。”“怎麼不去華為看一看呢？”“嗯，什麼華為？”結果是我面試他，最後應該說這個人也是很不錯的。
我是5月來的，7月左右老闆就要我到高校招第二年的學生，我第一次去招聘，一口氣叫我招200人。哇，把我嚇著了。我說華中那麼大，每年留下來當老師的畢業生也就是五六十人，你要我招200人，好厲害。
田濤：當時華為2000人？
陳珠芳：800多。我當時的工號是1727，但是真正只有800多人。走的人多，誰看好你啊？那些年正值創業潮高潮，想當老闆的人不少。
田濤：當時流失率有多少？
陳珠芳：我們對外都不敢說流失率有那麼高，其實流失率還是蠻高的。我估計大概有20%。但是，我來了以後就開始轉好了。
田濤：流失率高主要什麼原因導致的？
陳珠芳：不看好呀，但是也講不清楚。我就講個例子，有一個人叫張什麼進，我來的時候，他出去又回來，所以我就跟他談，問他當年為什麼走。
他說當年在華為攢了幾個錢，就想到外面去創業，憑什麼自己就不能闖出個天下來？結果出去以後沒兩年，把錢全用光了，吃飯還是個大問題，結果趕快跑回來。這是一個典型。
……
陳珠芳：當時老闆關於學生招聘，還給了一個很誘惑的東西，就是跟學校建立科研聯合實驗室。
我第一次帶著華為這個理念，到東南大學、科技大、華中，還有西安電訊（西安電子科技大學前身）。有一位姓程的老師，就是周代琪的導師，做ATM機的，我們準備跟他們建聯合實驗室，大概每次投資10萬元。
條件就是我們只要想法，寫論文什麼的我們也不要求進作者名單。我們只要想法，這一點非常重要。
但是，到後來這些實驗室給華為帶來了什麼真正的成果我就不知道了。當時的理念就是，投資以後，他的學生就可以在實驗室做研究，至少有了更好的研究條件。
特別是東南大學有行動通訊國家重點實驗室。招聘競爭最激烈的時候是什麼情況呢？有一年東南大學移動方向研究生班，華為一個都沒招到，李一男當時是中研（中央研究院）的一把手，發火了。
了不得的，那個小個子，很厲害，不怕你陳老師啥的。他沒敢直接對我，但聽說是發了火、罵了人的。
那我們就動真格的，第二年我一個，徐文偉一個，徐文偉是東南大學的碩士畢業生。他回校，我和他一起，我們兩個人唱雙簧，開招聘會。
一場招聘會下來，全班都報華為，學校想留任何一個人都留不住。所以管研究生分配的那個女老師說：“你們華為太狠了吧，把一鍋都端走。”
這應該是在1997、1998年，那次很成功。我記得老闆是要我們僱一個專機，把這些人帶到華為來參觀。
田濤：確實用飛機把他們運過來了？我也聽過這個故事，到底落實了沒有？
陳珠芳：這個要核實。我記得老闆是這麼要求的，誰執行的就不清楚了，要打個問號。
（訪談結束後，整理人和參加本次招聘的朱文電話核實，回覆大意如下：招的是東南大學的行動通訊國家重點實驗室的人，把畢業生全收過來了。當時也不是專機，可能是同時很多學生坐飛機，華為包來回機票及食宿費。後來這些人奠定了公司無線電的基礎，大部分都成了無線的火種）
田濤：這裡面有沒有很冒尖兒的人？
陳珠芳：不知道。這次招聘的時候，我已經不是真的人力資源部部長了，只是說招聘時我去宣講的話，效果最好，是這樣的一種狀態。他們後來招聘，把我的宣講講稿作為模板，傳承下去了。
曾經有個學生問我：“你要是當今的畢業生，你怎麼選擇單位？”直白地問了這麼一個問題。
我說，看每個人自己想怎麼活、怎麼過。比如當下的潮流，最好、最舒服、最安穩的單位是大型國有企業，最好是壟斷國有企業，但是你得有本事進去，不是靠你個人的本事，還有很多其他個人條件；第二種是公務員“鐵飯碗”；第三種，如果實在找不到好的，你就進華為吧，沒錯。
為什麼要這樣講呢？就是實打實的，我不吹牛，不搞誘惑，我把華為說得天花亂墜，把你攏進來？不。你考慮清楚，你準備怎麼樣過日子，你再選擇。
我第一次講華為的企業文化，組織這個課程的時候，那麼我就要給新員工宣講華為的核心價值觀，乾巴巴的幾句話能講什麼？真是撓頭的一件事情啊！華為企業文化就至少要講兩個小時，不然怎麼能叫課程。琢磨怎麼樣講，這個費了我很多的腦筋。
後來我思考了一個很重要的問題，一種核心價值觀，要成為文化，我講的是工作文化、職業文化，我不講其他的玩玩耍耍，不是那套東西。很多企業到目前為止，文化就是玩兒。
我的思路跟別人不一樣，我認為一定是高績效的企業文化，才能支撐企業的核心價值觀。
那麼什麼叫工作的文化呢？我就講了一個很重要的問題，怎麼讓抱著不同動機、不同人生觀的人認同公司的文化，公司怎麼去評價哪些人是自己需要的，哪些人是自己不需要的。
過去喜歡說，你做了好事都不行，還要看你的動機，動機不純做好事也得挨槍斃，這就不對。我認為在人的動機方面，可能畢生都改不了，只能管理，這是心理學的核心思路。
當時我就舉了一個例子，你全心全意為自己，養家餬口，僅此而已，但是你行動上貼近了客戶、理解客戶、響應客戶的需求。你做到了，是為了養活自己，得這樣做，這樣一個動機。
另外，全心全意、無私奉獻，都是為了客戶，你也這樣做了，你本來就不是為自己，是為他人，但最終的結局是你自己得到了意想不到的收穫。但是這兩種動機都是為了客戶，都幫助了公司成功。
所以我就說，不管你抱著什麼動機，剛進華為你就這樣做了，行動上服從、做到了，就可以了。
當時我就提出一個理念，大家都是同坐一條船而已。
什麼因素引出了我這個理念呢？當時正好遇到第一次金融風暴，有篇文章叫作“風雨同路不同舟”，我一想，華為的員工是“風雨同路又同舟”，但可能都是同坐一條船而已，每個人上岸的碼頭是不一樣的。
那怎麼樣把同船的人變成共同奮力划船的人？當時我是想了這麼一個理念。所以其實華為幹部的成長，不是來自IBM，不是來自HayGroup（合益集團），不是外來的，全是我們內部的幹部推動、形成這些點點滴滴的小課程。
後來我是怎麼把這個核心價值觀變成高績效文化的呢？我就想，經營企業不是談灰度、談妥協嗎？哪裡有灰度？矛盾在哪裡？主要矛盾是什麼？我就按照我過去學的知識梳理出，企業面對的主要矛盾有7個。
第一個是外部世界內部化。經營企業，要活下來，社會需求才是企業活下來的理由，沒有社會需求就沒有活下來的份兒。那麼經營企業，產品的戰略，各種各樣的戰略、定位，到底是靠外部導向，還是內部員工自己想出來的？是創造機會還是抓住機會？其實兩者都有。
有時候內部沒有思路，沒有內涵，客戶講100遍你都聽不懂，外部世界進不了內部，不可能變成你的產品去適應客戶。所以外部世界要內部化，內部沒有內涵是不可以的。
第二個是，流程、制度的穩定性、嚴肅性、規範性與它的靈活性這對矛盾怎麼去解決。嚴肅性之下如何發現例外？有例外的時候應該怎麼做？怎麼樣才能修正已有的流程？（亦叫作“制定規則，發現例外”）
第三個是，集體主義還是個人主義。創造財富不可能沒有集體主義，沒有集體主義創造不了財富，當下的財富肯定不能靠單打獨鬥創造出來。
在這個世界裡面只有少數的技能活、藝術靠個人，靠自由職業者。作為一個組織來講，沒有集體主義是不行的。
但是作為一個企業，沒有個體的差異，不保持個體的獨立性，每個人都是從眾，也沒有創造性。所以集體主義和個人主義、個體差異又怎麼相容？
第四個，在人和組織管理裡，一條供應鏈裡，華為的客戶、客戶的客戶、華為的供應商、供應商的供應商，這條生命鏈如何做到多贏？
其他就是組織的管理、組織與組織之間的管理、組織內部人與人之間的管理，這些矛盾。
還有一個，對成就者的認定。哪些是奉獻者，你怎麼認定。對這種認定，到底一個人在企業裡面的成功、獲得的回報，是組織賦予你的，還是個人努力掙來的，這也是一對矛盾。
其中我就談了有一條，老闆在《致新員工詞》裡的最後一段，是很牛氣的，民族精神很厲害，我說：“哎喲，華為現在是國際化企業，有那麼多國際化的員工，還是民族氛圍那麼重行嗎？”
我就想改這一段。但是我沒敢跟老闆講，我就跟人力資源部講，說這一段是不是還要改一下。老闆說，改什麼？我就說那不用改了。
田濤：時間證明你這些觀點老闆後來都接受了。
陳珠芳：現在不談了。後來我想通了，為什麼可以不改。我看了那篇文章，講在西伯利亞搞光纖鋪設和一整套設施的故事，最後故事中的那個員工因患癌症去世了。
當時他就說他要為俄羅斯的什麼什麼而奮鬥，所以他可以接納我們的文化。從這裡我就安心，在國際化的公司裡，可以這樣，大家是這樣子的。
田濤：這個時候你是人力資源部的頭兒，還是黨委書記了？
陳珠芳：是黨委書記了。
田濤：為什麼選你做黨委書記呢？
陳珠芳：1997年，還是1996年底，由張建國替代我當人力資源部部長，我當副部長。老闆當時還要我兼總裁文化助理。
後來不久，有一天，大概老闆佈置張建國寫一個什麼稿子，結果張建國寫的老闆通不過，就請了一個很能幹的筆桿子，這個人寫的也沒透過。
老闆限張建國一個小時之內必須拿篇文章出來。張建國找到我，其實我開始連題目都不知道，就在一小時之內，從理解題目到寫文章，寫完，心絞痛突發，持續了很長一段時間。
後來徐立新才告訴我，他們沒辦法，把門板卸下來，從7樓抬我下樓再乘車到醫院搶救。醫生就批評他們，這麼嚴重的病人，你們就敢讓她走進這個醫院。
任老闆一聽，不得了，親自到醫院來看我。後來老闆就把我的文化助理的職位卸下來了。因此後來，我還當過《華為人》報編輯部的總編。
……
陳珠芳：就是這次心臟病，讓我覺得人還是蠻脆弱的。那我人生還有什麼事情沒做，欠了誰的情，就想著這事兒。我想了兩個人，一個是班主任，另一個就是我的一個同學。
在1959年至1960年之間，我丈夫的父母由於印度排華，回到中國，上不了戶口。我們當時還沒有結婚，我丈夫一個月飯票的量是23斤半，我的是21斤半。他的飯票要支援3個人，艱難！
這時我的一個同學在湘潭鋼鐵公司當技術員，她的定量大概是41斤，她攢了一些糧票。我給她寫信，她一口氣寄了200斤糧票給我。
所以我丈夫一直認為這個女同學是我們家的貴人。我就想到她，再就想到班主任，這兩個人我都分別接到深圳來玩過。這種人生對我，對各種人的體諒、包容、感恩，都是起了很大作用的。
後來人家就問我：“你對金錢怎麼看？”我說至少我沒當金錢的奴隸，每分錢都納了稅的，沒納稅到不了我手上啊，但是尚未把金錢視如糞土，精神不夠高尚。
為什麼？我認為要想做好事，沒有錢不行，有錢可以幫助別人，我不聲張，但是可以幫助別人。
關於幫人這點，老闆任正非是做得很好的，他不出聲的。華為還在很幼小、很艱難，相當於一個人的童年時，那種煎熬的年代，他都資助辦了希望小學，這很難得，就是一種大愛！
任正非這種大愛精神我就是從這些小事裡面看到的。後來，老闆就叫我給教委（國家教育委員會）送2000萬元，成立寒門學子基金。
田濤：是不是（當時）最多的？
陳珠芳：是，最多的。
田濤：中國企業最多的？外國企業有沒有？
陳珠芳：沒有聽說。後來為了這件事查賬，說我們這2000萬元沒有納稅，這對任正非打擊非常之大，他的抑鬱症跟這件事情前後有關。
田濤：匿名信是因為這件事情而起的？是誰發起的？查賬說沒納稅？
陳珠芳：我估計是匿名信引起查賬，查賬牽扯到這個賬，就說我們這2000萬如何如何，老闆就感覺自己做好事還有罪了？你說不是神經病都要變成神經病。
後來老闆想做好事，怎麼做？有個很重要的故事。那時叢飛已經病危了，老闆就叫我去看他，瞭解他生活各方面的情況。當時老闆個人捐了多少，我也記不清了。公司捐30萬元，給叢飛的夫人。
我當時對叢飛講：“我們要給你一點錢，條件是不能宣傳，這是老闆給我的指示。”他就答應了。
從這裡就看得到，一個真心做好事的人，有那麼難嗎？我覺得有點讓人心疼。
所以華為在老闆帶動下，還是有很多人默默地支援在讀的家庭困難的大學生，幫助他們讀到畢業，默默無聞地做好事。
還有一次，也就是千人辭職鬧得沸沸揚揚的時候，某媒體主持人帶了一隊人參觀華為，還專門找了最底層的員工，調查華為疼不疼他們，結果找不到任何負面東西。
因為作為普通員工，在華為的待遇等已經夠好了。接待完了，我跟她開了個玩笑說，哎呀，某同志，過去我看到你是在天上，今天你終於下凡了。她哈哈大笑。
田濤：後來他們調查完了沒有播？
陳珠芳：我沒看到，不知道有沒有播。還有一個故事。一直以來，我都沒用華為手機，但這次為什麼用了呢？
大概今年的三四月，我接到了浙江代表處代表的電話，說：“陳老師，你能不能到溫州移動講一次課？”我說：“可以啊，為什麼要我去呢？”
他說：“我們一直給溫州移動推薦華為大學的課程，他們都不接納，說不要，後來那個老總就帶了一句，‘除非你們能請到陳珠芳來’。”
結果我就去了。好像是市場部請我去講課，我的課費是由市場部支付的，後來華為大學的人問我要多少錢，因為他們給我定的課酬是很高的。我說我不要錢，不要錢他們就感覺虧待我，就送我一個華為手機。
老闆剛開始對客戶沒招兒，沒招兒時也是賣華為文化。一個設想就是，一個徐立新，一個我，幾個人準備親自出馬。老闆還真是，用了一句很不客氣的話，說：“你們跟著我去和客戶交流，然後你們就‘鸚鵡學舌’。”我心裡想，哎喲，還了不得呢。
田濤：賣華為文化，這個概念大概是什麼時候產生的？
陳珠芳：很早，大概1997年就開始了。
田濤：客戶從什麼時候開始對華為文化感興趣的？
陳珠芳：最早讓我們去講，有一次是張建國（那時張建國已經當華為人力資源部部長了）、我、中國人民大學的吳春波到寧夏去講。那時候大牌出陣，效果還是蠻好的。
田濤：是人家要求你們去講的，還是你們自己要去講的？
陳珠芳：要求。
田濤：那時候你覺得華為文化有什麼可借鑑的地方？
陳珠芳：那時候已經有了《走出混沌》這本書。《華為基本法》也是一個很重要的標誌，這個功不可沒的。
我去講也不是按照《華為基本法》講，我講的主要還是原來的企業文化，就是工作文化加上核心價值觀。
我在華為講的最後一門新課是給何明那個部門講的，在華為大概只講過兩次，課程叫“從石墨到鑽石”，就是在同質化的競爭環境裡頭，如何脫穎而出——同質異構。
結果這個課程得到了員工非常好的反饋，他們說：“陳老師，你這個概念用到企業太棒了。”因為他們都是學理工的，很容易接受我這個概念。
而且確實，一個企業的品格決定了它的結構。所謂結構，人與人之間的連線與互動，企業與企業之間的連線與互動，就決定你是金剛石還是石墨。他們都說這個觀點很好。
對一個民營企業的黨委如何開展工作，我思考比較多，首先在國內做調研。第一家企業就選擇位於天津的摩托羅拉總部。
對於為什麼要成立黨委，是摩托羅拉的外國員工給我講：“因為共產黨員的工作熱情和積極性很高，黨委可以幫我們做很多事，可以推動公司和社會的和諧，提高生產的效率。”
所以黨委這個系統肯定是一個溫和的系統。其實，一個執政黨最偉大的力量是對人民的信仰、信念和心理的影響力，這是國家和諧發展的基礎。
田濤：我剛才問你對老闆的第一印象，你光說他是帥哥，還有別的印象嗎？
陳珠芳：軍人的痕跡很深。反正我跟他交流，一開始就是很坦誠，沒感覺到有距離。個性上，因為初見，比我原來想象的要溫和，就是說我初見他的時候他是很溫和的，也很愛學習。
到了華為後，有一段時間不習慣。我進華為的時候，就已經給自己立了規矩，他不是一個朋友，他是我的領導，這條線要劃清。雖然是他叫我來的，但是第一站我沒有到他家，我到了阿寶和郭平家，在他們家裡做了一頓美餐。
那時候他們幾個高層住在一棟樓，我們正在吃飯的時候，老闆來通知兩位去參加高層會議，才發現我，然後把我一起拖去參加他們的高層會議。
後來，有一次開幹部會討論ISO9000。我看了開會的發言，觀察華為的幹部，給他們貼了第一個標籤，感覺都是泥腿子的味兒。
我跟張燕燕說：“這是一群有知識沒文化的人。”張燕燕說：“陳老師，你總結得太好了。”後來有人又說，這是一批高智商的粗人，還有人說這是一群闖進了瓷器店的公牛。
有一次在西麗開幹部會，當時就有人提出來，華為這個“罵”文化一定要改，其中有個人跟我說：“陳老師，你知道被罵了以後是什麼感受嗎？整個晚上想的不是改進工作，而是難受，浪費了時間。”
所以這個文化一定得改，孫總也同意這個觀點，就慢慢開始改了。事實上，這讓人們花了太多不該花的時間在沮喪中，而不是想辦法去改進工作。
昨天講完課，有一個人走來見我，說：“我當年是從華為出去的，當時如果認識你，把我心裡面的結跟你講，我就不會離開華為了。我當時是因為被打了‘C’，心裡面鬱悶，離開了。”我說你現在在哪裡？他說和傅軍（原華為員工）在一起。
田濤：能走到今天，我也在思考一個問題，陰陽互補也是華為很重要的特點。
陳珠芳：對。
訪談時間：2013年8月27日
田濤：我們接著上次的訪談繼續說說後面的故事。
陳珠芳：在二〇〇幾年的時候，中國這塊土地，能夠讓民營企業做到多大還很難說。
我就講一個很典型的例子，當時，我在深圳科技園華為1號樓辦公區上班。一天，行政管理方面的負責人，向我緊急報告：有數人守在大樓門口，有個人走進大樓，要求帶走研發部負責人和一位有博士學位的員工。
來人是某電信學院電信系的負責人。這位博士曾經是該系的教師。帶走研發部負責人的理由是妨礙公務，“捉拿”這位博士的理由是他帶走他們的技術投奔了華為。
當時情勢很緊急。我馬上下樓接見3位“來客”。首先聽他們傾訴，敵意很濃！為緩和他們的敵意，我說：“現在已經下午1點了，你們還未吃中午飯……”
為了避嫌，我就向他們介紹華為，包括華為的核心價值觀、華為的精神、華為研發的幹勁、華為的技術亮點、華為研發、市場員工艱苦奮鬥的動人故事……
從他們臉部的表情我看到一絲善意，那好奇的眼神在探尋著。其中一人突然漏出一句：“你應該到某某公司給他們的高管講華為的精神和華為的管理。”
我猛然覺醒了：哦！他們是為這家國營電信裝置公司而來的，為打垮競爭對手，竟然動用公權力。
在那個年代，華為在身份方面是弱者，有什麼辦法呢！
抱著“理解、包容、化敵為友”的心態，我繼續與他們談，最後我說：“你們摻和到市場競爭中來，這樣對待一位博士，將來還有誰敢到你們學校當教師？你們一定要善待這位博士啊！為了你們學院未來的發展。”
講完後，我最後說：“李一男出差了，這位博士已回到你們學校了（我們已安排這位博士回學校），請你們相信我，你們回去吧。”結果，他們要我寫一份有關這位博士的材料，我寫好交給他們，他們就離開了。
過了一段時間，他們又來了，說之前寫的那份材料不符合要求，我問：“寫什麼才能符合你們的要求？符合你們要求的東西對這位博士有沒有利？你告訴我，我們都是知識分子啊！”
他說：“不利。”我說：“不利你還來幹什麼，你回去吧！”結果他們真的走了。
後來還有一件類似的事，發生在西安。所以老闆的擔心是有道理的，因為你沒有任何背景。後來，一看到人家說華為有什麼背景的時候，我就很生氣，因為我最瞭解這個事情。
從這兩件事情裡面你就明白了。這些事情我都不讓任總介入進來，因為他的性格不適合。老闆這個人，在殘酷的競爭環境下，在內部他有時講話不得不厲害一點，但他的心比誰都軟。
他擔心這個博士受到不公平的對待，甚至連累他的家庭。他讓我派楊漢超到某市去看望這個博士的家庭，安慰他的家人，不管他的家人有什麼困難，我們都會鼎力相助。
此類事件有些好處理，有些不好處理。第一次遇到大事是有一位在海外做市場的員工因不會游泳而淹死在游泳池中（在海外，我們員工住處一般都比較高檔，有的駐地就有游泳池）。
當時，任總讓公司高層幹部跟他到皇崗口岸迎接該員工的骨灰回國。任總親自抱著員工的骨灰（骨灰盒裝著），我們所有高層幹部跟在後面。
許多同事淚流滿面，我也忍不住哭出了聲。所以你那天問我對老闆的第一印象是什麼，我說是善良，他心靈深處的核心是大愛。但是為了避嫌，我從來沒有在公開場合當面表揚他。
田濤：他內心對你一直是很尊重的，我很早很早就知道你，就是他跟我說的。我在公司打交道的人不多，一個是他，一個是孫總，還有就是陳黎芳，再後來有小徐總、郭總（郭平）、胡總等，基本就這幾個人，但主要是跟他打交道。你的名字在我這兒如雷貫耳。
陳珠芳：有一年公司一口氣招了3000人，招的時候市場形勢看好，是頭年冬天籤的約，第二年春天就發現市場形勢不好，夏天新員工開始報到時，市場形勢明顯變差了。
公司當時決定在新員工培訓中，抽其中特別優秀的10%的新員工，安排他們到用服部門去參加裝機及維修工作，鍛鍊一段時間再回到研發部門。
訊息一公佈，有從上海招來並準備安排在上海華為辦事處或上海研究所工作的10多名員工，聽說暫時不能回上海，他們本就是衝著上海戶口才來華為的（其實戶口還是落在上海的，只是暫時排到用服部門鍛鍊一段時間而已），結果有些員工就開始湧動。
其實公司的安排是正確的，平時很難有機會讓研發人員先到用服部門鍛鍊一下，再回來做研發，這對一個初做研發的人才來說是一個難得的機會。
但是人家不領情，心想我是來做研發的，憑什麼讓我到用服部門去？還是去當苦力！所以有人就開始湧動。
老闆倒挺有信心的，說他來跟他們對話，就在蛇口的風華劇院。當時他跟我說：“你來主持，黃衛偉參加，我們3個人去對話。”
有一個學生非常狂，走到講臺前面，站在任正非面前，說：“你一口氣招那麼多人，是不是腦袋也發熱？”就這樣罵他，好像還有幾句什麼話。場下還有起鬨聲不斷，他哪受得了呢？
本來是我主持會議，他老兄說：“散會！”沒辦法，我給他收了一下場，就散會了。
他的氣沒地方出啊，正好我跟李寧（時任《華為人》報主編）她們要分析一下剛才的事情怎麼處理，就在那兒吃個便飯。
他連續給我打了幾個電話，發脾氣。那他在電話裡頭髮脾氣，我也能發嗎？我肯定不能發。我只能，“嗯，嗯……”不就是接電話嘛。
然後他來了一句：“你別混混！”我心裡有苦沒地方說，一週遇到兩件大事，我都沒向你報告，你還以為我閒著沒事幹在混呢，不傷心才怪。
所以我也沒辦法了，我說：“你是不是太過分了，你以為我是吃乾飯的，我告訴你這個禮拜發生了什麼事……”給他頂回去了。他說：“那麼多事情你也應該向我報告，我可以給你幫忙。”
我說：“你幫什麼忙，我還不是讓你很好地去搞戰略，去搞市場，這些事情花你的精力幹什麼。”從這些事情來看，我們兩個應該說相互是很包容的。
田濤：最後都怎麼處理了？那3000人又是怎麼處理的？
陳珠芳：處理得都不錯，具體我不太記得了。3000人的事，我們做思想工作，還是做得很好的，新員工還是很理性的。除了這些事，其他重大的事我是一定向他彙報的，不會怕麻煩他。
有一天，老闆來到我的辦公室，我正在埋頭寫檔案，不知道他進來，他對我說：“我告訴你，不願意和我溝通的人，我只能讓他離開。”
我抬頭望著他，心想，怎麼跑到我這裡說這話，是不是嫌我與他溝通不夠多？我說：“老闆，跟你溝通很難啊！”他說：“我告訴你個方法，寫啊，但是不要寫多了。”
啊！我終於明白了。每個人的學習方法是不一樣的，有人喜歡閱讀，透過閱讀來學習，有人希望透過聽來學習，他就屬於很典型的閱讀型。
我後來就跟那些幹部講，向老闆彙報怎麼辦呢？寫一個簡潔的東西，然後你還不能以為寫一個報告就了事，問起來怎麼辦？所以還要準備口述。兩個方面一起做。有時候我發現給他一個報告，他好像根本沒看，但談話裡面證明他讀了。
田濤：一目十行。我跟他同時看書，他可能三頁都看完了，我一頁還沒看完。
陳珠芳：一目十行，確實是這樣，老闆就是閱讀型的學習方法。
田濤：你倆吵過架沒有？他罵過你沒有？
陳珠芳：吵架沒有。不是罵混混嘛，在電話裡頭。（笑）
田濤：那都不算。他冤枉了別人，後來他發現他自己錯了，很快就找一個別的方式給人一個臺階下。
陳珠芳：對，他從來不正面承認錯誤的，也從來不正面表揚人，這也是他的特點。
田濤：不會吧？不但當面表揚人，而且很多。當面表揚說，嘿，這個事你很偉大。
陳珠芳：他有一個很重要的優點，就是當面討論問題的時候他的意見和你的不一致，他可能嗓門大一些，堅持他的，但是他回去以後會想，說不準第二天他就說你是對的。即便他不說你是對的，也會用別的方式來表達。
田濤：舉我親眼看到的例子，上午劈頭蓋臉把人罵得很難聽，下午三四點給人打電話，說：“晚上田濤也在呢，一起去吃飯？”吃飯的時候就喜笑顏開說別的事，人家一看這氣氛，心裡哭笑不得，然後就緩和了。
……
田濤：假如李一男到市場部待個三五年，也許會成長得更好，是不是？
陳珠芳：老闆為什麼讓他到市場部，這很難講啊，對同一件事每個人解讀不一樣。
按我的理解，我認為老闆是讓李一男去鍛鍊，因為要想真正能夠玩轉一個企業，研發人員必定要有市場經驗。讓他到華電（華為電氣公司），是培養他的綜合能力，柴米油鹽醬醋茶你都能懂，才能夠都搞得定。這是我的解讀。
但是他理解錯了，他認為是踹他。為什麼？高層裡面難免人與人之間有不和睦的地方，他就認為有什麼力量把他擠擠擠，擠到那兒去了。
為什麼我這麼推斷他是這樣理解的？我們收購港灣以後，他回來了，我沒想到他同意回來。
他回來就找我，我當時的辦公室在A2，我就問他：“當時你為什麼走？”他說：“陳老師，你不知道嗎？我將近在一年的時間內沒事幹。他講一年還是半年我記不清楚了，但我認為是給他的事他不當一回事。（笑）
田濤：任總不是說坐冷板凳嘛，其實有時讓幹部坐坐冷板凳他頭腦可能會更冷靜一點。
陳珠芳：還有，老闆把他噌噌噌往上提升的時候，我曾經給老闆講過一句，這個節奏是不是太快了，他還沒有心理的承受能力，沒有成熟到那種地步，他很聰明，但是他心理的成熟度沒到。我提醒過老闆。
所以有些人，並沒有把工作的變動看作是讓自己重新有激情的機會，沒把它看作一種歷練，總認為是被踹。我還遇到其他兩三個人吧，調換了工作就認為自己是被踹。也許職位有降有升，但絕對不是踹嘛。
其實人生有機會重新做一件事，就是讓你的生命力總處於一種激進的狀態，不會惰怠，這是非常好的，如果你不計較地位、金錢，就會有很豐富的人生。但很多人不是這樣，調了工作，就認為是被貶了，來找我，有的人還哭了。
後來他們說我有兩句話對他們是很有用的，其中一句話是，如果我們認為自己能為公司創造效益，那麼就應該假設公司用自己是公司的福氣，不用是自己的福氣。為什麼？因為你就可以有更多的時間去陪老婆孩子，有更多的時間去打高爾夫了。
田濤：當時任總這麼用李一男，到底是對的還是錯的？
陳珠芳：我認為是對的，應該是歷練嘛。
田濤：我是說，在他27歲時，半年內把他提了那麼多級。
陳珠芳：如果他是另外一個人也許就對了。
田濤：為什麼呢？
陳珠芳：性格不一樣。
……
田濤：鄭寶用跟你很熟吧，我跟他交流，他說對你特別敬重。你怎麼看他這個人。
陳珠芳：第一，聰明，不是一般的聰明。第二，還是比較仗義的。
為什麼這麼說呢？他在很苦惱的時候，曾經想離開華為，我就對他說了一句話：“阿寶，你們一起創業辛辛苦苦，你把同志們都撂下離開，好嗎？”
我只講這一句話，他就不走了。
所以後來遇到社會上炒作“墊子文化”，華為辛苦的時候，我說真正在華為最累的時候的那幫人，到目前為止還沒有一個抱怨在華為累。
後來我給員工講，其實在這個競爭的世界裡面，我們都是芸芸眾生，我們也要多體諒一下公司的壓力和困難。
就是說，作為一個公司，它不可能不建立一種“懶惰只能離開”的制度，沒有這種制度企業本身是不能活的，這是一個方面。
但是這個制度執行下來，也會讓很多人覺得很難，從某種意義上來講，也是值得同情的。
所以在這個問題上，老闆有一次叫我、周代琪，老闆說：“周代琪，你到華電門口那條路上，去找一塊大石頭，寫上一句話：此處不留爺，自有留爺處，華為算什麼。”
周代琪還把它當真了，說：“老闆，選什麼樣的石頭？”其實老闆希望員工要具有強大的抗壓心理。
後來我給員工講課的時候我就講到了，連婚姻都是今天結婚明天就可以離婚，何況是企業，也是一個契約關係。但是人生中最沉重的契約就是婚姻，連婚姻都可以這樣，何況企業和員工。
所以我說：“你們每個人，面對這種事件，要有一種牛氣，要牛，就是：此處不留爺，自有留爺處，華為算什麼。到最差的情況下，所有的城市都不要你了，你還能不能活？
我告訴你們，你會活得更好！你不是攢了點錢嗎，你到農村去，到最需要教育的地方去。有那些錢，農民朋友可以幫你蓋個很好的房子，你還可以選擇門前是水，背後是山，一個美得很的地方，你就去教孩子們。
農民還可以把他們種的有機的米、有機的菜給你，說不準將來中國第一個諾貝爾獎得主就是你培養出來的（當時莫言還沒獲獎），中國這片土地上真正被埋沒的人才還多著呢，所以你一定要活下來。”
我還說：“萬一你這也不想怎麼辦呢？你一定要為你母親活下來，不管遇到了什麼困難，為了母親你都不能死。”
結果有個員工說：“陳老師，我媽已經死了，我還為誰活呢？”後來我說：“為你母親的期待而活，在天之靈還罩著你呢。”跟這些小孩兒真是沒法子。（笑）
我告訴你，有一次老闆對我說：“我知道你陳珠芳對什麼都善良，但是善良能解決一切問題嗎？”他跟我說這個話。
田濤：但為什麼大家都要那麼拼命呢？
陳珠芳：正常情況來說，加班是有波動式的，有高有低，累了你再休息，總有閒的時候。
結果，我自己親身經歷的，我到生產線，老闆把我們辦報的，一起趕到了生產線去辦公，而且說辦公辦得好的話，回來加工資，後來也不給我們加。（笑）
市場前線要得緊，沒辦法，這都是市場逼的，華為的市場比研發厲害。對研發加班怎麼看呢？我一直也是鬱悶。
我跟周勁、陳曉東、葛才豐、王誠、顏偉敏幾個人，老闆批准我們出國訪問歐洲，我們就到法國、德國參觀一些高新技術企業。
當時有一個企業，做的是透過計算機網路尋找最便宜的電話通道。我們就問他們：“你們研發的人有沒有規定的上班和下班時間？”
“沒有，”他們說，“對一個知識工作者來講，我們很難規定他什麼時候上班，什麼時候不上班。一個知識工作者如果他有問題卡在腦子裡的話，說不定他整個晚上都睡不著覺”。
人家講得也對呀，別說是人家，就是我陳珠芳自己上一門課的話，我也經常晚上睡不著覺。所以從這個角度來講，最好的情況是市場的節奏跟研發的節奏一致，這樣就平和一點。
田濤：這是一個方面，但是這個不足以讓研發的人或別的人替你賣命，作為單個的個體，我為什麼這樣賣命呢？
陳珠芳：我認為做技術的人有個集體情結，就是成功，這種情結是從小到大考試就這樣的。
田濤：激勵他那種成就感？
陳珠芳：對，成就感。極少數是因為人家壓得他沒辦法才去加班，要不然就走了唄，還留著？
市場部忙閒不均，我有個同學的兒子在華為，在市場部，她就說：“我看我兒子在外面待著，沒事做的時間還是很長的。”我都不知道，這句話我沒機會去反映，因為我不知道市場，我不敢亂說。
公司招人，每個專案、每個部門都有骨幹員工，他們是專注的，是質子和中子，但是很多人都應該是自由電子，忙閒不均的時候自由電子可以機動，從不忙的部門，去支援忙不過來的部門，我是主張這種方法。
所以每一次招多了人的時候我都害怕，請神容易送神難，而且都是花錢的呀。怎麼樣讓員工少一點變成公司的成本，而是多一點變成資本，這是最重要的一個命題，很難。
另外，每年規定了招聘數量以後，每個部門和人力資源部都吵得不亦樂乎。原來還有一種思想就是，我的隊伍越大我的官就越大。
……
田濤：市場部大辭職的事你參與比較多吧？這段故事怎麼個情況，為什麼要搞“大辭職”？
陳珠芳：“大辭職”當時屬於全國的重要新聞，是華為很有新聞色彩的一件事。
它給人第一感覺：將軍換防是必要的，可以防止“山頭”形成和組織板結，保持組織活力，也可以防止幹部在“舒適區”待久了而墮入慵懶狀態。
一個公司在市場的競爭力，歸根到底是由公司的品牌決定的，而不是靠個別銷售英雄。如果單純是為這些，其實透過做相關人員的思想工作就可以了，無須做如此大的動作，其中還有更深的動機。
首先，看看“大辭職”選擇的時間點，1996年1月28日。1995年，華為已成功完成創業第一階段，正準備踏上拓展的新徵程，要加大國際市場的投入。
為此，華為必須引入國際先進的科學管理制度、流程和激勵機制，組織結構必須對內外環境做到自適應狀態，組織微調也總會發生。
從用人的角度講，合適的人，放到合適的崗位。至於怎樣的人才是合適的，只能透過實踐考察，因此調整工作崗位，每位員工都應該有足夠的思想準備。
在分工越來越細的當今社會，人們完成自己分內的工作應該是不難的，這個過程本應是快樂的。
然而，人們關注的往往不是工作本身的困難，而是工作崗位頭銜的高低，因為頭銜的作用是很奇特的，它可被藉以炫耀自己，甚至“以身貴而賤人”。
因此，任何一次組織變革都會觸動個人的“利益”，在即將推動某項組織變革前，特別是歷史性的較大變革時，必須進行縝密的分析——涉及面有多廣，會引起哪些成員較強的負面情緒反應，特別是可能引起的心理效應，以便做好有效的“佈道”。
這是組合拳最出彩的一招，是任總深謀遠慮的傑作。在“大辭職”大會之前市場部做了大量的思想工作，組織全公司的中高層幹部集體看了一部電影《中國養牛大王》。
電影講的是幾個農民創辦了一個養牛場的故事。養牛場創業很成功，成了“中國養牛大王”以後，其中的領頭人，考慮到公司越做越大，牛已經進入海外市場，光靠創業團隊幾個“泥腿子”很難支撐公司發展，必須引進專家和職業經理人來管公司。
這並不難，難的是如何讓在領導崗位上的幾個“泥腿子”心情愉悅地光榮讓崗！
其中主要情節是：領導者召開了一個創業團隊的會議，每人發一個銀碗，說大家離開領導崗位，繼續拿分紅，可以在公司找一個合適自己的工作……
華為市場部集體辭職大會於1996年1月28日召開。會場的橫幅標題是：“一個驚天動地泣鬼神的壯舉”。
任總髮言說：“為了明天，我們必須修正今天。他們（市場部幹部）的集體辭職，接受組織的評審，表現了他們大無畏的、毫無自私自利之心的精神。他們將光照華為的歷史，是全公司學習的榜樣。”他對市場部幹部這一壯舉給予了極高的評價。
作為會議主持人的我，面對此情此景，心情非常激動。我說：“工作了幾十年，只有在今天這個獨特的儀式上，我理解了貢獻、犧牲更深的含義……”我已熱淚盈眶。
說自己很坦然，對市場部的幹部來講不容易，從傳統觀念來講，“升是榮耀的，降是恥辱的”，能夠做到用“寵辱不驚，閒看庭前花開花落”的心境去接納，必然要經過一次心理承受能力的挑戰。
透過這樣的形式，不但讓當事人心靈中的挫折感少一點，同時讓他們覺醒到能以積極的心態去接納新的工作安排，做出新的貢獻，成就公司的偉業，值了！
會議結束後，在去食堂吃飯的路上，阿毛（毛江生）對我說：“陳老師，待會我們坐在一起吃飯，好嗎？”
田濤：哭了？
陳珠芳：嗯，是激動的哭，吃飯時他說：“別說我不在乎，對於我將調到什麼崗位我真的不在乎，我在乎的是，公司的‘幹部沒有終身制，幹部能上能下服從安排，超越自我，成就公司’的制度能順利推行。”
阿毛被調到山東代表處當代表，那年山東市場開拓取得非常好的成績、多項特別重要的突破。我還到山東淄博給運營商領導團隊講課，支援他的工作。市場部其他崗位下調的人的工作也非常出色。
老闆和孫總一直跟進這些同事的工作和心理狀態。有一天，老闆、孫總、我，還有老闆的秘書李志剛，我們幾個人把市場部幹部在新工作崗位的情況逐一梳理一遍，三個人幾乎是異口同聲地說：“燒不死的鳥就是鳳凰。”
講這句話時，老闆還拍了一下自己的大腿立馬站了起來。
田濤：找到出處了。
陳珠芳：老闆說，陳珠芳你去寫一篇文章，我說我不寫。後來就讓李志剛寫，老闆說李志剛寫也要上你的名字，我說我也不上名，我從來不在別人的文章上上名。結果李志剛就寫了那篇《燒不死的鳥就是鳳凰》。
田濤：咱們再回到市場部集體大辭職，有了這個想法以後，當時阻力大嗎？
陳珠芳：好像大家都不敢公開地說什麼。
田濤：私底下呢？
陳珠芳：私底下就是阿毛那種情緒，我還沒發現很強的抵制。這件事事前已經醞釀很久了，就是集體寫一個辭職的稿子，已經醞釀過了。
田濤：在統一思想的過程中大家有什麼想法？有幾種情況？
陳珠芳：沒有，我當時還沒有抓到。如果有什麼意見，以我當時在華為的地位，還沒感覺到有人不跟我講真話的地步。
田濤：這個很奇怪，中國企業，包括小企業，包括七八百人的企業，要搞這個事情可能90%都會做不到，為什麼在華為阻力這麼小？
陳珠芳：我估計還是老闆。老闆做工作做得還是很細的，底下已經統一思想了，再有抱怨也沒地方聽啊。我對華為的結論就是，要你下來，沒商量，這就是華為。
田濤：為什麼能做到這個？你作為黨委書記，而且你跟任總應該算老朋友了，這個問題的的確確是外部都很關心的問題。
陳珠芳：還是任正非，其他人做不到。
不光是“大辭職”這件事，後面還很多事呢。有次我去給泰國員工上課，有一個員工是第一批去泰國的，他是多大的官我搞不清，我講完課，他說：“陳老師，我要單獨跟你溝通。”
他就講哪一年公司派他出來，當時他老婆剛生孩子不到一個月，他義不容辭地出來了。後來，他母親去世他不能夠回去送終，父親現在臥病在床他也不能陪伴。
他說：“陳老師，我已經做到了，但是去年業績不好公司把我降職了。”然後他哭了。
面對這樣一個員工，我還真不知道該怎麼辦。我就說：“憑你這麼一個歷程，你在道德上對得起公司，我想就憑你這一點你會東山再起的。”
後來我就給他講一個道理，我說我在法國參觀巴黎聖母院，導遊當時就讓我們看衣帽間的一句話：贏者關注結果，輸者關注原因。
贏者為什麼關注結果？因為結果可以炫耀。輸者為什麼要關注原因呢？為了減輕外界和內在的自責，一定要找出自己為什麼做不好的原因。
但是作為一家企業，現在大家講績效管理有一點沒有講清楚，即不是按照你的投入評價你的績效，而是按照你的結果評價你的績效。如果按照投入評價成功與失敗，你如何面對勞而無功的人？這是人力資源評價體系裡面一個很重要的問題。
還有一條，前人種樹後人摘果，所以有時候沒辦法，你要給員工講認命，你不認命不行。最後我就講，知天命，但是不由命運的擺佈。我想我老講這些老闆還不一定贊成呢。
田濤：我給你講，他現在思想的包容度、開放性完全不一樣了。鄭寶用自己說的，老闆早期給他的權力非常大。你覺得任正非為什麼敢這麼做？一般剛開始創業的時候，企業主不敢這樣的。
陳珠芳：沒有錢，他不就給你做事的權力嘛，聰明得很任正非。在對人的激勵方面，給他責任、託付也是激勵。事業的成功是最大的鼓勵。
現在的管理者過分相信錢的作用，是應該相信錢，但除了錢還有其他，能夠戰勝別人的就是其他，同樣的工資他為什麼能戰勝你？
田濤：還有個很奇怪的現象，很多人離開了公司，包括離開的時候有些不愉快的，但是離開時間稍微長一點，都懷念華為，都說公司好，說老闆好，這是什麼原因？
陳珠芳：我也有這個感覺。我認識的很多人，不管當時離開華為是什麼情緒，但是跟我關係還是一樣的，所以有時候還能聚在一起。
第一，他們離開的時候往往是因一時、一事、一人的矛盾走的，很難說是因為公司的某一項政策或任正非的什麼，幾乎是沒有。
第二，出去看了外面的世界，絕對比不上華為。外面的企業，外面的世界，人與人之間的鬥爭，你職位升降要不要賄賂領導，亂七八糟骯髒的東西，怎麼能跟華為一樣？
第三，在華為工作過以後，其知識、職業化受到了歷練，這是關鍵。他去了別處，一下子又講流程，當人力資源部部長，一套套的都拿得出來。不一樣，所以他就覺得華為的歷練，再怎麼樣都是值得的。
當時還有好幾個人來問我，股票一下子配那麼多，而且要貸款，到底買不買。
田濤：低迷的時候問你？
陳珠芳：對，問我到底買不買。我心裡沒數，真的沒數，但對任正非肯定是要跟的。
我就說：“你到外面，你拿了錢幹嗎呢？你還不是賭嗎？那你還不如跟著任正非賭。”
田濤：太精彩了！
陳珠芳：徐直軍那時還不是太高層，我不記得什麼時候，就講笑話。那個時候我沒有股票，還是很少股票，也記不清了。
我說：“徐直軍，我才是真正的打工者，你們才是真正的老闆。”他說：“陳老師，那是一張白紙，你以為呢？”
但是集體去撐一個公司，這就是當時的動機，真的不是太在乎能賺多少。
田濤：其實早期大家並不太在乎股權？
陳珠芳：對，他就說是一張白紙，很可能就是一張白紙。我相信那些人確實是有事業心的，因為那個年代造就了有抱負的人。
……
田濤：找你談是他點的，他說你應該找陳珠芳談一天，我覺得一天都不夠。
陳珠芳：有人這麼說過，可能我們講課的人不知道哪一點觸動了人家。有一天，有個男孩子，我根本不認識，他說：“陳老師，我聽了你一門課對我影響很大。”我說：“哪一門課，哪一點影響啊？”
他告訴了我。我現在用廣東話講給你們聽：“大大方方一生大方，孤孤寒寒一生孤寒。”也就是說要捨得。
還有一位員工，原來是華為大學的，跟了孫總很長時間，現在在中信銀行深圳分行做培訓。她說我講了對她一生影響最大的一個故事，是什麼故事呢？
我給女幹部講課，講怎麼樣讓家庭、事業能夠和諧。我就講，我有一個小學同學，她後來當了湖南省冶金廳的廳長，了不得，但是她的一對雙胞胎男孩教育得不好，出了事。
她就給我寫信，抱怨她的丈夫怎麼不管孩子，怎麼怎麼。
我就給她回了一封信，罵她，說：“你很了不得，當了這麼大的官，但是再了不得，也沒有撒切爾夫人了得。撒切爾夫人每天還要給家人做早餐，每個禮拜還要去買菜。”
那個女孩就說這句話對她影響很大，她說除了工作，絕對不會丟下家庭。
田濤：華為能夠成功，的的確確有多種因素在發揮作用。
陳珠芳：我自己的定位是這樣，拾遺補漏，就做一點這樣的事，沒做大事。我實在是像一間餐廳裡的抹桌子的老太婆，酸、甜、苦、辣都聞到了，但不是掌勺的。
