恆大從來不缺新聞，不過這段時間以來，負面新聞要更多一些。在2021年《財富》世界500強榜單上，恆大排在第122名，比去年上升了30名。自2016年首度上榜以來，恆大幾乎平均每兩天趕超一家世界500強企業。但是恆大是大而不強，進入到2021年，在其光鮮的外表下，危機卻不斷靠近，隨時都可能因為資金鍊斷裂而“倒下”。恆大之所以能夠做大就是因為許家印採取的“高槓杆”模式，公司沒錢的時候一般都會選擇向金融機構借錢。當年萬達陷入債務危機的時候也只是負債4000億左右，王健林透過打包變賣資產，實現輕裝上陣。如今恆大集團的負債則更高，在去年底竟然高達8700億。但是今年以來我國實行的是收緊貸款政策，恆大如此高的負債率使得其已經沒有辦法再向金融機構借款了，錢不再是許家印的。所以，恆大什麼時候才能走出困境還充滿了很多未知因素。恆大的問題表面上看是資金的問題，但是其根本原因是企業發展方式出了問題，更一步是企業經營管理理念出了問題。
速度與激情下的隱憂
受益於多年來中國經濟的飛速發展，藉助改革紅利、人口紅利和網際網路紅利，許多中國企業插上了騰飛的翅膀，一路高歌猛進、戰果累累。
美團成立於2010年，如今員工人數超10萬，市值達1.7萬億港元；位元組跳動創立於2012年，如今員工10萬人，估值4000億美元；拼多多成立於2015年，如今市值高達1600億美元……它們的擴張速度令人瞠目結舌。
不光是成長為獨角獸公司的速度越來越快，其中的佼佼者也能用很短的時間成長為巨獸級的企業。進入財富世界500強，美的用了48年，萬科用了32年，聯想用了24年，京東和阿里巴巴用了18年，騰訊用了14年，而小米僅用了9年時間，成長速度之快令人難以置信。
在這種“速度與激情”帶來的表面繁榮的背後，其實也存在著巨大的隱憂。
在內憂外患的雙重夾擊下，一些企業沒能逃脫“其興也勃焉，其亡也忽焉”的週期率，眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了，從盛極一時到跌下神壇時間極其短暫。
比如，資本騰挪術成就了海航，也最終害了海航。三胞集團、錘子手機、摩拜單車、ofo、人人車、房多多……這些快速崛起又快速走向衰落的企業充分說明，過去那種跑馬圈地、野蠻生長的時代一去不復返，“清華北大不如膽子大”的經營理念已經行不通了。
正如巴菲特所說：“只有當潮水退去的時候，才知道是誰在裸泳。”為什麼面對美國製裁時，中興毫無還手之力，華為卻能頂住？
任正非始終強調企業發展中要時刻存有危機意識，“唯有惶者才能生存”。為此，任正非用《華為的冬天》《華為的紅旗能打多久》《活下去是企業的硬道理》等文章來警示員工，要居安思危，要靈活把握不確定性的機會，加大前瞻性、戰略性投入，以構築公司面向未來的技術優勢。
從1997年開始，華為每年的研發投入佔比不低於銷售收入的10%，超過了BAT加起來的研發費用。2020年，中國華為以5464件已公佈國際專利申請量連續第四年世界第一。截至2020年底，華為全球共持有有效授權專利超10萬件，其中90%以上為發明專利。正因如此，在面臨美國製裁時，華為也能快速啟用海思晶片和鴻蒙作業系統等備胎來化解危機。
為什麼去年疫情來臨之時，許多企業因為資金鍊斷裂而倒閉，有些企業卻越活越滋潤？
我們常說“三年而有一年之積”，意思是耕種三年，就要攢下一年的糧食，這是因為很多企業平時的現金流就很正常。比爾蓋茨說，微軟離破產還有18個月，按18個月來做儲備，2019年微軟的現金持有量為現金持有量為1336億美元。
在華為創業早期，任正非談華為的冬天時提到：“華為永遠是冬天，但我們今天有一件過冬的棉襖，帳上有60多億現金，夠我們發兩年工資。”使得華為在快速發展的同時，並沒有出現資金鍊斷裂等系統性風險。
當然，現金持有也並非是越多越好，企業現金持有過多將影響企業投資收益的提高，因此我們可以透過分析模型計算出企業的最佳現金持有量，這體現了經營管理中的一種重要思維：平衡。
平衡是經營管理的主旋律
在表演高空走鋼絲時，我們會發現表演者的手中都會緊握一根長長的木棍，這根木棍叫平衡木，是起平衡作用的。因為走鋼絲最大的危險就是身體失去平衡，而一旦失去平衡就會有生命危險。
從哲學上來說，平衡就是矛盾的相對的統一。中西方經典文化中也蘊涵著平衡的思想。周易的“和”、“陰陽平衡”、老子的“道”、孔子的“中庸”、亞里士多德的“黃金中道”、黑格爾的“正、反、合”、“絕對理念”、馬克思的“度”等等，也都是“平衡”的不同表述。總的來說，天道自衡，平衡是世界萬物的一種基本狀態。
企業的經營管理也像走鋼絲的雜技演員一樣，需要超強的平衡技巧。管理的本質就是在舊的平衡狀態被打破後，迅速建立起新的平衡的過程。如果這種新平衡是迅速而穩固的，那麼整個過程不過是雜技演員在鋼絲上輕輕地搖擺了一下而已。比如，那些平時現金流管理就做得好的公司，在疫情來臨之時，就能輕鬆挺過這一關。
對於管理者來說，只有認清並權衡企業各方的利益和利害，才能迅速有效地將被打破的平衡狀態順利引領到一個新的平衡當中去，如果舊的平衡被打破而新的平衡久久不能形成，這顯然就是管理不善，其必然產生對企業的負面影響，就像雜技演員從鋼絲上掉了下來一樣。
任正非曾提出管理的灰度的概念，其本質上也是平衡思想的一個方面。他認為一個清晰的方向是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。這裡講的妥協，就是一種平衡的技巧。
在任正非的一系列講話中，都集中體現了他的平衡思維。比如，在業務擴張上，華為堅持聚焦主航道發展，抑制盲目擴張，不在非戰略機會點上消耗力量；在產品創新上，不做無邊界的創新；在經營目標上，從早期的以銷售額為導向的增長，轉變為以生存為底線，實現有利潤的增長、有現金流的利潤，不重資產化的經營目標；在幹部考核牽引上，既考慮到多打糧食的短期貢獻，也關注增加土地肥力等長期貢獻。華為雖然發展非常迅猛，但能很好地平衡長期與短期、機會與風險等之間的關係，企業經營卻非常穩健。
樂視由於沒有平衡好核心業務、成長業務與新興業務之間的關係，它有大量的新興業務，也有不錯的成長業務，但是沒有紮實的核心業務，所以基礎不牢，所有的業務都是未來的故事，包括手機、電視和電動汽車。但新興業務沒有核心業務作強大的根基作支撐，就會成為空中樓閣。
吉姆·柯林斯在《基業長青》一書中也得出了同樣的結論: 那些高瞻遠矚的公司，秉持相容幷蓄的精神，不斷地尋求儲存核心能力和追求進步之間的平衡。也就是說，企業要在核心業務與新興業務之間要維持平衡。
在競爭越來越激烈的市場環境中，如果你不快速奔跑，就可能被對手超越，直至落後而淘汰，但是步子邁得太大，又容易傷著自己。說到底，企業經營管理就是一門平衡的藝術，失衡就等於失效。如果我們在企業的經營管理中堅持平衡思維，就具備抵禦不確定性的組織免疫力。
平衡術的實踐與應用
要運用平衡思維，我們首先好把握平衡的規律，它具有以下幾個特點：
平衡不等於平均。平衡不是各50的意思，平均是大家都一樣，平衡就是36℃，是合理的差異化。平衡就是一條直線上的黃金分割點；平衡就是圓周率3.1415926；平衡就像蒙娜麗莎的微笑，維納斯的斷臂，徐悲鴻筆下的馬，梵高畫中的向日葵……體現在管理中就是：合理的發展速度，有邊界的創新等等。
平衡是動態發展的。周易有云，無極生太極，太極生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦。也就是說，宇宙萬物生生不息，是不斷地在運動、變化無窮的，宇宙萬物永恆處在從平衡到不平衡，又從不平衡到新平衡的螺旋式迴圈過程中。
平衡是和運動分不開的，處於絕對的永恆的物質運動過程中存在著相對的、暫時的靜止和平衡。即從平衡到不平衡再到平衡，它是在不斷的運動，不斷的發展。這與戰略管理中的動態能力理論是一致的，當你用平衡思維來思考時，本身就考慮到了不確性的問題。
平衡是對立統一的。平衡思想，起源於宇宙間一切事物的活的平衡。所謂活的平衡，是指平衡不是死的、絕對的平衡，而是動態的、相對的平衡。並不是時時刻刻都平衡的。也就是說平衡指的是總體的平衡（比如整個公司），但區域性（比如某個部門）並不一定都平衡，總體是透過無數個區域性的平衡發展而來的。
但是這些運動和變化都是有規律的，都存在對立統一的兩面，比如陰與陽、太陰與太陽、少陰與少陽、乾與坤等等，而這種對立統一使萬物皆處於平衡狀態。早在2000年華為的招聘動員暨培訓會議上，任正非就提到，公司的運作應該是一種耗散結構，應該讓公司在穩定與不穩定、平衡與不平衡間交替進行，這樣公司才能保持活力。
平衡之中有取捨。經營管理的平衡，就像高空走鋼絲，這是一種介乎於好與壞、利與弊，甚至是生與死毫釐之間的藝術，這是一種大智慧的強者遊戲。生與死是平衡中最高境界，就像對弈中的“置之死地而後生”，往往收到出奇制勝的奇效。
經營企業要懂得取捨，一如“人聚財聚，人散財散”，捨得是管理中乃至人生的大智慧。為什麼舍，又想得到什麼？什麼時候舍，又什麼時候得？無不滲透著平衡的思維。任正非說，什麼叫戰略？略是什麼意思？略就是捨棄一部分東西。對於形勢不好的市場，要敢於拋棄一部分，聚焦一部分，聚焦後有利潤賺就行了。
如何利用工具把握平衡
企業經營管理的方方面面，都面臨著平衡的問題，比如人與事、內部與外部、長期與短期、整體與區域性、前端與後端、新業務與老業務、新員工與老員工、機會與風險、集中與分散等等。
如果在經營管理中採用平衡思維來處理，面對“黑天鵝”不確定性時，就能輕鬆化解。比如華為強調在大機會面前千萬不能機會主義，要保持合理的增長速度，兼顧機會牽引的規模增長和效益驅動的有效成長，這其實就是很好地平衡機會與風險的關係。
有的企業在薪酬激勵機制上，建立了個體回報和組織回報之間的聯動，把利益共同體變成命運共同體，就很好地平衡了組織與個體之間的問題，當疫情期間無法正常開展營業時，人工成本能得到有效控制，卻不必發生裁員減薪的事情。
但是我們在應用平衡思維時，還需要善於運用科學的管理工具。我比較贊同中國人民大學教授蘇中興老師的觀點：我們不能停留在籠統、抽象的層面去講陰陽平衡，這樣會失去陰陽平衡的實踐價值。
陰陽平衡更多的是一種方法論，如果想讓它指導管理實踐，需要開發出更多可操作性的管理工具，而不能僅僅停留在方法論的層面。比如平衡計分卡，它講究各項指標之間的平衡，包括財務與非財務指標、外部市場指標與內部效率指標、當期指標與未來發展指標之間的平衡。”
其實在管理學中，有很多的管理工具都體現了平衡的思維，比如SWOT分析，就是內部（優勢與劣勢）與外部（機會與風險）之間的平衡；三層面業務模型、第二曲線理論，就是老業務與新業務之間的平衡；人才盤點中的九宮格矩陣，就是選人用人時在績效與能力（潛力）之間的一種平衡。在借鑑這些經典的管理分析工具的基礎上，我們也可以來開發相應的管理分析工具。
首先，要找到平衡的兩個變數，即平衡的兩個方面。比如陸奇在推動百度的戰略變革時，找到了航道和使命兩個變數，航道分為主航道和支援，使命則分為關鍵使命和非關鍵使命，從而形成了業務四象限的模型。
陸奇幫百度梳理的業務四象限
其次，是要找到平衡中的槓桿點。就像100℃的水很容易蒸發，0℃的水就會結晶，而人的體溫36℃，不高不低剛好，過高過低都可能危及生命，槓桿點就是這個恆溫的節點。比如人才盤點九宮格中的績效與能力高低，它會有一個比例數，即績效高的人佔比多少，績效低的人佔多少，GE總結出271的比例，稱之為“活力曲線”，活力曲線就是一個槓桿點。
第三，是要找到優先變數。有不少經營管理問題會涉及到三個以上的變數，這時平衡的難度就大大增加，比如質量、進度與成本之間的平衡，客戶、員工與股東利益之間的平衡。這種情況下，我們要尋找其中的一個優先變數，比如在處理質量、進度與成本的關係時，通常情況下堅持質量第一，質量就是一個優先變數，即在質量第一的前提下來平衡進度與成本之間的關係，這時就把三個變數變成兩個變數為主，平衡的難度降低。再如，面對利益衝突時的思考順序，阿里巴巴則旗幟鮮明地堅持客戶第一、員工第二、股東第三，並將這一原則寫進了公司的核心價值觀，客戶第一就是一個優先變數。
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優秀的企業都是善於將經營思維用制度固化下來。比如，集權和分權之間的平衡一直是擺在集團型企業面前的一大難題。大量管理實踐表明，集團總部控制得太緊，業務單元的效率就會降低；集團總部放權太多, 失控的風險就會增加。
對此，美的集團創始人何享健提出“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的原則，即在集中關鍵權力的同時, 要有程式、有步驟地放權，這就是一種平衡思維。
美的對內部各層級的定位與權力劃分有著嚴格的規定。最能夠完美闡釋美的張弛有度的權力結構的，莫過於其70多頁的《分權手冊》。集團總部只有財務、預算、投資, 以及職業經理人 (中高層管理者) 任免的管理權力;事業部則高度自治, 可以自行管理研發、生產、銷售等價值鏈上的所有環節;服務支援部門都可自行決策。同時事業部還擁有人事權, 事業部總經理可自行組隊。
透過這些制度, 美的有效地平衡了整體與區域性、集中與分散、組織與業務、人與事之間的關係。正因如此，何享健才放心將自己的董事長職位讓出來給職業經理人方洪波擔任。
總的來說，企業總是處於建立平衡的過程中。我們常說“破舊立新”，“破舊”就是在打破舊的平衡，“立新”就是建立新的平衡。如果一直維護現有平衡，不思進取，就是倒退；如果只“破舊”，而不“立新”或“新”立不起來，企業就不僅僅是倒退的問題了。
沒有永遠的“舊”，也沒有永遠的“新”，“新”與“舊”都是相對的。我們要將平衡思維運用到企業的經營管理活動中，透過認識平衡，把握平衡，讓組織和個人能夠在動態平衡之中得到發展，從而輕鬆應對各種不確性。
