前陣子，天貓推出了一套方法論。
這本60頁的白皮書，全名叫《天貓企業經營方法論——雙輪驅動，全域增長》。普通讀者們往往感慨於宏大敘事，選擇先碼再看，最終束之高閣。畢竟“雙輪驅動，全域增長”這樣的用詞最常出現在董事長、CEO的年度規劃裡。
應景的是，雙11前後，企業CEO圈開始默默研究天貓企業經營方法論，品牌服務商的戰報則已經開始根據白皮書提示的關鍵指標謀篇佈局。
在天貓上海中心，「電商線上」見到了企業經營方法論的起草人「凌邇」，把心中的困惑問了出來：
天貓方法論，是武功還是兵法？雙輪驅動是哪兩個輪子？天貓除了為品牌帶來GMV，還能給企業經營帶來什麼？看不見的價值該如何評估？
凌邇說，全世界都在關注雙11成交額5403億再創新高的時候，CEO們的視角已經轉向了後幾個月，傾盡洪荒之力帶來爆發後，下一波消費者從何而來？如何去找下一個機會點？什麼商品能吸引優質消費者？
這些指向未來的答案，其實在企業經營的軌跡裡，已經留下了線索。用好它，創造更高的GMV之外，CEO能憑此發現問題、最佳化生意大盤。
雙輪，其實就藏在GMV的後面，一個輪子是消費者、另一個輪子是貨品。
基於消費者，天貓叫它CLVM，對應FAST+GROW指標；基於貨品，叫做PLVM，對應的是指標是SUPER。
別被英文勸退，我們慢慢聊。
「電商線上」嘗試從拆解單詞開始，和CEO們一起理解方法論的核心。
一本帳，人群即戰略
為了便於理解CLVM、PLVM這兩個LV，先做一個簡單的翻譯。
C代表著消費者（Customer），P代表著貨品（Product），而LVM（Life Value Manage）則是生命週期的價值管理。
對於一個消費品企業來說，必不可少的是三個關鍵詞：消費者、貨品、品牌。企業CEO最希望三者能彼此增益，正向迴圈。
先從消費者來看，他和某個品牌的關係可以被分為幾個階段：認識你、感興趣、買來試試、經常買。天貓把這四個階段的人群定義為AIPL，彼時的電商黑話，如今已經是商家通用語言。
當然，企業不止需要了解消費者和自己的關係有哪幾類。他們更感興趣——如何擴充關係總數（AIPL人群總量）、如何加深關係（從認識到忠誠）、如何運營已有的深度關係（會員總量和活躍度）。為此，天貓提供了FAST指標，對應的就是商家如何去評估上述問題的標尺。
CLVM的模型
如果單以GMV論英雄，電商總監的思維定勢下，GMV=客單價*流量*轉化率。那麼可能一場大促，持續做客單高、轉化高的老客復購就能完成KPI。但是大促結束，老客徹底被薅沒了，新客也沒跟上，GMV的爆發變成了提前消耗。
於是CEO們開始從CLVM（消費者生命週期管理）的邏輯去思考，參考Fast+等指標，在關注GMV的同時，看人群資產的增益，是否為未來增長夯實了基礎。
舉個例子，「淘寶教育」在雙11後看到一個服務商的總結，這樣的戰報一定是寫給他們的客戶和潛在客戶——企業CEO們的，不妨以此來看看下一個勝負手的關鍵指標。
在常見的GMV、增速之外，戰報的大多數篇幅在表達“全域數智化運營成果”，其中CLV、PLV成為核心指標。
企業根據“雙輪驅動”對雙11表現進行復盤
從消費者維度（CLV）來看，他們在雙11為80多家企業共帶來近36億的人群資產。假設雙11只有1億人在這些品牌的旗艦店裡下單了，那麼剩下的35億就是潛在的買單人，一回生二回熟。從貨品結構（PLV）來看，僅新品的釋出數量就超6000個，貢獻了15億的GMV，而1.8萬款優品的GMV貢獻度達到65億，優品在電商圈也叫爆款。
先暫且按下PLV不表，我們繼續看消費者側，36億消費者關係，可以理解為生意增長的種子。企業CEO善於育種，更是預算規劃的能手，不過現在人群資產是貨幣，CEO做的是關於消費者生命週期價值管理（即CLVM）的規劃。
規劃裡，CEO在思考的是，接下來要為不同階段的“關係人群”定製什麼策略：請什麼明星代言？選哪些KOL、KOC最高效？媒介投放側重於什麼平臺和標籤？怎樣做搜尋最佳化和內容種草？如何跨品類聯合推廣？怎樣給會員更好的權益？
粗看，這是CMO和電商總監的事。但重新去看GMV的定義，事情不一樣了。
GMV=消費者數量*ARPU（消費者平均購買價值）。方法論，並非指標的更替，而是幫助CEO探尋生意來自哪裡，品牌去向何方。
而後，CMO、新零售負責人、電商總監、服務商，再帶著問題尋找工具、建設能力。其中阿里的策略中心、資料銀行、Unidesk、天貓TMIC等品牌商家熟知的產品，會成為不同場景下對症下藥的幫手。
走了一遭，你會發現，天貓帶來的資產，不再只是電商主管報表中的一行，而是理清家底、細分需求、採取行動的一套人群戰略，像是數字化時代行軍打仗的兵法。品牌再結合自身，把它演繹為孫子兵法、吳子兵法、尉繚子兵法，這樣的企業經營方法論。
第二個輪子，品牌長青的秘密
今年天貓雙11，有29萬商家參與，創歷史新高。一千個品牌有一千個哈姆雷特，消費者全生命週期管理的輪子，顯然無法帶動每一輛疾馳的汽車。
舉個例子，美妝是高頻消費、直銷佔比高，行業增長几乎由「消費者」對美麗的嚮往驅動。所以完美日記不斷營銷拉新、推出細分品類吸引回頭客。甚至可以快速推出100款口紅，滿足消費者對“五彩斑斕”紅的挑剔需求。
但對於大家電這樣供應鏈驅動的行業來說，海量拉新和高頻上新，顯然不現實。他們分銷佔比高，依賴渠道代理商，屬於低頻消費，對“準”的需求，大於“快”。不做新品可能會被市場遺忘、市場份額下降，但做錯產品，一個季度甚至一年都很難翻盤。滯銷會直接引起現金流和庫存危機，還可能會連帶多級分銷商。
天貓方法論拿數學裡最常用的象限將行業做了劃分。象限的左右是貨品的流通方式，左側以直銷為主，右側以分銷為主。象限上下則是用消費者需求驅動和供應鏈能力驅動完成劃分。這樣不同行業的企業，就能相對容易地找到發力點。
以上四象限中列舉的行業為典型代表
不難發現，在象限右下，與大家電相似的行業還有家裝、汽車、影音數碼、生鮮等行業。這些品牌的CEO往往更關注貨品和技術升級，是供給側改革的信徒，他們的口頭禪是——好產品能創造流量和需求。天貓方法論為他們創造了一個名為SUPER的指標。翻譯過來就是，優（優品佔比）、新（新品貢獻率）、快（履約時效）、準（貨品售罄率）、高（貨品購買轉化率）。
PLVM下的SUPER指標
字母組合成單詞，指標則串聯起「貨」的一生：從新品出發，經過了高效轉化、備貨精準、流通快速，最終成為優品。
在上述服務商雙11的戰報中，貨品相關的篇幅佔據了近一半，甚至對「優品」和「新品」都進行了更多維度的描述。
新品，是品牌長青的競爭力和消費者下單的新鮮感。蘋果保持著一年開三次以上新品釋出會的傳統，但次次都能為果粉創造朝聖時間。連奢侈品們也在向潮牌學習，把原來一年兩三次的走秀上新，迭代到了幾乎月更，以此來向更年輕消費者示好。
優品，通俗地講就是爆品、主推款、尖貨、硬通貨。對世界首富馬斯克而言，如今的最新車型Model Y就是特斯拉的優品。釋出之前，馬斯克就預測Model Y將成為特斯拉最暢銷的汽車，銷量很可能超過Model S、Model 3和Model X的總和，而這一切正在被時間和市場證明，特斯拉工廠的產能也都在向Model Y傾斜。
把商業分析的背景拉回天貓，蘋果會在這裡同步首發新款iPhone；2020年以來出現奢品線上集中開店潮，累計200多家奢侈品品牌官方入駐天貓；特斯拉的官方旗艦店雖然還沒開始賣車，但已經是品牌的唯二官網，8000元充電樁月銷過萬，成為另一種意義的優品。
其實，一個品牌始終保持競爭力的秘密在於“穩定的基本盤+創新因子”。優品就是基本盤，新品代表創新因子，一個經過考驗的創新因子最終會成長為基本盤，基本盤穩住後，再不斷推陳出新。
明確了參考指標，企業CEO們對品牌「貨品」會提出更具體的要求：趨勢洞察發現屬於品類的機會、更有效率地設計研發測款、針對性地新品上市營銷、優質貨品ROI的最大化、把成熟貨品鋪到更多渠道、對尾貨進行清倉、管理庫存和履約……
在這些需求背後你仍然能找到一套，正在不斷完善的阿里產品工具解決方案。趨勢中心、智慧測款、犀牛製造、生意參謀、達摩盤這些並不陌生的名字和服務商能力融合，開始出現指向清晰的化學反應。
有服務商告訴淘寶教育，一些服飾類品牌在雙11的新品成交額佔比超過60%，最高的能達到85%以上。有時候一款新品就能創下千萬級的銷售，百萬級銷售規模更是常見。
過去，線下起家的大牌CEO們習慣把天貓定位成一個渠道，現在天貓依舊不會是他們的唯一選擇，但卻正在影響他們的設計、生產、製造，畢竟在增加生意確定性上，沒人會拒絕一個資訊豐富、算力卓越的產品顧問。
D2C和消費者是什麼關係？
有了兩個輪子，四個象限。企業可以根據經營場景，呼叫天貓的各種能力。這就像使用者掌握了一臺遙控器，可以隨時喚起、釋出指令。
這時候天貓已然不是指那個傳統意義上的B2C平臺了。用天貓副總裁吹雪的話說，“天貓要做好D2C的服務平臺，幫助企業直接面向全域消費者”。
D2C顧名思義，Direct-to-Customer，直接面向消費者。耐克在2017年將D2C上升到集團戰略目標，安踏也在2020年宣佈進行D2C轉型，將原本線下分銷運營的門店（約35%）轉型為直營模式。軟體公司Saleforce曾做過一份調查報告，500個全球消費品牌，有99%傾向於D2C。
在美國，電商交易額中近4成被品牌獨立站瓜分，頭部兩家線上平臺亞馬遜、沃爾瑪則都以自營電商為主。在中國，人們習慣了手機網購，也不願安裝過多APP，讓獨立站失去了成長空間。
儘管商家會選擇多平臺經營，但得益於足夠寬廣的公域、穩定而不孤島的私域、資料分析與洞察力，天貓穩穩地坐住了品牌的第二官網，並開始從流通環節拾級而上。
品牌CEO們開始和天貓一起思考：“長期的使用者忠誠如何做到，下一個新產品是什麼。”新品牌們則更徹底地從線上開始，一手拿方法論，一手拿工具，洞察新需求，鍛造產品力，向長期低成本復購奔赴。
D2C在這個語境下，不只是直連消費者，更是瞭解發現消費者，讓產品從消費者出發。
方法論究竟在說什麼？
在以前，很多企業把天貓當做第二官網，把自己的商品、品牌力放在了天貓。這是一家企業的面子。
現在的天貓裡，不光有企業GMV的面子，還有「人」與「貨」創新迭代的裡子。
簡單回顧，對企業經營而言，如果是CLVM驅動，CEO要考慮的是如何在FAST+GROW的指標下，擴大全域可運營的人群資產，洞察心智人群實現破圈，尤其可以重點關注品牌和消費者長期互動的私域。
如果是PLVM驅動，則是在SUPER的模型下，如何讓更多的新品，在提高轉化、精準備貨、快速履約之下，最終成為優品，並且持續新陳代謝的過程。
天貓企業經營方法論總覽
方法論從不是憑空而來，必然經歷了實踐的沉澱。前人走出了辦法，天貓串聯起了可以複用的工具和場景，提供給品牌自我診斷的公式和操作指南。
方法論本質上是一套經營話語體系，表達的是平臺生意的邏輯。在拆解這些相對複雜的表述過程中，我們看到了商家經營的不同切面、不同選擇、不同維度的商業目標。
無論企業經營在哪個階段，也許都可以看一看。正因為不簡單，所以適合這個談及增長、人人必言精細化運營的時代。
