走自己的路，做中國特色。
文丨華商韜略 周瑞華
世界只有一個迪士尼，但主題樂園有很多種。
【1】
2015年初，佛羅里達州的奧蘭多迪士尼世界來了幾位奇怪的遊客。
這些人對迪士尼世界的歡樂氛圍似乎不感興趣，他們更像是一群嚴謹的工程師，認真丈量著地磚的尺寸，考察熱門遊戲線路的安排，還仔細拍下了園區各種奇異裝飾的照片。經園區員工詢問，他們承認，自己是在為萬達做考察。
▲奧蘭多迪士尼世界來源：WDW News Today
彼時，上海迪士尼樂園即將開園，有專家預測，開園後每年將有2000萬人次入園，預計拉動上海經濟增長336億元。
當時正著手推動萬達轉型的王健林，將文旅作為核心業務之一，並大手筆投資主題樂園，甚至表達了要在本土市場高過迪士尼的雄心。
2015年9月，萬達首個世界級大型室外主題公園，在佔地5.3平方公里，總投資160億元的西雙版納國際度假區正式開業。王健林一出手就引起巨大轟動，並以鮮明的本土特色樹立了本土主題樂園的新高度。
此後，王健林更不斷對外強調要成為世界領先主題樂園的目標，聲稱並公佈了將在2020底之前開出15-20大型主題樂園的發展規劃。
王健林的策略是，打造超級規模的多元化休閒度假主題樂園，將科技潮流、世界先進遊樂設施等融入傳統文化、各地歷史元素和人文風情，以中國本土特色的產品與業務進行差異化競爭。
西雙版納如此，之後的多個主題公園，也都如此。
但隨著萬達2017年遭遇經營危機，賣掉投入大、回報週期長的主題公園，成為王健林迫不得已的選擇，萬達主題樂園也由此易主。
孫宏斌接棒後，在一定程度上完成了王健林的心願：
至今，融創在全國佈局了13座文旅城，5個旅遊度假區，8個會議會展中心，30個文旅小鎮，主題樂園逾50個。2020年，即便有疫情的巨大沖擊，融創文旅依然實現了營收38.8億元，同比增長36%。
但這個王健林創造，孫宏斌繼續改良創新的主題樂園，和上海迪士尼比，依然還差得遠——上海迪士尼樂園開園一年就實現了盈利，到今年開園第五週年，已累計接待遊客超8300萬人次，實現旅遊收入超400億元。
想要挑戰迪士尼的，不只是王健林。
1989年，深圳華僑城錦繡中華旅遊微縮景區開業以來，國內模仿甚至挑戰迪士尼的主題樂園層出不窮，雖然歡樂谷、長隆、華強方特等頭部品牌搶佔了一部分市場，但真正能與迪士尼比肩的玩家，依然沒有出現。
▲2019全球主題樂園排行榜，排在第三位的華僑城，客流量不到迪士尼的三分之一
當2016年上海迪士尼開業時，國內主題樂園行業也迎來靈魂拷問：本土“迪士尼”何時才能出現？
5年過去後，環球影城也來了。迪士尼、環球影城“南北割據”的局面，再次攪動中國主題樂園行業，激起新一輪的格局變動。
【2】
據《2016-2021年中國主題公園行業發展模式與投資戰略規劃分析報告》，我國主題樂園七成虧損、二成持平，只有一成實現盈利。
而迪士尼樂園則賺得盆滿缽滿。
以2019年為例，這年迪士尼公園及度假區營收達到262.2億美元（約合1704億元），佔華特迪士尼公司總收入的37.7%，平均下來，每家迪士尼樂園一年收入284億元。其中，上海迪士尼樂園2019年全年入賬70億元，開業三年已是迪士尼集團全球最賺錢的主題樂園。
中國主題樂園與迪士尼之間，差在哪兒？
2016年秋天，王健林受邀到上海迪士尼考察。在參觀了星球大戰、加勒比海盜等迪士尼經典景點後，他發現，萬達主題樂園缺少的，是讓遊客沉浸其中的、由熟悉角色和故事構成的世界。換句話說，萬達缺IP。
迪士尼的IP有多強？
1923年，華特·迪士尼在自家車庫創作出迪士尼第一個IP“米老鼠”。
此後，在自創的基礎上，透過收購皮克斯、漫威、盧卡斯和福克斯等影視製作公司，迪士尼把“總動員”系列、漫威的英雄系列、盧卡斯的星球大戰系列和福克斯的X戰警系列這些全球家喻戶曉的超級IP，全部收入囊中，構建起一個超大的IP叢集，其中：
全球前十大暢銷IP，有5個來自迪士尼，分別是米老鼠和他的朋友們、維尼熊、迪士尼公主、星球大戰和漫威電影宇宙。
▲全球暢銷十大暢銷IP，5個來自迪士尼來源：主題公園設計
除了經典IP，迪士尼“造IP”的能力也很強。2013年上映的《冰雪奇緣》，到2019年的6年時間裡，在全球動畫片票房排行榜上一直排第一，也是全球50大最賺錢IP中唯一的“10後”IP。
但是，光有IP就行了嗎？也不盡然。
2011年，馮小剛在拍完《一九四二》後，留下大量精心搭建的實景建築。以往這些建築都要被拆除，但華誼兄弟CEO王中磊萌生了一個想法，他參照迪士尼的做法，將這些實景保留下來，變成一種商業模式，也就是華誼的“實景娛樂”業務。
積累了大量影視IP的華誼，邁出了“IP+主題樂園”的步伐，接下來幾年裡，陸續打造了《非誠勿擾》《芳華》《集結號》等十多個專案，計劃把實景娛樂打造成華誼第三大業務板塊。
結果呢？
2020年上半年，華誼兄弟品牌授權及實景娛樂板塊營收僅993.23萬元。
所以，迪士尼之所以強大，不僅因為它有一個超級IP庫，還在於它強大的IP運營能力，能夠盤活這些IP。
迪士尼所有的業務，是圍繞著IP向電影、遊戲、主題樂園、文創產品等領域衍生不同商業模式。
這種延伸不是簡單的做加法，而是形成了一個互相增益的生態系統，即同一IP的漫畫、影視、主題樂園等不同形式，從不同維度豐富和強化了IP形象，讓這個IP更立體、更深入人心。
同時，不同的衍生形式之間也互相增益，例如全球有號召力的影視作品，能夠“喚醒”更多的人一次又一次走進主題樂園，購買更多文創產品。在影視作品放映期結束後，又會以文創產品和主題樂園的形式，繼續與使用者保持聯絡。
作為這個生態中的一環，迪士尼主題樂園自然從中受益。
前瞻產業研究院報告顯示，東京迪士尼、美國環球影城、中國歡樂谷和華僑城等、中國自然生態及文化歷史型別主題公園的重遊率，分別為84%、50%、30%-35%和小於1%。
具體到主題樂園這一環，迪士尼的運營能力也不容小覷。
紀錄片《幻想工程故事》中提到，華特·迪士尼打造第一座迪士尼樂園時，一開始找了一群建築師，但都不理想，因為建築師只能給他建築，而他想要的，是一個把夢想變成現實的樂園。
最後，他找來一群天馬行空、在正規公司可能找不到工作的藝術家、設計師，組成迪士尼樂園的初始團隊——幻想工程師，是這些人，把他的概念變成了三維現實。
▲來源：紀錄片《幻想工程故事》
因此，迪士尼樂園是按照講故事而非現代建築學的邏輯建造的。為了讓故事真切，遊客能沉浸其中，迪士尼樂園的各種細節都經得起推敲。
例如，在迪士尼樂園的美國小鎮裡，小屋的架子上安放著一些古董。一些好奇的遊客伸手去摸，結果發現全是真的。這些都是幻想工程師找來的貨真價實的古董，目的是讓遊客“不出戲”。
華特·迪士尼還有一句名言：“迪士尼樂園永遠沒有建成的那一天。”
多年來，迪士尼樂園有一個“三三制”，每年有三分之一的舊專案會被淘汰，同時增加三分之一的新專案，透過內容的不斷更新迭代，保持新鮮感和生命力。
反觀國內的主題公園，大多由旅遊、地產和影視公司運營。
影視公司既缺少與迪士尼比肩的IP，也缺乏對IP生態化的運營能力。而地產公司對主題樂園的設計與運營，更接近地產商，有技術，但缺少吸引人的故事，有消費者表示，“空有樂園，缺少情懷”。
這導致國內的主題公園既未能給遊客帶來很好的服務和體驗，也沒有衍生出更多的周邊產品增加營收，盈利模式單一。
據央視財經報道，國際主題公園的收入佔比中，門票佔30%，零售佔30%，40%為餐飲住宿。而國內主題公園80%收入靠門票，只有20%來自零售。
【3】
一個IP的形成，需要時間的沉澱，以及故事、電影、出版、遊戲等的支援。
迪士尼經過近百年的沉澱，才形成了今天的超級IP叢集，這種積澱是國內企業在短時間內無法超越的，也註定難以出現能與之匹敵的“中國迪士尼”。
上海迪士尼樂園動輒上百億的建設成本，限制了它在中國的發展空間，在國內幾乎沒有可複製性。
而隨著經濟發展水平的提高，中國消費者對主題樂園的需求不斷增加。
相較於美國消費者遊玩主題樂園65%的比例，中國人遊玩主題樂園的比例僅為13%，國內主題樂園市場還有較大的空間。
既然做不成“中國迪士尼”，那就探索更多接地氣、小而美的主題樂園形式。
成功打造出《熊出沒》的華強方特，就選擇避開在一線城市與迪士尼“拼刺刀”，近些年北上瀋陽、南下南寧，西至嘉峪關、東到寧波等二三線城市，一口氣建成了20多個樂園。
到2018年，華強方特遊客量達到4200萬人次，在全球排名第5，僅次於迪士尼、默林、環球影城和華僑城。
不同於一些主題樂園的“重”模式，華強方特選擇了一條“輕”模式來實現快速“下沉”。
每落地一個專案，華強方特都選擇與當地相關部門和企業合作，由當地企業負責土地、建築物的投資與建設，華強方特負責自產裝置、技術、工程、內容全鏈的輸出、建設以及管理服務。
宋城演藝的“主題公園+文化演藝”模式，又代表了中國主題樂園的另一種探索：不依靠遊樂設施，而是融合當地歷史、文化底蘊，設計公園和舞臺、打造“千古情繫列”演出。
“千古情”系列演出，依託的是劇情、創意、舞臺佈置和演練，需要強大的執行力和管理能力，可複製性低，這也是宋城演藝的核心資產和壁壘。
2013年起，宋城演藝採用“重資產+輕資產”相結合的方式，把這種模式擴張到全國十多個城市。從業績來看，2020年疫情發生之前，宋城演藝的毛利率維持70%—75%之間，2019年營業收入26.1億元，淨利潤達到13.4億元。
繼迪士尼和環球影城之後，又一國際主題樂園巨頭默林進軍中國，旗下樂高樂園正在加快在中國的佈局，“未來全球20座樂高樂園，至少5座落地中國”。
我國已成為全球規模最大的主題樂園市場。公開資料顯示，我國有近3000家主題公園，其中佔地面積600畝以上或總投資超過15億的大型及特大型主題公園，也有92家。
在未來幾年內，隨著國際巨頭集體進軍中國，主題樂園註定會成為一條擁擠的賽道。
在“多國混戰”中，避開巨頭的“鋒芒”，放棄成為所謂“中國迪士尼”或“中國環球影城”這類看似雄心，但實際上是自矮三分的跟隨思維，堅定文化自信，堅持走自己的差異化道路，尤其是根植本土文化優勢，講好中國故事，做出中國特色，或許才是本土主題樂園的破局之路。
某方面來說，王健林當年要以中國自信和中國文化特色去超越迪士尼的思維和方向是正確的，但需要在這個思維和方向下，把活做得更好更細。
相信有一天，中國主題樂園，亦會像其他贏得國人和世界消費者喜愛的中國品牌一樣，引領國潮並被世界欣賞。
【參考資料】
[1]《萬達主題公園為何敵不過迪士尼樂園？》華爾街日報中文網
[2]《迪士尼IP運營背後的商業邏輯》華誼兄弟研究院
[3]《華誼玩不轉電影小鎮》娛理
[4]《中國公司做不成迪士尼》壹娛觀察
[5]《華強方特衝擊IPO：中國迪士尼的“下沉”野心》娛樂資本論
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