來源：中國經濟週刊-經濟網
《中國經濟週刊》記者 孫冰、李永華 | 北京、湖南報道
你印象中的聯想是什麼樣子？一家在移動網際網路時代還在做PC的傳統企業？一頭沒有追上風口的“笨拙大象”？這是你再喜歡聯想也必須接受的現實：生於1984年的聯想，已經步入危機的中年。
但如果將目光回溯到上個世紀80、90年代，當時全球範圍內的頭部IT公司，如今還有幾家仍在牌桌之上？這是你再不喜歡聯想也必須承認的事實：它有著超強的韌性。
轉型乃至涅槃重生，這是過去幾年聯想的核心使命。對於整個聯想來說，中國區是要為集團轉型提供樣本與經驗的“試驗田”。而拿著“手術刀”的“關鍵先生”是聯想集團執行副總裁、聯想中國區總裁劉軍。
“四年飲冰，日月新天，我們完成了一場靈魂深處的變革。”劉軍在接受《中國經濟週刊》採訪時，如是總結聯想中國在過去4年中的轉型之路。
資料更加直觀。2017年開啟變革之後，聯想在中國PC市場的份額終於突破了2012年達到高點之後停滯不前的狀態，2018年市場份額便創下歷史新高達到38.6%，之後的2019年和2020年又分別攀升至39.3%和41.6%，實現“三級跳”。除了核心PC業務的復甦，智慧化轉型新業務也蓬勃發展，營收突破100億元，佔比超過12.5%。
聯想集團執行副總裁、聯想中國區總裁劉軍
“脫掉皮鞋，雙手沾泥”
實際上，不止聯想，微軟、英特爾、惠普、戴爾等PC時代的科技巨頭們，幾乎集體錯過了移動網際網路浪潮，有的甚至就此隕落。但也有逆襲重生的，比如微軟在渡過艱難“中年危機”後“重新整理”成功，重回巔峰。
聯想曾站在十字路口。劉軍坦言，2017年的5月17日，當他重新回到聯想中國區時，一是感嘆中國市場已經世事鉅變；二是聯想中國當時面對的壓力和挑戰非常之大。
劉軍是1993年就進入公司的“老聯想人”，1996年，他成為聯想第一任PC研發部總經理，1998年又升任聯想臺式電腦事業部總經理。可以說，劉軍是看著聯想PC長大的。後來，劉軍又開始逐漸負責聯想的海外業務，在聯想從中國到全球的過程中扮演了關鍵角色。
劉軍在採訪中回憶，他2016年回到國內時，最強烈的感受就是中國市場已翻天覆地，完全不一樣了。“中國市場已經是引領性的，所有的產品只有在中國贏，才能在全球贏。”他說。
但中國市場也是全球競爭最激烈的市場。劉軍說，當時的聯想中國正面臨三大挑戰。一是核心的PC業務如何突破？自從2012年創造了38.6%市場份額高點後，聯想的PC業務便似乎遇到了增長“天花板”；二是在全球市場PC連續多年下滑的背景下，聯想的下一個增長點在哪裡？三是轉型就是重新創業，已經穿上“皮鞋”的團隊不願意再穿“草鞋”，怎樣重拾創業激情？
宏大的變革往往從細節開始，劉軍就從開會這樣的小事“下手”。
聯想過去每週一的“周例會”比較冗長，從上午10點經常開到下午3、4點。所有公司最核心的人最重要的週一時間，就這樣在開會中消耗掉了。而且參與人數很多，每個部門的老大還要帶著下屬，幫助回答具體問題。
劉軍就從這個最重要的周例會開始要求改變：早上8點半開始，2個小時必須結束，所有人都不許帶下屬，部門負責人必須什麼都清楚。“變革沒那麼玄虛，管理者首先要做到自己‘雙手沾泥’。”他說。
“越大的企業，如果沒有強推的創業文化，真的就會變得越來越低效和傲慢。”他說。
聯想消費業務合作伙伴大會7月13日在長沙舉行
拿起“手術刀”，打造中國“試驗田”
實際上，聯想集團對聯想中國的變革寄予厚望，用聯想集團董事長兼CEO楊元慶的話來說，聯想要做智慧變革的引領者和賦能者，中國區是這場變革的“先鋒軍”，希望中國區為集團轉型提供樣本與經驗。
“元慶給我的任務是‘空中加油’，要‘一邊飛行一邊加油’，還不能影響飛行速度，即轉型不能影響業績，不能搞休克式變革。”劉軍坦言，“這個還是挺難的。”
“聯想中國這個‘手術’沒人敢做，只能我來，因為我是從小把它帶大的。”劉軍半開玩笑地說。
頂著巨大的壓力與質疑，劉軍帶領中國區管理團隊制定了“日出東方戰略”，明確了未來聯想中國的轉型方向。具體來說，包括一個願景（做中國智慧變革的推動者和賦能者）、兩大轉型（PC業務以客戶為中心轉型和新業務向智慧產品和智慧服務轉型）和三大基石（智慧IT引擎、品牌再造、新創業文化和生態型組織）。
但過程依然是千難萬險的。以PC業務為例，最鼎盛時全國有將近3萬家品牌專賣店。可劉軍接手聯想中國區時，已經只剩下不到8000家，線上渠道也還沒有很好地建立起來，更不要說線上線下的融合打通。
“消費業務確實是聯想中國轉型中最艱鉅的一臺手術。”劉軍說。
經過深思熟慮之後，劉軍帶領團隊實施了三大變革：一是確立“以客戶為中心”的戰略轉型方向，明確客戶直達模式；二是找到“主刀大夫”，確定變革領軍人物——張華，由他擔任聯想中國區消費事業部總經理；三是與合作伙伴們一起轉變，磨合重構出OMO（線上線下融合）的零售模式，以保證多觸點直達使用者。
守住“糧倉”，找到“新乳酪”
從目前來看，PC業務依然是聯想的“糧倉”，但從長遠看，聯想需要找到新“乳酪”。而且無論是操盤聯想中國的劉軍，還是掌舵聯想集團的楊元慶，他們想要的不止是重振雄風，更希望在數智化時代能拔得頭籌。
劉軍表示，從突破傳統業務瓶頸、明確新賽道到團隊文化的全面革新，歷經4年，聯想中國的戰略變革取得了階段性勝利，“一個全新的聯想中國已然出現”。但企業的成長沒有終點，他將下一步的計劃總結為“2個轉型”。
一是PC業務開啟客戶直達2.0模式，打造“裝置+雲+服務”的生態能力；二是向智慧產品、智慧基礎設施和智慧服務（即3S）新業務轉型，為聯想中國開闢第二增長曲線。
比如，過去3年，聯想中國將傳統的IT架構重構為中颱化、敏捷型的新IT架構，名為擎天（Optimus）。在劉軍看來，“擎天”是聯想內生的智慧IT引擎，而在未來可以“外化”給所有客戶，助力千行百業數字化轉型。
年少意氣風發，壯年雄心勃勃，成年則是一場場自己顛覆自己的戰鬥。聯想的自我革新，不僅僅是聯想的故事，更是無數中國企業迎接新時代挑戰的縮影。接下來註定還會有更多的挑戰出現在面前，而劉軍的手裡會一直握著“手術刀”。
責編：楊琳
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