本文來自微信公眾號：表外表裡（ID：excel-ers），作者：陳子儒、周霄（高階研究員），編輯：付曉玲、胡嘉雯
“開過滴滴嗎？”
“沒有！”
“來，我告訴你，司機上任，得貸款買車、服務上乘、跪舔乘客、增加訂單，乘客舒服了給好評，才能讓更多的人下單。賺了錢之後，貸款的錢如數奉還，訂單費用三七分成！”
“怎麼才七成啊？”
“七成那是平臺的，能拿三成，還得看它的臉色！”
這是網友“在一起別說永遠”在滴滴上接到一個極端離譜的訂單後，氣憤之下，模仿《讓子彈飛》裡的橋段，寫下的吐槽。
那個訂單是特惠拼車單，接了四個乘客，總計付了90元，司機最終實際到手21元，平臺剛好收了70%的服務費。
這位網友的遭遇並不是個例，關於滴滴“高抽傭”的話題，在社交媒體上早已氾濫。輿論壓力下，滴滴不得不連發公開信，表示將推出透明的賬單體系，排查高抽成情況。
然而在司機們口中，高抽成壓榨司機“血汗錢”的滴滴，事實上也很“委屈”。
資料顯示，2012-2019年間，滴滴累積鉅虧500億元。
為了止虧，滴滴曾試圖漲價——出臺“動態加價”，大幅提升打車價格。但這又引起了消費者的強烈牴觸，最終“雷聲大雨點小”。
如此看來，作為中國出行領域最大的獨角獸公司，滴滴似乎空有壟斷之名，卻無壟斷之實——佔據網約車市場90%以上的份額，卻持續虧損；滿足壟斷的體量，但並不具備市場支配地位和定價權。相反，滴滴是出行市場的price taker。
那麼，滴滴在出行領域的支配地位，到底是如何丟掉“實”的呢？本文，將從滴滴出行業務基本盤的變現空間以及生態業務遷移盤的可能性兩個方面，來進行深入分析。
基本盤：受限於供需彈性，出行業務提價難
在滴滴的招股書裡，有一句很有意思的話：“我們認識到，司機想要賺更多的錢，而乘客則希望支付更少的錢，這是一個持久的挑戰。”
事實上，這暴露了共享出行的硬傷——難以提價。為什麼這麼說呢？我們引入供需關係對價格彈性的影響，進行分析。
就出行市場來說，在市場經濟條件下，只有出行需求快速增長，城市供給持續存在供不應求、運力短缺時，價格才需要上調。而當供需平衡時，隨意漲價會降低乘客的乘坐意願，選擇替代方案，比如，現在公交車如果突然漲到和地鐵差不多的價格，乘坐公交車的人會變得更少。
那麼，目前網約車領域處於一個怎樣的供給狀態呢？
據前瞻產業研究院資料：截至2021年3月31日，全國共有227家網約車平臺公司取得網約車平臺經營許可。
出行平臺數量過多，意味著平臺競爭的加劇以及使用者可選擇空間的增加。
可以看到，高德地圖上打車介面隨機輸入地點的車費結果顯示，滴滴在價格方面已經不佔優勢：經濟型的車費達29元（快車），是同類型車收費最高的。
這樣的競爭形勢下，“不在乎價格，只認準滴滴平臺”的使用者大機率是比較少的，大部分使用者會對比之後，選擇價效比更高的平臺。這從近兩年火起來的嘀嗒出行的發展路徑，就可以看出來。
以順風車為例，同樣是上述隨機輸入的到達地點，滴滴的拼成價為17，哈羅單車為20，而嘀嗒平臺的拼成價只有13元。
高性價比優勢下，據弗若斯特沙利文報告資料，嘀嗒的順風車市佔率2019年達到了66.5％，位居行業第一。
除了網約車賽道自身的競爭，新出行方式的不斷湧現，也在各個垂直領域分流使用者需求。
比如，共享電單車的出現，替代了3-5公里內需要打車的使用者需求，且其相對打車來說，價格更便宜，還沒有堵車的風險。
而對於上班族的早晚乘車需求來說，相比網約車，市內公交車、地鐵、計程車等更是可直接替代的選擇。
此外，隨著人均保有車輛變多，更加方便的自駕出行，也會對網約車平臺有一定影響。
在這樣的供給豐富，替代選擇眾多的情況下，滴滴想要在使用者端提價很難。而客單價難以提升，將影響平臺的業績增長空間。
據招股書顯示，滴滴出行業務的收入主要來自於佣金抽成，具體的抽成模型邏輯如下：
以一單11元的車費支付收入為例。在平臺0.9元的消費補貼下，乘客實際支付10.1元，再扣除1元稅費後，實際確認收入為9.1元。
這9.1元的實際收入裡，拋除司機端拿到的7.5元收入加上1元補貼，平臺實際拿到的毛利潤為0.6元左右。
由此來看，如果要提升業績，要麼提高客單價，在11塊錢的基礎上漲價；要麼不再補貼，讓平臺拿到更多的錢，也就是提高佣金比例。
但上述已經說過，滴滴的提價空間有限，那麼其佣金率提升彈性又如何呢？
我們根據滴滴披露的2020年資料，結合常見的幾種司機收入計算方式，得出滴滴的具體佣金率統計大概有四種情況：
·司機、乘客端都不補貼，佣金率為25.6%。
·只司機端有收入補貼，佣金率為20.9%。
·只乘客端有補貼，佣金率為16.5%。
·司機端和乘客端都有補貼，佣金率為11.2%。
由於實際的補貼方式比較複雜（訂單量，快車、專車、順風車等都有不同的補貼方式），所以這裡選取區間11.2%~25.6%，來作為滴滴抽傭率的實際表現。
可以看到，去掉補貼後，滴滴的佣金率達到25.6%。這樣的佣金率，已到了司機能容忍的上限了。據訊息稱在滴滴上市之前，抽成過高問題被輿論集中爆出。
在此背景下，滴滴想要進一步提高佣金率很難。
一方面，司機辛苦出車是為了賺錢，如果平臺抽傭太高，掙不到錢了，還怎麼幹？
事實上，據交通部全國網約車監管資訊資料顯示：2021年4月環比3月，全國網約車司機數量環比下降約80萬人。
另一方面，網約車平臺那麼多，如果滴滴逆市場提高佣金率，司機可能轉投其他平臺，且在目前反壟斷背景下，滴滴也不敢來逼著司機籤“獨家”。
當然，對於上述的困境情況，滴滴並非聽之任之，而是有針對性地採取了相應的措施。
比如，為了降低滴滴“高抽成、高佣金”的影響，滴滴釋出公開信，表示公開透明司機的收入，之後又推出“早高峰0佣金計劃”，所有拼成訂單乘客支付的總車費全額給司機，以提高司機收入。
而為了平臺的降本增效，滴滴近年來也在持續進行研發投入——2020年研究與試驗發展經費支出是2016年的3.25倍，佔營業收入比重相比2016年增長21%。
研發投資的主要方向為共享出行、新能源及自動駕駛等領域。而據其招股書顯示，本次IPO募集資金的30%也將用於這些領域。
不過，新能源和自動駕駛研發是一個漫長的過程，投入重且耗時長，故事落地遙遙無期。更何況很多同行也在扎堆佈局該市場，甚至T3出行、曹操出行目前的網約車已經都是新能源車輛。
從這個層面出發，滴滴想在短期內，從根本上改變出行業務的收入模型，拓展業績和收入空間，可行性很低。
或許是意識到了這一點，滴滴近幾年一直擴充業務邊界，那麼效果究竟如何呢？
遷移盤：業務擴張有邊界，沒性感故事可講
一直以來，在基本盤站穩腳跟的網際網路企業，其後的發展基本都是在講無限擴張的故事，早期的阿里、騰訊，後崛起的美團、位元組跳動等莫不如此。
顯然，滴滴業務擴張也依葫蘆畫瓢。
就表外表裡對滴滴招股書以及相關資料的梳理來看，滴滴的業務延伸主要包括兩個維度：1、使用者端的橫向服務業務拓展；2、司機端的上下游產業鏈服務延伸。
對網際網路平臺來說，橫向服務業務中，廣告業務是最易切入的領域。像阿里的客戶管理服務（平臺商家廣告）收入佔比總營收已達到50%以上，超過佣金收入成為收入大頭。
不過，這種來自平臺商戶端的廣告服務模式，對滴滴並不適用。原因在於：廣告服務本身是買量經濟，講究“一分錢，一分貨”的投資回報。
從這點出發，淘寶賣家如果貨源不缺，同一時間段內，客戶越多越好，不太存在天花板；
美團這類外賣平臺，則取決於廚子的鍋，能做幾份菜。極端案例就是大學高校，同一時間段能出百份餐，存在一定物理天花板。但畢竟存在“廚師的槓桿效應”，所以有一定買量需求；
而到了滴滴這邊，司機每天同一時間段，最多能拼車三人，超過這個數量，再多的乘客對司機來說都沒有價值，因而基本沒有買量需求。
與此同時，電商平臺上展示的產品種類豐富，對使用者來說，也是多多益善。餐飲外賣，也同樣類似。
但對乘客來說，一個網約車平臺的價值，僅限於叫到一輛車就夠了，至於哪個司機接單、車的顏色以及車型等，於我何干。
因而電商和外賣，存在明顯差異化需求，而出行領域是沒有的。
這樣的平臺模型下，司機根本沒有打廣告的必要。
司機端的廣告業務難以開展，滴滴將廣告變現的錨點放在使用者端——透過引入第三方廣告，實現流量變現。
但就使用者開啟滴滴的頻次和使用時長情況來看，平臺的廣告轉化率可能不會很高。這或將限制滴滴在廣告服務業務上的上升空間。
除了廣告直接流量變現，網際網路平臺的橫向延伸，往往從本地生活服務出發，透過開闢垂直業務，實現消費端的cross-sell或up-sell。滴滴也不例外——上線了外賣、金融和社群團購等。
滴滴的外賣業務，開始於2018年，但上線不到一年就黯然離場。事實上，在美團、餓了麼雙巨頭拉鋸的格局下，滴滴想撬動國內外賣市場，敗局不難猜測。
國內碰壁之後，滴滴轉而將重心投向了國際市場。
然而有已在外賣業務上站穩的Uber在前——據Uber財報：2021Q1，平臺的外賣業務總預訂額同比增加了166%，達到125億美元，已成為Uber最亮眼的業務——滴滴的國際外賣業務是會像在國內那樣“折戟”，還是真能打出一片天，在入場時機明顯滯後的情況下，很難看到光明前景。
而坐擁4.8億使用者，啟動6年的金融業務看起來也不太順利。消費信貸產品“滴水貸”在貸餘額僅在200億元左右，遠不及其他網際網路巨頭的放款規模。
當然，這不是滴滴一家的困境。事實上，在微信支付和支付寶對支付領域的壟斷和壓制下，各網際網路平臺的支付業務都難成氣候。
在已成熟的本地服務賽道走不通，滴滴追逐新風口，推出橙心優選，入局社群團購領域。
但補貼打價格戰的喧囂褪去後，橙心優選已成為第二梯隊（美團買菜和多多買菜佔據第一梯隊），自然沒能成為滴滴新的增長點。
受制於平臺模型、入局時機以及競爭等因素，滴滴在C端的橫向業務擴張帶來未來想象空間，顯然是非常有限的。
那麼，其在遊產業鏈上的延展性如何呢？
滴滴在產業鏈上游的佈局圍繞為司機提供汽車服務，具體為：透過小桔車服，提供汽車租售業務、維修保養業務、加油充電業務。
但就市場供給來說，滴滴提供的服務既非填補空白市場，也沒有在生產效率上和這些領域已有的服務拉開差距，司機缺乏“非其平臺”不可的動力。
而在產業鏈下游的擴張，滴滴同樣失了先機。
2020年6月，滴滴上線了城際貨運業務，可該賽道里已經擠滿了貨拉拉、滿幫等早期玩家，以及順豐等更有物流優勢的新玩家。這樣的競爭環境，再加上重資產的投入，滴滴在這個賽道的增長前景也難言明朗。
因而，滴滴在使用者端的業務擴張或短期內難以有成效，產業鏈擴張也失了先機。如此來看，似乎無論從哪個角度，滴滴目前都很難講出一個好故事，這或許解釋了滴滴遷移盤沒有性感故事可講的困境。
小結
在網路平臺上吐槽一番後，網友“在一起別說永遠”登出了滴滴賬號。這顯然是滴滴，在司機端並不具有支配能力的集中體現。
而無論是在主營的出行領域，還是拓展產業邊界，尋找第二增長曲線的其他賽道，短期都難以講出好故事。
這讓滴滴看起來像一個四處尋找出口的籠中鳥，想突破現有的桎梏，可總是碰壁。結果到底是撞得頭破血流，還是飛出籓籬，找到了另一片天，有待觀望。
