提問：為什麼中國To B網際網路企業很難賺到錢？
回答：第一，1978年改革開放以來，中國經濟持續保持中高速增長，整個市場在增長，在不斷做大的蛋糕中，企業分到一杯羹很容易。過去的中國市場有增長紅利，企業輕輕鬆鬆就能賺錢，根本就不急需提高效率。
並且，擁有人口紅利的中國市場，相比於“堆人”帶來的經濟效益，管理和流程最佳化軟體系統投入複雜度高、週期長、甚至收益不明確。
第二，早期國內盜版軟體猖獗，智慧財產權作為知識經濟中的重要排他性的財產權利，缺乏社會共識的基礎。
第三，產品創新能力低下，同質化嚴重。同質化競爭下就容易催生“低價、熟人”模式，其中低價會使行業競爭越來越不健康，導致企業利潤低下；以銷售為導向的熟人關係網路讓產品創新成為枉然。長此以往，企業投入大量資金但根本解決不了自身問題，而缺乏創新能力的To B企業也很難跟得上企業發展的步伐。
提問：為什麼美國能誕生市值幾千億美金的To B網際網路企業？
回答：美國網際網路科技公司中，To C企業廣為人知的有Facebook、Google、Amazon等，To B企業有Salesforce、Workday、Shopify等，從數量、市值和使用者長期LTV價值上來講，To B公司的增長大部分都超過了To C公司。
對比中美龍頭企業的市值來看，美國To B網際網路龍頭Salesforce在去年11月份市值已經突破3000億美元，而國內頭部企業金山辦公市值高位近1500億人民幣（約等於235億美元），高位市值相差近15倍。
為什麼會產生這麼大的差別？美國在內戰後完成了現代國家的基本架構，加之天時地利人和，未受戰爭影響，二戰後美國經濟迅速崛起成為世界龍頭，雖經歷過大小7次經濟危機，但還是迎來了1991～2000年持續十年的增長。2000年後隨著全球化和多極競爭局面出現，經濟高速發展的紅利基本耗盡，發展出現瓶頸，企業必須持續的提高生產力，降低成本，創新服務，所以企業客戶的付費意願、付費能力和付費認知都比較高。
提問：為什麼中國To B網際網路企業出海很難？
回答：在中國網際網路企業出海大軍中，To C品牌的全球認知度領先於To B品牌，比如抖音、華為、小米等，但很少有人說得出中國To B品牌的名字。在陌生的市場環境下，商業法規、使用者習慣、文化隔閡等種種障礙下，出海之路面臨更加複雜的背景。
2015年，被稱為中國網際網路To B元年。
2014~2015年間，資本成規模地湧入企業服務賽道。據IT桔子統計，2013年國內企業服務領域的投資數量僅為259次，2014年和2015年分別達到588次和1283次，以一年翻一倍的速度迅速增長。
然而，六七年過去之後，不得不面對一個尷尬的現實，中國的許多To B軟體企業仍然處於增長緩慢、不成規模或虧損狀態。很多 To B企業還在用過去銷售驅動、關係驅動的打法，在傳統路徑下零和博弈，就是搶生意。
搶生意的邏輯就是比關係，比價格，這顯然是蒙上眼睛、依靠慣性去擠一條越走越窄的路。中國 To B軟體企業迫切的需要尋找到一條新路徑，來破解上述困境。
最近我走訪了一家提供企業學習軟體的科技型公司——UMU 互動學習平臺，UMU 含義是“YOU，Me、Us”，寓意連線人與知識，加速知識流動；也可以理解為“Understand、Memorize、Use”，寓意學習所達到的不同階段：理解、記憶、應用。
UMU 成立於2015年，是一家以技術驅動的企業學習軟體服務商，經過六年多的發展，目前企業客戶遍佈全球200多個國家，有超過7000萬用戶，華為、保時捷、松下、寶潔、旭輝集團、諾華製藥、諾和諾德等多家知名海內外企業都在使用 UMU 進行內部培訓，客戶分佈於醫藥、零售、製造、金融等各個行業。
UMU 不做定製化的需求，但它做到了超過200%的金額續費率，很多客戶是企業對企業口碑推薦來的，超過60%的收入來自於美國、日本等海外市場，世界500強企業中有超過100家在使用 UMU 。
在 UMU 的發展路徑中，你可以看到中國To B企業如何出海，如何以效果為導向做到高復購，如何獲取大客戶的信賴等等，對於今天中國To B企業思索如何破局，一定是有啟發意義的，因此我把 UMU 的打法總結為以下三條To B新路徑：
1、拒絕定製化，聚焦行業，提取共性需求，把標準化產品做到極致；
2、效果導向，用Google“效果廣告”的思路做企業培訓；
3、在全球範圍內尋找最適合的市場和客戶，用產品來驅動增長和續費。
接下來我將一一解釋 UMU 的破局思路和具體打法。
“我拒絕了一個千萬大單”
中國To B軟體企業，往往會陷入到一個怪圈：有單子，有營業額，但沒利潤。
過去行業的通行做法是：產品只要有個大致的樣子，就趕緊跟進銷售，搞所謂“鐵軍”開始跑市場，它是一個“銷售驅動”的模式。
小型企業的付費能力有限，而大企業大客戶往往它的需求是複雜的，個性化的，需要定製的。
定製的最大問題是什麼？定製意味著非標準，企業各層級不同角色、職能的人員，在不同的業務場景下有不同的需求。可以說，需求是無窮無盡的，它的成本不可控。
但這個時候，初創公司往往很難拒絕一個大客戶的大單子，價格乍一看是挺大的，比如說我給你500萬，1000萬，你幫我定製做一套程式。你的思路往往是做大客戶的專案可以積累行業口碑，還可以培養團隊能力，積累資源，先做了再說。
於是你接了這個單子，但初創公司的資源是有限的，全公司幾十個工程師傾巢而出，一個專案一做大半年，實際的開發複雜度和週期往往比預計的要高很多，團隊加班加點，也很疲憊。
而且定製的功能不能產品化，產品經理和工程師對於多數定製毫無成長與動機、開發成本遠高於簽單費用。年底一算賬，根本賺不到錢，甚至可能虧損。
這就是中國To B網際網路企業過去所面臨的困境：不做定製化，企業不買單，做定製化，費時費力最後還賺不到錢。
從資料來看，美國To B軟體公司提供標準化產品的收入佔比超過80%，而中國公司由於定製軟體服務佔大頭，利潤與美國同類型公司相比要低得多。
面對這樣的情況，UMU 創始人李東朔開始思考，既然定製化這條路走不通，如何才能為在不做定製的前提下為企業培訓提供更大的價值？
在長期深入的思考下，他對行業有了更深入的洞察，過去十幾年時間裡，中國人力成本迅速增加，迫使企業考慮使用軟體和系統來提高人員效率，創造利潤，節省成本。
據德勤釋出的《2016全球製造業競爭力指數》報告，2005年到2015年的十年期間，中國的勞動力成本上升了五倍，比1995年漲了15倍。
人才培養對於企業至關重要，但培訓的成本越來越高，那什麼樣的企業需要花費巨大的培訓成本呢？
李東朔總結了這些企業一般都具備兩個特點：“雙新”和“雙高”。“雙新”的意思是新產品多、新員工多，“雙高”意為客單價高、員工流動率高。
比如手機行業、汽車行業，電子裝置的更新換代速度越來越快。電動汽車新品上市後，銷售人員不僅要熟練掌握自家品牌的產品特色，還要學習和過往燃油車完全不同的知識體系，效能引數，以及瞭解競品的車型知識。
在酒店行業，有酒店集團每兩年所有人幾乎換一遍。又比如常見的服務業，員工的流動率超過40%。某連鎖酒店CEO 提到，他們集團每 2 年所有人就幾乎換了一遍。
以前的企業培訓對與企業主和企業管理者是一種尷尬的存在。首先企業的性質決定了企業培訓存在的必要性，另一方面又面臨成本高、效果差的現實。
這裡所說的成本根本不只是培訓本身的培訓師、場地、餐食、組織等費用，更多的則是員工培訓時間所承受的工資成本。且員工入職分散，分批培訓下來，成本居高不下。
在成本高之外，更核心的問題，是企業沒有辨別「培訓經歷」與「培訓效果」。很多企業培訓，僅僅是讓員工有了「培訓經歷」，即員工“參與了”培訓。
但迴歸本質思考，“參與了培訓”等於“學會了”嗎？答案是否定的。傳統的線下培訓模式是一個“重經歷、輕效果”的模式，很多企業光關注了培訓經歷，沒有關注培訓效果，所以才會出現問題。
在對市場和行業有深入的洞察之後，李東朔瞭解到這些企業對以效果為導向，自動化、智慧化、規模化的培訓是有強烈需求的，由此也明確了以價值為導向的產品路徑。
如何做一個標準化的培訓軟體產品，他的答案是“聚焦”＋“共性”。
“聚焦”是指聚焦於“雙新”和“雙高”企業。這個特點下，主要目標行業是醫藥、金融、保險、製造、零售以及專業服務等行業，這些行業的培訓需求特別強烈，人員流動率高，產品知識點繁雜。
“共性”是做標準化的產品，尋找不同行業、不同人群的最大公約數，只做共性的產品功能，不做個性的培訓內容。他說，“想清楚不做什麼之後，我拒絕了一個定製化客戶的千萬大單。”
在 UMU 創辦的初期，李東朔就明確了戰略方向，堅持做好一款標準化產品，至今為止 UMU 在全球都是同一個產品與技術版本。
用Google“效果廣告”的思路做企業培訓
在創辦 UMU 之前，李東朔在Google工作了7年，他做 UMU 的思路是從Google“效果廣告”的啟示中來的。
Google最先推出以點選和轉化來付費的“效果廣告”，是對廣告業的巨大革命。在Google的總收入中，廣告收入佔比超過80%，是絕對的第一收入來源。
在Google之前，傳統的線下、報紙、雜誌、電視、網頁廣告，都是以展示時長和位置付費的，報紙頭版廣告、網頁首頁Banner、線下實體廣告牌多長時間多少錢，但實際上到底有多少人看到了廣告，根本無從得知。
而Google的效果廣告是按照使用者點選來收費，而且廣告主還能看到使用者點選之後後續的轉化率，比如下載、註冊、購買等資料。以此為起點，效果開始成為廣告行業的重要競爭力。
李東朔做 UMU 企業學習平臺的思路，正是來源於Google的 “效果廣告”，他將過去按時長付費的企業培訓，改變為按效果來付費。
企業的培訓軟體，有一個很大的痛點，就是購買者和使用者是脫節的。大多是企業管理層購買，基層員工使用，簡單來說就是“買的人不用，用的人不買”。
想要把培訓軟體賣給購買決策人，賣個好價錢，行業內傳統的做法可能是讓這個軟體看起來內容很豐富、功能很多，讓老闆覺得“這錢花的值”。
怎麼讓內容顯得更多呢？湊時長。像國產電視劇一樣，硬生生把30集的劇情拍成80集，內容拖沓，臺詞囉嗦，把“注水大法”練到最高境界。
怎麼讓功能顯得多呢？把軟體越做越複雜，常用的功能就5個，擴展出200個功能，甚至要專門培訓怎麼使用培訓軟體。
同樣的，線下培訓亦是如此，冗長的注水式開場佔據大量時間，接下來員工互相破冰一小時、小組練習一小時、心得體會一小時，且員工發言很容易出現不知所言、拖拖沓沓。等到真正開始知識點時，培訓時間已到，講師拿錢走人。
在按培訓時長付費的時代，企業花費了大量的成本，員工學習效率很低。在李東朔看來，對員工技能沒有實質性提升，不以效果為導向的培訓，就是耍流氓。
李東朔曾是Google中國區第一位Professor（教授），在Google著名的G2G（員工對員工）專案中，他是Google內部全球得分最高的內訓師。在長達15年的企業培訓教學經歷中，他認識到培訓有沒有效果，關鍵在於跨越從“知道”到“做到”之間巨大的鴻溝，只有反覆的刻意練習，才能將知識刻印到大腦裡，內化成肌肉記憶，隨時提取使用。
而能夠有效的關鍵是及時的輔導與反饋，因為看影片只是被動學習，只有在練習之後，根據收到的實時、高質量的反饋持續調整，才有提升和改善的方向。
而要突破現狀，必須用全新思維和先進技術來引領變革，2018年末，UMU 第一代自研的AI產品上線，能夠基於影片訓練，從“教、學、練、用”的整個流程，為學員提供個性化、針對性的實時反饋和輔導。
UMU 的 AI 影片訓練
比如在“新品上市”這個培訓場景裡，利用機器視覺AI能力評估銷售人員在陳述時的肢體語言、表情、姿態變化。透過語音識別，解析銷售人員的語言表達的流暢性與語速。
再以各個評價等級的真實銷售案例為樣本，結合客戶所在行業的產品術語、行業知識，分析銷售人員的表達技巧，給出準確評價及反饋，讓銷售人員充分掌握新產品知識與賣點。
在指向“效果學習”的目標下，經過六年多的發展，全世界200多個國家的企業、超過100家世界500強成為了 UMU 的付費客戶，華為、保時捷、松下、寶潔、旭輝集團、諾華製藥、諾和諾德等企業都在使用 UMU 進行內部培訓。
諾華製藥將 UMU 作為醫藥代表的學習、訓練工具，全年可覆蓋多條產品線的近千位新醫藥代表。“未來戰士·新醫藥代表能力提升訓練營”幫助一線醫藥代表從模擬場景中掌握所需技能，在訓練中提升績效，將新員工入職時間從 90 天縮短到 45 天，業績進行 A/B Test 後發現透過 UMU AI 訓練的醫藥代表的業績增長了 45%。
從創立的第一天
就是一家全球化的企業
伴隨著全球化的腳步加快，很多中國企業選擇出海去謀求更大的市場。其中很大一部分To B網際網路企業選擇是先在國內市場站穩腳跟、發展壯大之後，再謀求進軍全球市場。而他們出海的第一步也往往是先瞄準東南亞、南美、非洲等更初級的發展中市場。
與先在國內市場發展壯大再出海不同的是，UMU 是一家從誕生之初就帶著全球化基因的公司。其中有兩個原因，其一是上文我們說過，UMU 聚焦於的“雙新”和“雙高”的行業，這意味著它必須在全球範圍內尋找客戶，因為中國市場是全球市場的子集，只有在全球市場競爭，才能獲得更大的增長空間。
其二是因為美國、日本等發達成熟市場被稱作利潤市場。他們是有購買能力、有采購成熟度和使用成熟度的市場，一方面企業的採購要求高，另外一方面也能獲得匹配產品價值的價格和利潤。
所以 UMU 從創立的第一天起，便是一家全球化的企業，招募全球化人才，組建全球化的團隊，做全球化推廣。UMU 已經在中國、美國、日本組建了全球化團隊，並且開發了中文、英文、日文、法語、泰語、西班牙語6種語言版本。
雖然 UMU 在全球範圍內做的是標準化產品，但在各個市場做的是本地化的使用者體驗與服務。因為每個國家的國情、文化、市場等具有差異性，在做海外市場本地化時，每釋出一個新的語言版本，UMU 的產品經理要將產品功能、意圖告訴本地化負責人，後者再用當地的語言和文化體系調整用詞，而非直譯，這直接提高了海外企業的接受度。
其次，海外使用者對資料隱私安全尤其重視，尤其是涉及使用者隱私、客戶資料安全、當地法律合規運營等方面。UMU 對標的都是世界級的To B網際網路企業，瞄準全球最高標準申請隱私、安全與准入認證。
李東朔說，UMU 採取的是PLG（Product Led Growth）產品驅動增長的模式，主要透過產品去驅動使用者量以及銷售額的增長。過去的To B軟體公司，大多是銷售為導向，向公司決策者演示產品，進行試用和採購，即銷售驅動增長。
協作辦公即時通訊軟體Slack開創了獨特PLG銷售模式：To C 再To B。把重心放在打磨C端的使用者體驗上，吸引企業內部成員自發使用，在使用者之間迅速形成口碑，以C端產品的速度快速裂變，開啟病毒式傳播。
Slack的客戶付費轉化和復購率極高，在其上市的2019年，從免費試用到付費的轉換率高達30％，續費率達到140%，在產品上線的第一年就創下每11天新增100W美元營收的記錄。
Slack DAU 增長曲線
好的產品，加上自下而上的銷售模式，Slack爆發式的增長和PLG模式給 To B網際網路企業帶來了新的思路。
To B商業模式的本質在於續費，而續費的核心則是“客戶成功”，對於企業培訓來說，續費的動力來自於能給企業帶來直接的績效效果提升。
目前UMU 沒有專門花過一分錢投放廣告，他們常用的大型會議贊助、企業免費試用、客戶口碑推薦等獲客方式，都是建立在“效果學習”產品價值基礎之上的。
只要做出了好的、符合客戶需求的產品，持續給客戶帶來價值，就會有忠誠客戶持續付費。
基於產品價值形成的持續付費，所帶來的穩定且規模化的收益，它會像滾雪球一樣越滾越大，有源源不斷遠超預期的收入。
如今，UMU 是To B網際網路出海做的最成功的一家企業之一，服務全球208個國家和地區，海外營收佔比超過60%，2021年金額續費率超過200%，這是一個驚人的數字。
在2003年非典那年，劉強東開始嘗試透過網路進行銷售，而馬雲創立了淘寶網，隨著電商的崛起，To C消費級網際網路進入蓬勃發展期。
英國人鄧肯·克拉克如是寫道，“非典證實了數字移動技術和網際網路的有效性，因此成為使網際網路在中國崛起為真正的大眾平臺的轉折點”。
歷史總是驚人的相似。
2020年，新冠疫情的擴散與“社交疏離”的防疫政策，讓人們學習與工作方式一夜之間變成“居家隔離”式，企業線上培訓和直播爆發性增長，各類網際網路協作辦公平臺的使用者量激增。
每一次當社會環境面臨巨大變化和考驗，都會將趨勢從漸進式演化加速到激進式突變。
根據國家市場監督總局2021年9月披露資料，我國實有市場主體約有 1.46 億戶，其中企業主體 4600 萬戶，企業服務行業的潛在規模超萬億。
改革開放40多年，驅動企業發展的人口紅利、機會紅利逐漸減少，中國企業正經歷從粗放增長到效率增長的階段，提升組織效率、經營效率與商業效率成為迫在眉睫之勢。
越來越多的85後、90後走上管理層、決策層，95後、00後走進職場，從C端移動網際網路培養的使用習慣、付費習慣會帶到B端，推動自下而上的使用者增長。
天時、地利、人和皆備，對於中國To B網際網路企業來說，已是曙光微亮的前夜。
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編輯：盧自在
總編：沈帥波
