小海按：
在創業過程中，可能最難的就是把自由度變成一個具體問題，變成一個具體目標。在大趨勢下發現未來可能產生的變局，進行更大層面的思考，再找到一個切入點，才是核心。
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作者 | 牛叔
來源 | 和牛商業（ID：heniushangye）
創始人要學會把開放式轉變為封閉式問題
我記得，剛從奇虎360出來時，給自己總結兩句，“天高任鳥飛，海闊憑魚躍”。每天看著一個新奇的世界，充滿好奇心，過一段時間，變得迷茫。天太高，海太藍，每天面臨無數的選擇。
天天看著人家起來，每天都在想，我的想法是不是有問題，是不是有可能做不到。後來終於總結出來，創業最大的難度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。
我從奇虎出來，第一次見到雷軍，他問我一個問題，“360是怎樣做成的？”我說，帶了四個人，做了上億使用者。我離開時，360在PC端全中國佔有率已超過50%。
接著，雷軍繼續問了我一個問題，“在這件事情上，你的功勞大？還是周鴻禕功勞大？”我當時腦子轉了一下，我想，他為什麼問這個問題。後來我說，周鴻禕功勞大。
當時在360，公司說你先做一款口碑軟體。儘管，方向沒有那麼居功至偉的前瞻性，但給了你一個封閉式問題，就做一款免費安全軟體。在這個封閉式問題下，做的所有努力，已經把難度急劇降低。
沒有方向時，你覺得都是方向，來回探索，大量時間被消耗。但給你一個固定性問題，叫封閉式、有區間問題。難度其實大幅度下降。雖然想出了，很多產品點子，但一個選擇的重要性，其實遠遠大於過後做出的很多努力。
在這個收斂性問題下，公司給你提供人力、財務、構架。雖然沒有推廣費用，但不需要擔心人員工資，不需要擔心很多讓你遊離於產品之外的事情，只需安安心心做產品經理，正好機會來了，它變得很大。
後來，我越來越覺得，把一個問題變收斂，是很困難的一種狀態。最近我在讀一本書，叫《愛因斯坦傳》。雖然那是個物理學的盛世時代，但愛因斯坦為什麼能在那麼多人情況下脫穎而出呢？
其中一個描述讓我印象深刻。愛因斯坦很年輕就在想象一個場景。跟著一束光旅行會看到什麼？由這個場景不斷在大腦裡思考，逆向化思考。把物理學上極其開放的探索，變成非常收斂的、具體化的形象，思考出了相對論。
還有一個場景。從下降的電梯裡，會感受到什麼？我突然發現，把一個開放式的問題，變成一個封閉式場景思考，可以使一個人的思維能力有巨大提升。
我想說的是，我們在創業過程中，可能最難的就是把自由度變成一個具體問題，變成一個具體目標。因為，我們在創業的時候，總是信心滿滿地認為，我要改變世界，我要成為最牛的人，我要做最好的自己。
我也一直用這種方式激勵自己。一直到2010年，最困難的時候，當時在珠海，被對手強烈打壓，產品和內部整合上，遇到很多問題，我才有了新的思考。
有一個記者去珠海採訪我，想把金山網路做成怎樣的公司？我說要全力以赴地做成一家超厲害的公司，他說這個不夠。他舉了對手的例子，比如有個人一直想成為這個行業前三，他會全力以赴，把一個問題，一個方向，變成一個目標。
聽了這句話以後，我突然意識到，自己以前很多思考，是錯誤的。因為，以前都在想，如何做最好自己，如何變強，看上去有目標，卻把“狀態”誤認為“目標”，甚至覺得自己做的都是對的。
我經常問團隊，這件事為什麼沒做好？他說我已經全力以赴，我很努力，每天都在認真工作，這些都不是可以被證明的過程。
你誤把自己開放式的心理和工作狀態，當成了工作和前進的目標。
降低創業難度：把一個開放式轉變為封閉式問題。什麼是封閉式問題呢？
後來，我開始思考，金山網路，要成為全球最優秀的網際網路公司，不夠，我又開始思考，要變成國際化的公司，還是不夠，我說要變成中國公司裡移動端國際化最好的公司，仍然不夠。最後變成一個封閉式的問題，說起來沒那麼有情懷。我說，成為國際上移動端的360。
由這個問題開始，我想到，找出Clean Master的突破點。把Clean Master變成一個封閉式問題，測算全球6億覆蓋使用者，每天想想，我們怎麼能做到。最近，我把這個問題又變成了一個更具像的問題，在全球移動網際網路公司裡，變成全球TOP3移動廣告平臺。
當然，這沒有工匠精神，好奇心改變世界，聽起來那麼有情懷，這是個封閉式目標。但當你在一個封閉式目標下去做使用者獲取，做大資料分析，做到廣告資訊有效分發等等，一下變得清晰很多。
創業不要去“完善別人的缺點”
不要去拼執行力
我自己是在非常艱難的時候創業，那個時候我帶了幾個人就離開了。在之前，我的思維是產品思維。
有人說創業或者做產品要找到使用者痛點，這句話我相信了十年，但我後來發現不是找到痛點就有機會創新和成功，很多痛點和機會不屬於你。真正要做產品，不是從痛點出發，是從更大的格局出發。
當時我在做360安全衛士的時候，最多到過1億使用者，我就覺得只要把一件事做好，我就能贏。
後來我重新做金山毒霸的時候，發現原來不是這樣。因為看到別人（行業領導者）的缺點，你有切入的時候，往往就是危機的開始。
怎樣的創新公司能成功呢？賽道夠大、夠與眾不同。
如果不夠大，就意味著你的天花板有限；去滿足小眾喜好，不是顛覆式創新，也做不大，簡單最佳化組合，也不是創新。
如果不夠與眾不同，那就是這個行業已經有一個領導者在等著你廝殺。
你覺得大公司的產品和服務不夠好，為了把它改善去創業，事實上這樣是不行的。朋友圈的功能不好，你想再做一個朋友圈？這很難成為創業的基礎。
我推薦一本書叫《商戰》，最好切的辦法是切邊緣，在沒有人進入的市場打下企業的基礎。
我們可以看到，中國公司執行力很強，但也意味著執行成本最低，我們要比別人更努力，比別人成本更低。
你只靠執行去創業，註定走不下去。
行業領先者比你更聰明，更有資源，更允許犯錯，甚至更努力。每次我跟雷軍聊天，都是晚上聊天到半夜，他第二天9點都要準時工作。我無論多晚發信息給馬化騰，他都會看，都會回我。
因此，領先者如果你在同一個賽道上，就是“帆船理論”（同樣風速下，落後帆船選手基本沒可能超越前面選手），決定了你幾乎無法在走道上超越對手。
如何面對新趨勢？
我覺得，面對一個新興的東西，永遠要保持一個仰視的心態。
面對新趨勢，我有三個關鍵詞：
①先預測
（一）創造新市場，不在過去的市場糾纏；
（二）邊緣切入，做到垂直市場第一，甚至壟斷，不作為跟隨者；
（三）不仰攻，不只依賴執行力。
②破局點
一定要堅信單點的力量，所有的佈局都是結果，不是原因。這個時代，單品帶體系。做好一件小事就能改變世界。
③ALL IN
資源永遠稀缺，尤其是精力。所以只做一件事情，是這個時代最大的法則。你能撬動的資源可能會超出你的想象，就是你把一個點打得足夠強的時候，它會有爆破性的力量。
一家公司真的要做那麼多事情，真的要投那麼多人嗎？如果能夠找準未來出現的一個機會點，會成功的機率可能要擴大十倍。
總結顛覆式創新的幾個特點：
最好走新賽道，而且必須是大趨勢，它能夠長期是主流的新賽道，而不是羊腸小道；找到新賽道和大趨勢之後，要找到足夠小的、不復雜的破局點，極簡切入，簡化成一件事情，只要做一件事情，直到這個事情不行再想下一個事情，然後傾巢而上，全力以赴。
在激烈競爭中制勝
人的認知差距，會迅速拉大。你對這個世界的認知，你的判斷能力，能保持每年翻一倍增長嗎？其實非常難。這就是用固態模式做事情。
以前做360，我很輕鬆帶著幾個人就把產品做到上億使用者，就以為我做什麼都會贏。後來創業遇到困難才發現原來人和時代有非常大的關聯，不是你想一個痛點，就誕生一個市場了。
更多的是你運氣好遇到一個大機會而你並不知道。當你侷限在一個痛點的思考上，去執著微創新、情懷，你會失去全域性。
以前，對戰略想得少，對風口也想得比較少。我記得，周鴻禕給我傳達過一句話叫“只要堅持一個點做下去，就會有機會”。後來發現，當時的網際網路是嚴重的稀缺經濟。那個時候，就像西部大開發，遍地是機會，只要你想做一件事情，活下來就是王道。
今天不一樣了，紅海競爭了。這種競爭態勢下，真的得認真思考，每個點不能單做，或許做下去有機會，但人家已經佈局重兵。或者有很多事情，超出了你的認知。這就要求你有格局和破局結合的思考模式。
我講戰略三板斧：預測、破局點和All in。其實，這代創業者，講單點的故事想太多了，但格局思考少了。
格局思考是一種思維習慣。至少像我這樣草莽出身的人，以前想的更多是一個小的點怎麼撬動。但整個大行業、大風口、大機會的思考不夠，看到的都是一些熱點，想到的都是一些興奮點。
這個時代，變遷之快，使得一個所謂小的興奮點，在紅海競爭中根本微不足道。
第一，很難形成真正的爆發性。只有稀缺時，才可能有爆發機會。
第二，很難形成突圍作用。對手對你嚴防死守，你只稍微做一些亮點，很快就被撲滅了。
一把手的兩種能力非常關鍵。一種是發現未來可能產生的變局，然後找到領域和領域之間的連線點，從中發現機會。另外一種是找到細小點，做到無人能及，兩者的結合才是一個創業者和企業家要真正完成的，只有一種能力是不夠的。
一方面，能跳出來，看到行業之間各種變化的機會。另一方面，又能深入進去，看到變化的連線點，能把這個點做到足夠極致。當這兩個方面之間產生交叉，一個時代要開啟了，這就是巨大的行業機會。兩者缺一不可。
公司高速成長，其實是一群人的成長。而這群人的認知，其實沒有像業務成長那麼快。你給他很重要的位置，他對這個行業的認知最後就代表著這家公司的認知，最後就出問題了。
我在清理軟體行業幹了十多年，包括以前能做360和獵豹清理大師，在清理這個點上，使用者怎麼使用手機這個點上，我的認知肯定穿透了全行業。所以，這個點上，我能找到機會。
今天在網際網路公司，你得在一個領域，在這個認知點，有你非常認可的人，且能真的理解深入的人，去擔當重任。
你要既能夠找到單點，又能夠站在格局上思考。
遇到一些困難，都不是問題，最怕遇到困難後，你覺得事實就是這樣，而不去更新認知，這才要命。
最後，我想說，創業就是九死一生。創業要做的是一個龐大的系統工程。幾個亮點，根本不足為道。而其中只要有一兩個盲點，就導致整個事情崩塌。
時代變化之快，競爭之激烈。對創業者關於各個維度的思考，要求越來越高。創業者要多從內心出發，反思自己認知上的差距。即使勤奮，也要聰明地勤奮。關鍵在於，勤奮只是基礎。
創業別隻談情懷，不實幹別來
回到如何做好一個創業公司CEO。我認為，最核心問題，就是能把創業情懷變成具體問題。這個問題越具體越好。
人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單，但你要突破這層窗戶紙，難度比你想象還大。
小米成立時，我認為雷總把這個問題想得非常深刻了，一年賣一億臺手機就是偉大公司。
今天不談情懷。忽悠創業者最大的問題就是情懷。如果有情懷，工匠精神，就能改變世界，如果創業這麼簡單，所有人都可以上藝術學院接受兩年培訓，全是優秀的創業者了。但，創業不是這樣。
真正的奮鬥是怎樣的呢？真的不是有一天，你突然在廁所裡遇到一個貴人，他給你投了一大筆錢。也不是說，有一天你寫了一份好的報告，給老闆看見了，從此，飛黃騰達。
真正奮鬥之艱苦，沒有真正經歷過創業的人，是難以想象的。
我還記得那個時候，徐鳴（獵豹聯合創始人）到淘寶去找二手伺服器，發現比一手能便宜幾千塊。然後，我就跑到中關村市場，一個人開著輛奇瑞風雲小車，把那個二手機器扛到車的後備箱，再開車去廊坊，裝到機櫃上去除錯。
我還記得，那個時候，我們在紫金豪庭的“鬼屋”租了一個兩居室，一屋子人坐在裡面，一推開門，一股臭腳丫子味兒。我招聘的人中至少有兩個，本來說得很好，要跟我們一起奮鬥，推開門一看，下午就走了。
由於北京人力不足，後來我們又到珠海找了二三十個骨幹，說一起來北京做三個月，但基本都是有長期作戰的心理準備來的。
如果再往前看，雷軍也不斷跟我講，1996年是金山軟體最困難的時候，賬上只有15萬，差點發不出工資。透過艱苦創業，雷總把金山從一個瀕臨倒閉的企業，做到了今天的規模。
如果你創業為了包裝，讓自己公司品牌更快傳播出去，被更多人認知，被很多沒有創業的人崇敬，好像滿是羨慕的眼神，這樣可以。
一旦迴歸到創業基本點，就不要輕則談生態，動則談改變世界，夢想這些東西了。
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