來源：經濟參考報
全球供應鏈短缺危機下，國內的一家小家電企業卻實現了逆勢突圍。不久前，廣東新寶電器股份有限公司（簡稱“新寶股份”）釋出2021年三季報，公司2021年前三季度實現營業總收入107億元，同比增長17.43%。《經濟參考報》記者注意到，2021年，大宗商品價格快速上漲，國際物流不暢，能源供應矛盾突出。面對複雜嚴峻的內外部環境變化，新寶股份不斷提升核心競爭力，延續了公司在2020年迅猛發展的勢頭，向投資者交出了一份靚麗的“成績單”。
從出口為主到國內國際“雙迴圈”
年輕群體消費市場的崛起，是新寶股份大力發展國內市場的“邏輯起點”。
新寶股份是出口型企業，但近年來公司國內市場的銷售佔比持續增加。資料顯示，新寶股份2020年總體銷售實現快速增長，其中，國外銷售收入同比增長近40%，國內銷售收入同比增長65%左右，國內銷售佔比進一步提升。
“從資料就能看出我們的變化挺大。”新寶股份董事會秘書陳景山說，新寶股份前幾年還是一個出口型企業，出口比例一度達90%，但隨後公司加大了對國內市場的開拓力度。“因為國內市場環境有個大的變化：年輕消費群體的崛起，這是我們發展國內市場的一個邏輯起點。”
陳景山說，20世紀80年代至90年代，市場上更多的是傳統小家電，如電水壺、電壓力鍋、電飯煲、電磁爐等產品，且產品大都是偏功能性的，立足於解決溫飽問題，銷售物件多為60年代或70年代人群。“90後”“00後”年輕一代消費者則直接跨過溫飽階段，他們更多強調的是體驗感、顏值等充滿個性化或具有互動屬性的產品。他認為，隨著時間飛逝，迭代之後都是年輕化的消費，年輕一代才是未來希望所在。
自2017年開始，新寶股份就將國內市場提高到與海外市場同等重要的位置，公司制定了新策略，成立了國內品牌事業部，公司總裁是該事業部的第一負責人。“以前我們做國內市場，更多是借鑑成熟的品牌企業，並聘請一些團隊過來做銷售；但現在我們做國內迴圈，從產品設計到市場推廣是一個完整的體系。”陳景山說。
與此同時，公司對於海外市場仍是一如既往地重視，這是新寶股份的“生存辯證法”。陳景山說：“我們在不斷做好國內市場迴圈，但也肯定不會放棄海外市場，如果沒有國外市場多年經驗的沉澱，也不可能做好國內市場，我們要把原來的優勢繼續發揚光大。”
從代工到“中國智造”
作為中國小家電行業的出口龍頭企業，新寶股份一度被譽為“小家電代工之王”。但近年來，新寶股份試圖改變這一形象，從純代工向自主研發轉型。
“在國際小家電市場，透過產業鏈重新分工，把研發設計做深做透，牢牢抓在自己手上。”新寶股份海外營銷模組副總監張以飛說，儘管小家電行業的技術壁壘並不是很高，但畢竟還是有一些技術含量。而新寶股份未來的發展方向，就是往微笑曲線的兩端發展。
“在國際市場，我們以前是做代工的，但現在叫中國智造，可能訂單還是來自國外，但是它裡面的含金量或自主的東西多了。”張以飛說，“最初，海外客戶給一個成熟的產品設計，我們只需要負責生產就行了。而現在，客戶本身的技術研發也轉移到我們這邊來了，客戶往往給個概念，我們就可以幫他實現功能或是效能，包括產品的整體結構。此外，我們還提供技術創新，因為我們有自己的技術創新團隊，堅持走自主研發之路，每條產品線都有自己的規劃，也會研發出產品再推薦給客戶。代工跟中國智造差別很大，現在研發和技術專利都掌握在我們自己手上。”
一位陌生的國外客商想生產咖啡壺，主動聯絡了新寶股份。有點驚訝的新寶股份總裁曾展暉問對方，是怎麼找到他們的。客商說，他在專利網站上尋找中國製造企業，排在第二位的就是新寶股份，於是就透過專利網站找到新寶股份來下訂單。曾展暉表示，透過這件小事，更加堅定了新寶股份從代工向自主研發設計之路發展的方向與信心。
同時，新寶股份也更加註重品牌發展。針對國內市場，新寶股份實施“一個平臺、專業產品、專業品牌”策略，透過打造品牌矩陣的方式更好地滿足消費者的個性化需求。目前，公司運作的品牌主要有Donlim（東菱）、Morphy Richards（摩飛）、GEVILAN（歌嵐）等。其中，自主品牌“東菱”主要提供大眾化、價效比高的生活電器產品；公司獨家代理海外品牌“摩飛”在國內的銷售，其定位是提供中高階生活電器等產品；個護美容電器品牌“歌嵐”尚處於初創階段。2021年前三季度，摩飛的國內主營業務收入達11億元左右，同比約增長7%。
無爆款不立項
新寶股份利用自身長期積累的產品綜合能力，採取“爆款產品+內容營銷”的方法，建立了“產品經理+內容經理”雙輪驅動機制，在摩飛品牌業務取得積極成效的基礎上，逐步將這種方法拓展到其他自主品牌業務上。
“無爆款不立項。”這是曾展暉的一句口頭禪，也是他對研發設計人員的要求。
“公司在新設計產品立項的時候，評估非常嚴格，必須是‘三堂會審’，要用充分的資料證明。”曾展暉說，當新產品被立項開發並開展市場精準投放的時候，一定是經過了慎重思考，做好了前期調研規劃，一推出市場絕對就是“爆品”。
“爆款策略的特徵是多樣化和差異化。”曾展暉說，所謂多樣化，指的是一個細分的品類，公司只做一款。“能不能搞一款產品，全中國就買你這款？我們認為，未來這種機會越來越少。”隨著新消費時代的來臨，新寶股份提出“精準定位+精準服務+精準營銷”。而所謂差異化，是指新寶股份並不做電飯煲或電磁爐等市場已經飽和的產品，而是研發設計能解決消費者痛點的小家電。
張以飛認為，新寶股份對於消費市場精準的把握力，一方面基於強大的大資料處理能力，另一方面則基於企業二十多年的技術積澱和對消費市場快速變化的理解。“網紅產品的週期性往往很短，這考驗著企業的綜合能力，包括研發設計、製造能力和快速切換能力。”張以飛說，以前新寶股份只是幫客人去生產一個產品，現在則是幫客人去實現一個產品，思想過程的變化才會帶來盈利能力的變化。
“其實很多人對中國製造的理解還不夠深入。我們現在做的產品跟早期是不一樣的，早期是客戶叫做什麼我們就做什麼，現在我們主動開發產品，提供給客戶去競爭去選擇，這樣公司的國際議價能力就大幅提升。” 張以飛說道。
成功來自專注 未來仍存挑戰
成立於1995年的新寶股份，二十多年來一直在小家電市場奮力打拼。從最初的寥寥幾款產品到如今的20大類2000多個型號，從最初的“刀片”薄利潤到如今的年利潤十多億元，新寶股份在一片紅海中趟出了一條光明大道。
記者瞭解到，十多年前，新寶股份並非小家電行業的龍頭老大，在其前面還有兩個“巨人”，即福建的閩燦坤和珠海的德豪潤達。遺憾的是，這兩家企業都因為多元化戰略失敗導致元氣大傷。業內人士分析，德豪潤達在企業發展高峰時曾藉助產業政策切入到LED產業，結果是“小馬拉大車”，生產跟不上，導致企業現金流出現困難；閩燦坤是曾經的龍頭老大，可惜在產業鏈整合方面不理想，鋁的深加工、3C賣場等戰略投資均不盡人意，導致主業受到影響，不得不收縮戰略，傷了元氣。
“新寶股份一直執著於小家電市場，從30年前老闆開始創業到現在，新寶股份就一直做這個事。難的時候，行業競爭激烈，利潤真的就是刀片那麼薄，就一兩個點的利潤，但新寶股份還是在持續專注。”曾展暉說。
“新寶股份還有一條經驗，就是供應鏈比較完整。”陳景山說，“早期很多企業習慣做輕資產，把所有的製造外包。但新寶股份不是，我們核心零部件的自主配套率超過50%，大部分關鍵零部件都是自主配套的，我們有獨立的電機廠和電子板廠，注塑、五金大部分也是自主配套。這使得新寶股份在小家電市場具有強大的競爭力和市場應變力。”
資料顯示，2021年前三季度，新寶股份的外銷需求仍然比較旺盛，企業國外營業收入實現85億元，同比增長22.5%。但2021年5月份以來，受國際物流運力持續緊張、客戶國際物流運輸成本畸高、國內電力供應緊張等因素影響，企業出口壓力增大。與此同時，匯率波動也給勞動密集型、出口外向型企業帶來嚴峻挑戰。財報顯示，受人民幣兌美元匯率波動影響，新寶股份2020年財務費用專案下的匯兌損失約2.35億元。作為出口型企業，只能採取進口材料對沖、新產品即時報價、遠期外匯合約等金融工具，降低匯率波動風險。
“此外，常態化疫情防控下，出口物流拿倉位、貨櫃難。” 曾展暉說，疫情對出口物流影響較大，出口用的貨櫃“一櫃難求”，影響企業資金迴流和倉儲週轉。新寶股份每日缺櫃60個以上，出現“拿到櫃子沒倉位，拿到倉位沒櫃子”“一櫃難求”等情況，嚴重影響企業貨物正常出口和交期，造成庫存增加，影響資金流和倉儲週轉。
針對人民幣兌美元匯率的波動及大宗原材料價格的大幅上升，新寶股份已積極採取措施應對：一方面透過新產品研發、生產效率改善及策略性採購安排等系列措施持續消化成本上升壓力，透過簽訂部分遠期外匯合約等措施來降低匯率波動風險；另一方面，對原有產品採取調價措施，逐步修復公司盈利水平。
“未來，新寶股份將透過產品技術創新、平臺化建設、自動化建設等措施，繼續增強產品的盈利能力。”曾展暉說道。
