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《新商業進化論》第215篇
文 | Rickzhang
輪值主編 | 智勇 責編&值班編輯 | 金木研
第 6092 篇深度好文：5098字 | 12分鐘閱讀
當下最難的中國科技企業，非華為莫屬。
剛剛結束的華為冬季產品釋出會，因為晶片生產限制，華為不得不絞盡腦汁在手機形態和其他領域下功夫，雖然還能推出讓人眼前一亮的產品，但背後整個華為研發和供應鏈受到的壓力可想而知。
然而，哪怕在2020年受到美國壓力最大的時候，華為還在無償出手幫助供應鏈合作伙伴提升技術水平和生產能力，甚至自掏腰包和中國移動、國家電網展開技術攻關，為供應鏈夥伴解決實際技術難題、提供實驗室的解決方案。
餘承東曾就此表示，華為這樣做的意義，“不僅是為自己，最主要是帶動一批中國企業從低端製造業向高階製造業轉型”。
而任正非也說過，“寧願華為提價，也要讓合作伙伴有利潤可掙”。
這樣的表現看起來似乎會影響收益，但其實恰恰是這些注重合作並願意為合作伙伴付出精力的企業，往往最終走向了成功。
這背後其實涉及到是一個管理學理論——合作競爭理論。
所謂合作競爭理論，指企業經營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現雙贏的非零和博弈。根據這套理論，企業想要在新的領域拓展，可以透過選擇合作物件形成聯盟群體，利用價值鏈定義所有的參與者。
而到了當下中國產業網際網路時代，在此基礎上陳春花教授提出的共生戰略，得到了廣泛推崇，被認為是新時代企業發展必須在決策層面考慮的基石理論。
一、企業為什麼需要共生理論？
朋友要越來越多！
疫情帶來的烏卡時代（指我們正處於一個易變性、不確定性、複雜性、模糊性的世界裡），讓很多企業單獨個體已經無法應對，迫切需要聯合起來，共同應對市場挑戰。
再加上因為社會分工越來越細，企業與其大而全但沒競爭力，還不如專精一個或幾個領域，在自己擅長領域成為專家。從而透過合作整合資源，形成一個以自己為核心的產業叢集，才能在新時代競爭中獲得優勢。
之前，所有的企業競爭的核心是對資源獲取的競爭，不管是網際網路企業還是傳統制造企業，大家所有市場行為的基礎都是如何獲取更多的資源和利益。
但從2020年疫情之後開始，數字化在中國乃至世界經濟格局中的地位日趨凸顯。各種網際網路工具的出現，以及企業越來越重視數字化對於業務的促進，使得企業組織的變革速度在加快，也讓企業遇到了很多新的問題。
首先，外部的影響因素對企業來說變得更重要。就像這次疫情，它使得幾乎所有企業都需要轉變發展方式。
其次，企業間的關係發生了變化，在烏卡時代由於外界因素的不確定性，以及萬物互聯所帶來的更透徹的影響，這使得企業之間關係的核心變成了協同。
只有做到這點，才能出現一個價值網，而且網路成員必須是互為主體、資源互通、價值共享，進而創造單個組織無法實現的高質量發展。
在看到這樣的機遇和市場態勢之後，知名組織管理學專家陳春花教授提出了組織共生理論，建議企業逐漸轉型成為共生型組織。
所謂共生型組織，就是指那些可以開啟邊界、能夠真正駕馭和引領變化、能夠彼此加持、互相成長、共創價值的企業或者組織。
數字化時代，沒有一個組織是孤立的，要麼在一個平臺裡，要麼構建一個平臺；或者要麼在一個生態裡，要麼構建一個生態。
所有人都在努力“朋友變得多多的”，處處是朋友，而不是處處是敵人。
二、擴大朋友圈，建立共生組織
某種意義上講，共生組織成為現在最具價值和發展模式的企業組織形態。
因為越來越多的企業發現自己業績和績效的評估，無法只用內部的因素來實現；再加上企業發現以往靠收購來獲取行業壟斷地位的路，在當下似乎走不通了，協同能力有時候比資本的力量更有效。
企業要想建立一個共生組織，首先要有共生的基本價值取向，可以做到約束自己，中和利他，更重要的不是用競爭的邏輯，而是共同生長的邏輯來制定自己的發展規劃。
其次，企業要堅持顧客主義，要了解自己之所以能夠建立共生組織，是因為企業可以為顧客創造價值。
利用技術手段搭建平臺，使得共創、共享、共用變成可行的現實。數字化時代，各種各樣的數字化工具可以幫助企業降低互相溝通與協同的成本。
最後，要實現“無我”領導，無論是看阿里、騰訊、小米的，還是華為，其生態系都是非常願意去賦能、協同，而且牽引、陪伴，讓整個生態夥伴能夠像從樹木變成森林一樣成長起來。
所以，共生組織的領導者，更像一個導師的角色，要帶動企業們一起發展。
即將35歲的國美，也是一個構建共生組織的例子。零售行業是一個雙面市場的行業：只要有更多的消費者，就會有更多品牌商加持。
自1993年國美把北京的店鋪統一命名為“國美電器”，進行統一品牌經營之後，國美就開始了跟合作伙伴共同發展的歷史。
從1994年放開貨架邀請廠商派員進駐，形成共榮共生的商業形態；
到1996年實現直接採購跟廠家對接；
再到2004年與海爾、海信、華凌、科龍、奧科斯、新科、志高等數十家中外知名家電製造企業結成服務聯盟，共同應對消費者的售後需求；
再到後來組建國美零售，以及2017年確立“家·生活”戰略，希望能利用國美的市場優勢，帶動所有合作伙伴共同發展。
2021年12月22日下午，“國美全零售生態夥伴大會暨國美35週年慶啟動儀式”，就被稱為“國美強大的朋友圈”。
國美是怎麼建立這樣一個強大的朋友圈的？
國美從開始就是一個家電賣場，在1994年徹底開放，請廠家派銷售人員入駐以來，提高了人貨匹配的效率，從而搭建了一個要形成共生價值取向的組織。
由於零售賣場的身份，所以顧客至上是刻在骨子裡的鐵律。因為兩三百年的人類零售發展史，追求的就是更低的成本、更高的效率、更好的體驗。
國美2010年開始推出網路商城，逐漸探索利用數字化電商平臺和技術，幫助合作伙伴打通服務，尤其是隨著物流、電商、結算、倉儲等等各種系統的搭建成功，幫助合作企業提高管理與經營效率的方式變得更高效，這一開放協作的模式也得到了廣泛的驗證和認可。
這麼多企業願意並且堅持一直跟國美合作，但國美在整個合作體系中卻並不是以老大自居。也許是無意，但國美這麼多年來跟騰訊系一樣，在整個組織內擔當的還是一個引領者和協作者的角色。
事實也證明，恰恰是這一個具有平臺屬性的引領者和協作者，能得到其他合作企業的認同。
所以這次會議上，國美集團各主要產業公司透過線上線下聯動形式與數百家戰略合作伙伴進行簽約：2022年，國美將攜手6000家行業知名品牌共同成長，全域賦能20萬商家，實現合作共贏。
線上線下結合是必然的趨勢，但是怎麼結合？
所謂“全零售生態共享平臺”，是國美“家·生活”戰略第二階段的核心戰略，即用強大的線上技術和系統能力，以及線下的超級體驗和物流配送能力，圍繞家庭生活提供服務和解決方案。
三、每個行業，
如何構建自己的“朋友圈”？
華為，在通訊行業構建了一個以5G為核心的朋友圈；國美，在零售行業構建了一個全零售生態的朋友圈。這都是相對較典型的例子。
線下零售業強調的是“空間”，線上零售業講究的是“時間”，在網際網路的協同下，零售業既強調空間的效率，也講究時間的效率，這就是新的零售時代，即根據消費者需求的不同動機，隨時轉換時間和空間。
國美“全零售生態共享平臺”戰略的主要實施路徑就是構建並聚合線上、線下、供應鏈、物流、大資料&雲，以及共享共建這六個重要平臺。
這是國美在之前幾年核心電商平臺發展和“真快樂”APP運營經驗基礎之上，結合最新的市場變化與技術發展規律，針對共生組織中合作伙伴的核心需求，制定的“朋友圈”規劃。
第一，是線上平臺。
由於合作伙伴迫切需要有差異化電商發展平臺的需求，再加上現在已經成型的電商平臺展現方式較為單一，合作伙伴迫切需要一個綜合性的線上平臺，作為他們接觸客戶最主要的渠道。
因此，國美線上平臺定位“線上購物廣場+本地生活服務+內容社交”，以“真快樂”APP為第一主戰場，集團所有供應鏈端的商品及服務類商品，包括招商、自營、定製、代運營公司的商品均入駐“真快樂”，實現全品類、全量 SKU 展示和銷售。
第二，是國美優勢最強的線下平臺。
儘管受到電商的衝擊，單純以銷售為主要業務的線下賣場無法承擔起合作伙伴的全部期望。戰略調整後的國美線下平臺，建立一個涵蓋展示體驗、家延伸、家娛樂、家生活服務的平臺。
這個平臺為家庭使用者提供線上線下全場景購物體驗，以及提供到店、到家、到網、到社群服務。同時也將合作伙伴的產品進一步展示，透過應用和消費者實際的體驗，帶動合作伙伴產品在線上線下各個埠的銷售。
第三，國美對於合作伙伴持開放態度，所以此次變革還特意建立了供應鏈平臺，透過招商、自營、定製、代運營、分發五種模式，拓寬海量商品，打造融合各類商品、多種交易模式以及不同行業、平臺規則的全品類大采購平臺。
第四，為了解決供應鏈合作伙伴的運輸和物流問題，國美體系下的安迅物流，透過平臺能力，以輕資產模式在對內服務的基礎上，建立社會化的開放共享的物流平臺，服務供應鏈合作伙伴。
第五，為了提升技術的穿透力，國美繼續加碼，建立大資料&雲平臺。既為國美的經營提供了更多的資料支撐，實現資料經營的智慧化。同時也幫助合作伙伴進行了數字化的變革，提升自身在數字化時代的經營能力。
第六，共享共建平臺，希望整體打通之前5項能力，為共生組織中的合作伙伴提供一攬子的解決方案。
這個平臺是供應商（S）-平臺（P）-零售商（B）-推手（b）-銷售者（C）的全鏈路的開放式零售資源分發及營銷整合平臺，打通上游供應鏈，搭建全方位的資訊化服務平臺，一站式滿足B端供應商、小b端推手以及 C 端消費者的需求。
此前所謂的網際網路賦能線下，通常是站在網際網路企業的角度。但實體零售與網際網路電商之間的邏輯有根本區別，因為線下的場景更復雜，因素更多，網際網路平臺很難真正懂得實體零售，用電商的邏輯套零售的模式，很多情況下是行不通的。
國美的零售網路包括超過4300家線下門店，以及全國物流、倉儲、配送、服務、售後安裝一體化等多種服務型網路。
國美透過探索形成了高效的零售全域管理方法和流程，同時把這套模式用網際網路化、系統化的手段固化下來，形成國美零售六大中臺體系，包括：
（1）供應鏈中臺，它解決了整個的零售進、銷、存問題，提升庫存和資金效率；
（2）服務中臺，包括倉儲、物流、配送、安裝、客服等，確保了高質量服務水平；
（3）流量中臺，讓國美體系的流量在線上線下穿行，線上線下互為場景和依託。線上流量透過一店一頁和商機系統分配給門店促銷員做更好的承接和轉化，線下客流透過掃碼、進群、下載APP等方式迴流到線上平臺；
（4）娛樂化中臺，包括直播、短影片、筆記和遊戲等功能，透過內容的方式提升客戶在真快樂平臺的停留時間；
（5）交易中臺，實現了會員、商品、庫存、促銷、訂單、財務和業績歸屬的統一，實現了全渠道一盤貨銷售和全域會員觸達；
（6）大資料和國美雲平臺，國美自有七個機房，也和公有云合作，形成了異構雲的架構。核心邏輯在國美私有云平臺上完成，一些娛樂化富媒體的內容利用公有云資源，節省了成本，提升了效率。
透過六大中臺建設，國美形成了共享共建平臺，逐漸構建了線上線下一體化、全渠道、全品類經營的全零售生態，摸索出了有效的連鎖零售企業數字化、智慧化的轉型路徑。
在12月22日的國美全零售生態夥伴大會暨35週年慶啟動儀式上，國美還啟動了“發現中國美·助力鄉村興”活動，心繫“三農”，服務“三農”，依託“全零售生態共享平臺”六個平臺的資源與能力，聚焦開展產業、人才、文化振興、消費、愛心幫扶5個方面行動，切實提升鄉村百姓的幸福感、獲得感和安全感，服務鄉村振興國家戰略。
同時這也是國美形成的一個價值鏈，可以透過搭建的活動平臺幫助合作伙伴挖掘下沉市場。
消費者、時間、空間、效率、體驗、成本六個價值共同發力，將會帶來一個零售時代的重構，國美35年跟合作伙伴不離不棄，現在是希望能利用國美的市場優勢，帶動所有合作伙伴共同發展，擁抱數字化和數智化時代的紅利。
四、結尾
在任何一個“朋友圈”，能看出貢獻是合作競爭成功要素中最根本的要素，是成功的合作競爭關係可以存在的原因。
陳春花教授說，對於一家公司的評估“現在也從原來關注業務發展能力、持續為客戶創新產品的能力以及為股東提供最好回報率的標準，增加了有關三個方面的責任：對世界的貢獻，幫助改善每一個人以及長期發展。”
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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