出品 | 創業最前線
作者 | Rickzhang
老徐最近很忙。
已經兩次創業都功敗垂成之後，曾經在電商平臺幹到中層職位的老徐，又認準了便利店這個最新創業的方向。
關鍵，老徐認為“北有便利蜂南有美宜佳”，這兩家傳統便利店經營企業，卻把網際網路思維結合得很好，從而產生了“新經濟+舊模式>2”的奇妙效果。他覺得自己在電商平臺工作的經驗，結合上兩個深入供應鏈創業專案失敗帶來的啟發，自己這次搞一個數字化便利店的專案一定會成功。
根據5月13日畢馬威與中國連鎖經營協會聯合釋出的《2021年中國便利店發展報告》，2020年中國便利店門店規模達到19.3萬家，全國品牌連鎖便利店銷售額為2961億元，便利店銷售額增速超過6%，連續五年實現增長。這個成績是在疫情肆虐的背景下實現的，從另一個側面說明了便利店這個行業在中國發展的前景。
隨著前店後倉的便利店新零售模式，以及前置倉生鮮模式的不斷佈局，圍繞便利店和社群商業模式的變革在不斷加速。但從行業統計的資料能看出，大多數傳統便利店經營企業並沒有做好應對數字化挑戰的準備，因此營收的增速遠低於開店規模的增速。
單店費效比的下降，是任何一個連鎖便利店集團都想解決的痛點。
這種情況下，類似於老徐這種想透過電商方式改造便利店的創業者就面臨一個很大的困難。傳統便利店在開店前期有鉅額的投入，而如果想單靠電商模式實現線下便利店的部分功能，對於貨品的選擇和供應鏈管理就成為不能越過的一個事實。
畢竟，想用電商平臺實現便利店在社群中的地位和功能，要依靠倉儲和配送能力的疊加才能實現。但現在不管是集中倉還是前置倉，除了投資以外還有很多需要考慮的因素，不是一般的創業者可以玩轉的。
因此，老徐為代表的創業者一直想弄清楚，在這樣一個不確定性增強的烏卡時代，有沒有既可以享受到私域流量+電商爆發的紅利，又可以避開傳統便利店投資風險的創業模式？
1、美團閃購“閃店倉”來了
實際上，2021年開始就有了老徐等創業者關心的問題答案。
2020年年中美團閃購推出了一個響應這些創業者號召的新模式——“閃店倉”，2021年開始實驗性推廣，這種模式可以從大多數方面解決想做便利店網商創業者遇到的問題。
這種模式其實是美團閃購為實現“everything now（萬物到家）”的新探索。和普通的超市、便利店相比，“閃店倉”是美團閃購正在大力探索的即時零售數字化新模式，通俗來說就是一種專注於線上服務的24小時超級便利店，依託美團閃購配送網路，為消費者提供即時到家的消費服務。
而創業者其實只要接入這個體系，就可以不再關心最後一公里配送、前置倉選址、運營管理系統和經驗等問題，只需根據自己的長處設計在美團閃購上的店面，並在美團閃購指導下找到合適的前置倉位置，然後利用“閃店倉”提供的數字化運營支援進行商品選品展開運營就行了，後續的品牌輸出、最後送達消費者的配送，以及數字化的管理平臺，全程都有美團閃購“閃店倉”的指導。
對於使用者來說，選擇這種模式的網路便利店創業專案，會變成一個24小時線上的超級便利店，大大方便使用者的消費需求；而對於中小便利店老闆或者想進入便利店市場的創業者來說，這種網路前置倉商業模式，能幫他們打造出數字小店節省時間和成本。
實際上，相對於老徐想做的便利店電商化，美團閃購“閃店倉”有著不可比擬的優勢。
一方面，相對於傳統便利店服務範圍有限，僅能覆蓋周邊3公里的事實，有“閃店倉”支援的創業專案，透過美團配送能力最少可以覆蓋周邊五公里的範圍，並且可以實現24小時營業，大大增加傳統便利店經營者的經營範圍和能力。
另一方面，傳統便利店專案哪怕網路化，也需要實體店面的配合，就意味著門面房租、裝修、店鋪員工等硬性成本必須考慮；而使用“閃店倉”模式後，創業者只需支付一個前置倉租賃成本加上備貨成本以及較少的人力成本即可，其他的數字化管理、最後的配送、品牌等完全可以依託美團閃購來解決，最終創業者可以節省大量時間，把有限的精力投入到對線上推廣和商業模式進化的關注上來，可以實現創業者的低風險、低成本創業。
嚴格來講，這是創業者在當下熱門的即時零售風口上，更快啟程的創業路徑。而且這種模式對之前的便利店經營者來說，也是一個非常好的數字化拓展工具。
佳美樂購超市曾是線下便利店品牌的玩家，隨著行業意識的轉變，逐漸投身到線上業務中。他們透過跟“閃店倉”的合作，目前已在北京、武漢開出15家門店，其中80%以上的門店為頭部萬單店，在商品結構和履約服務上貼近使用者需求。
而在整個過程中，美團閃購在選品、供應鏈、系統工具、流量指引、營銷玩法等層面給予全鏈路的指導與支援，最終幫助商家的線上新模式快速穩定發展，同時也保障使用者能享受到一站式購齊的絕佳體驗。
2、“閃店倉”創業時代
現在要分析“閃店倉”帶來的創業機會，就要知道三個核心詞：前置倉、降低創業成本和數字化。
所謂前置倉，意味著“閃店倉”的運營特點其實是跟生鮮前置倉類似，都是在終點使用者所在地附近設定前置倉，透過平臺排程和物流配送實現把商品送達消費者的模式。
所不同的是，美團閃購“閃店倉”以日用百貨及快消品為主營，也經營一些長尾商品，但基本不做生鮮。而且跟生鮮前置倉做直營平臺不同，“閃店倉”走的是平臺模式，期望用自己的技術、數字化中臺、選品經驗、倉儲選址和物流配送能力，為電商創業者賦能。
換句話說，美團閃購的“閃店倉”在經營角度上是從B端出發的，透過賦能創業者開闢社群附近前置倉，最終服務消費者；而生鮮電商平臺所佈置的前置倉，採用自營模式，直接對C端客戶訂單負責，創業者很少有機會能介入。
而正因為要為創業者賦能，美團閃購“閃店倉”其實開啟了經驗輸出模式，利用多種手段幫助創業者降低創業成本。
所謂降低創業成本，就是指利用這種“閃店倉”創業者在美團閃購數字化運營和前置倉開設、選品等經驗指導下，能更加精確投入資金，並專注於自己熟悉的運營和市場推廣領域，從而降低創業風險，獲取高額回報。
首先，電商尤其是百貨電商是一個低單價必須依靠高速增長的使用者流量才能產生收益和利潤的商業模式。在這種情況下，如果所有的環節都自營，那麼創業者的壓力可想而知，貨物的週轉處於一種不可控的狀態。
採用“閃店倉”的前置倉創業模式之後，創業者專注於“線上店鋪”的經營，前置倉的選址、貨物選品的大部分工作都可以得到美團閃購“閃店倉”的指導。因為只租賃前置倉，就能省去便利店高額房租和裝修費，同時在線上開展業務的模式能減少線下導購、結賬流程，而美團閃購數字化運營能力幫助選品又能讓創業者的資金和人員投入精準程度提升。
其次，由於“閃店倉”模式可以不考慮後臺和最後上門配送，只要利用好各種市場營銷與私域運營工具，創業者輕鬆能實現24小時不間斷的電商銷售。在拉長的運營時效背景下，利用平臺的扶持，創業者的總體訂單量會增加，加上純線上經營的模式成本低，間接提高了運營收入。
第三，美團閃購品牌的加持，帶給創業者低風險。而且採用“閃店倉”模式創業，美團閃購後續還會給予流量資源匯入，並提供經營指導、經營分析等支援。
最後，零售品類是萬億級超大市場。線上化率低但增速飛快，疫情防控常態化，加速了零售品類線上化程序。而且“閃店倉”的模式讓創業者自己電商平臺的商品種類更豐富，可以滿足線上消費者多元需求。
而為了幫助創業者用好“閃店倉”，美團閃購還上線了“百川系統”，可以為創業者提供全鏈路、全場景的支援，助力商家數字化運營能力的搭建。
這其實就是認知“閃店倉”模式最後一個關鍵詞：數字化。
一方面，“百川系統”讓“閃店倉”商家的履約流程全程線上化，他們能夠從線上銷售資料更清晰地瞭解使用者需求，更有針對性地準備商品、制定營銷策略。
另一方面，百川系統是美團閃購基於“零售+科技”的全新戰略下自研的數字化運營系統，以閃店倉為切入點為零售商提供相容開放的數字化解決方案。
這套系統能讓商家從商品管理、履約管理、員工管理、財務管理、使用者管理、供應鏈管理等閃店倉的經營環節著手，全鏈路、全場景的助力商家降本增效，提升顧客體驗。
根據相應的資料顯示，典型部署應用百川系統的閃店倉，據統計揀貨速度顯著提升50%以上，問題訂單率降低約30%；庫存管理、智慧補貨等模組的應用，能有效降低因商品缺貨帶來的銷售損失，GMV銷售提升約10%。
更何況，依託於美團多年深耕外賣和即時零售市場的數字化運營能力，這套系統還可以結合城市熱力圖等資料幫助創業者實現科學選址，以及圍欄商圈資訊智慧化，從而找到社群商業的空白地域，快速實現“閃店倉”電商的訂單增長。
正因此，越來越多的創業者加入其中，美團閃購“閃店倉”的前置倉數量規模增長很快，最新數字是在500個左右，分佈在一二線城市，2022年計劃覆蓋更多城市。
這也就意味著有很多創業者已經走在了市場的前面，敏銳抓住了“閃店倉”帶來的機遇。
比如鄭州出現的“鄭好貨”，就是一位大學輔導員做的跨界創業專案。8個月開了5個閃店倉，單倉日均單量能達到200單。他做這個事的邏輯就是：“只要美團閃購能配送的地方，閃店倉都可以經營。”
這種增長速度背後，其實就是美團閃購“閃店倉”對創業者賦能的集中體現。
3、可持續發展的創業
最新訊息顯示，美團閃購負責人表示，美團閃購將透過不同商家生命全週期的定製化扶持，幫助商家更好抓住這個創業機會，希望能在3年內開出一萬個“閃店倉”，並持續增加資金等方面的投入，扶持200個年營收過億的商家。
可以說，美團閃購閃店倉可以讓創業者在烏卡時代避免資金風險，最大限度發揮自己的運營能力，這其實降低了網際網路電商創業的門檻，可以加快前置倉電商模式的發展，有利於中國網際網路商業模式的發展。
疫情在一定時期內的持續發展，再加上科技發展已經超出了人們的預期，我們從未像現在一樣如此與整個世界緊密相連，小到客戶和企業之間的連線，企業供需產業鏈之間的連線，大到國家、地區之間的連線都在發生著改變。
實際上，美團閃購“閃店倉”的出現，意味著創業者要敢於發現機會並善於抓住機會，這才是網際網路創業的成功根本。
創業者要有長期主義的發展觀，不能僅看眼前利益，要找到真正可以促進整個行業發展的細分市場並堅持在其中穩定可持續發展。
比爾·蓋茨曾說過，如果你坐在一家從洛杉磯到紐約的飛機上，飛行員把飛行方向調整了3.5度。那麼這架飛機最終將落地在華盛頓，而不是紐約。在這個時候，做選擇很重要。
國內知名管理學專家陳春花教授在最新演講中也指出，企業應該回歸到價值創造，有能力去做價值創造。“迴歸到價值創造，包含三件事情：夥伴關係、生活意義和共生進步”。
數字化時代堅持長期主義，關注企業的社會責任，從而保證持續發展其實就是企業家最合適的選擇。
知名企業管理學家德魯克在研究企業經營理論的時候，提出了組織與社會之間的關係，他其實是站在社會學角度來看組織。
在他眼中，“沒有一個組織能夠獨立的存在，並以自身的存在作為目的，每個組織都是社會的一個器官，而且也是為了社會而存在。”
因此，跟社會共生，跟行業共生、跟員工共生，跟整個科技進步共生。根據德魯克的理論，當企業能實現這樣的戰略，就可以創造一個超越行業自身的更大價值。
從這點來看，美團閃購“閃店倉”對很多創業者來說，就是一個長期可持續發展的機會，也是一個超越自身的機會。
*文中配圖來自攝圖網，基於VRF協議。
