當今時代，數字化、自動化、智慧化成為新的潮流與旋律。各行業財務域管理中，不斷引進如AI、區塊鏈、大資料分析等新興技術，加速推進企業數字化轉型步伐。
本文結合企業近10年的財務管理與數字化探索經驗，從財務數字標準化體系的角度出發，深刻剖析了標準化建設在不同階段下重要的頂層設計作用，結合自身實踐經驗，詳細剖析在制度、資料、應用、迭代等四方面的標準化工作特點與重心。
【關鍵詞】： 標準化；自動化；數字化；一體化
財務標準化並非一個新課題。早在20 世紀90 年代，就有很多相關理論的闡釋和論述。例如鄒寶良［1］提出關於報銷標準化制度的積極作用，從制度與流程的角度強調了標準化的意義。
馮曉純［2］則提出要進行觀念的轉變，按照原有的模式記帳、算帳、報帳是不行的，財務人員應解放思想，改變觀念，改變工作作風，同時也強調了不同背景下的標準化工作要與時俱進。
而在新時期，也有很多人重視標準化的新內涵，如晏世鴻［3］總結了新形勢下，標準化工作應適應數字化發展，數字化技術促進企業會計資訊質量提升的思路。
因此，標準化對於整個企業數字化轉型的頂層設計尤為關鍵。根據某大型研究所近10 年的財務建設經驗和體會，對企業財務數字化轉型所需要的標準化體系進行了深度思考，一個科學的標準化體系應該包含如下內容：制度標準化、資料標準化、應用標準化以及迭代標準化。
制度標準化
制度是一切工作的準則與前提，在缺乏明確的、先進的制度引導下，其財務標準化、資訊化工作都很難落地，或者即便是勉強落地，也很難形成良好的管理閉環。在企業數字化轉型的背景下，如果企業制度標準化的第一槍沒有打好，那麼會導致後續工作舉步維艱。
（一）規則導向型制度
以某所在不同數字化建設階段的報銷制度為例。在企業數字化建設初期，財務核算受技術與時代限制，對於報銷業務只能採取線下填單，線下簽字，線下傳遞。在此階段中，制度應主要針對於報銷業務的合理性，報銷單的填寫規範，流程的簽字順序，單據貼上的要求甚至是原始憑證貼上單的樣表設計等。此時的制度，是一個針對細節的行為準則。
（二）需求導向型制度
隨著企業數字化的不斷深化，開始引進了大量的先進技術，如商旅平臺、網報系統等。此時，財務管理者應及時調整財務制度，在線上填單、審批、記賬一體化閉環的情況下，應當弱化並逐步廢除線下的流程，將更多的制度用系統邏輯的形式，固化到企業線上報銷流程當中。
而制度上的關注重點，也應當從基礎資料、基本規則上，轉而對員工報銷信用、財務核算精度、效率等方面做出補充和完善。如對於違規報銷、虛報費用的員工進行內部信用評級等，相應的在其後續報銷時，必須進行更嚴格的報銷稽核措施。
同時，對於原始憑證的管理、電子檔案的普及以及據此引發的審計制度與習慣的變更，都應該充分做好制度層面的調整與規劃。此時的制度，更多的是在配合企業在進行數字化轉型過程中引入的新理念、新技術兩者搭配，共同促進企業管理提升。
（三）服務導向型制度
在更高階的財務共享與數字化轉型深層階段，所有的報銷監控點均能夠自由地配置，部署在企業一體化系統上。報銷業務此時已經不是一項核算工作，而是形成了一種報銷服務。
此刻，財務制度的關注重點，應轉為對於共享服務質量的績效考核，共享服務中心的工作效率等方面。因此，制度標準化的適時調整，一方面體現了決策層對於時代變化的敏感性。
另一方面也引導和推動基層財務工作者管理職能的轉型，同時也為企業量體裁衣打造自身數字化系統做好了充分的管理需求的鋪墊。此時的制度，在非常完善的系統支撐下，已經不再關注準則的要求，而是對工作精益求精的引導規範。
資料標準化
如果說制度標準化是數字化建設的綱領性檔案，那麼資料標準化就是數字化建設的基石。主資料如果沒有進行充分地沉澱與治理，企業數字化的價值就會被大大削弱，積累的海量生產與經營資料就無法對後續工作給予指引。
（一）基礎資料標準化
在數字化建設的初期，企業只具備一個個的“孤島”系統，各業務系統間的資料沒有任何整合關係。此時，財務管理最需要明確的就是一套科學合理的會計科目核算主資料，如科目體系是否足夠清晰，核算維度是否足夠支撐現有財務分析，科目體系是否具備靈活的擴充套件性，能否適應公司戰略發展方向的新業務板塊等。
（二）主資料標準化
在數字化建設的中期，企業在尋求打破資料“孤島”，打破系統“壁壘”，甚至可能激進的全盤重塑數字化系統應用。此時財務資料標準化，必須及時地納入整個體系的主資料管理中，並且要打破固有的一切從“科目餘額表”查詢的思維模式，將科目體系中與業務資料緊密結合的部分，逐漸向業務系統發散。
例如，擁有健全的往來管理平臺時，可以將往來單位從科目體系中剔除，轉而變成一種受業務模組控制的專項報表。這樣的劃分，有利於專業資料價值在專業系統的深度挖掘。
在初期積累下來的完整的科目體系資料，將隨著業務系統不斷完善，向前蔓延，形成客戶、供應商內部關聯交易、銀行等多種業務主資料，與財務科目體系等共同構成財務主資料清單。
（三）資料中臺的形成
在數字化建設的成熟期，企業已經有能力將財務主資料與業務主資料進行深度地對映和對接，雙方共同構成了完整的業財一體化主資料倉庫。
此時，整個主資料倉庫已經不是簡單代表資料的積累與沉澱，更重要的是已經具備形成企業獨立的資料中臺服務和資料倉庫，後續所有接入的應用系統，都必須先進行主資料層面地准入與對接。
而已經沉澱下來的企業主資料，同樣可以進行深度的資料價值挖掘與完善，如對客戶、供應商信用評級，對銀行、賬戶等統一準入申請管理等。
財務主資料的標準化，是需要長期的主資料管理規劃，配合極強的執行力和持續穩定的政策方向指引。準確的主資料和統一的資料准入標準，才能為上層的系統建設奠定堅實的基礎。
應用標準化
透過制度標準化解決了需求的導向問題，透過資料標準化完成了底層資料平臺的建設，這兩者實際都是為企業應用標準化奠定基礎。
（一）不可避免的“孤島”階段
初期的應用標準化建設，往往是針對某一部門、某一業務域的專項系統建設。在這個過程中，核算系統、供應鏈系統、人資系統等完全不一致，應用服務千差萬別，各個系統都是一個又一個的資料“孤島”。
但並不能簡單地認為這個時期的建設是一種浪費，是可以躍過的初級階段。事實上，這種孤島模式恰恰更能針對性地滿足企業在建設初期的管理需求，針對性地、個性化地去解決不同業務域的管理問題。
例如財務系統上解決了財務的記賬問題、存貨的管理問題等，更重要的是企業要在這個階段，積累足夠的數字化建設經驗與數字化建設團隊，儲備方案資源與人才資源，為企業的更深層次蛻變做好鋪墊。
（二）成本陡增的一體化階段
隨著企業的孤島系統的林立，新的決策者逐漸發現，各類“孤島”系統之間存在一定的業務邏輯的關聯關係，彼此之間有資料的遞延關係。
此時跨多部門的ERP 系統在企業開始大展拳腳，重型的ERP系統開始被集中部署、核算、預算、存貨、採購、合同、專案等應用，開始透過企業資源管理軟體的強大整合關係，而被密切的結合到一起。
完整的業財一體化系統雛形已經建成，企業應用的標準化開始更加註重管控與流程，而不是隻著眼於某一部門的單一管理需求。
在這一階段是企業投入最為龐大的環節，從零散的系統走向集中化、一體化的重型系統。但同樣也是最需要做好應用標準化的頂層設計，要密切關注方案的合理性。
比如，透過建設初期的應用經驗，甄選更為合適的供應商與產品，而不是盲目聽從市場的建議，貪多貪大的去實施一些極不適用於自身狀況的系統。
應當穩步的推進管理固定的基礎模組應用，引導整個應用標準化建設。同時，要對系統可覆蓋的業務線進行詳細的全域性調研。
實際上，在目前市場上業財一體化做的最高階、最完整的產品依然是oracle EBS 與SAP［4］，其在一體化方面的內部系統應用整合是沉澱多年的企業管理、架構設計和IT 實現經驗，產品深度與寬度都是很多自研產品難以企及的。但同時也應該結合當前的國際局勢、國家政策等，做出綜合考量［5］。
根據一般經驗總結，在此階段企業應當做好以下幾個方面的準備：
（1）產品的深度選型
結合實施商質量、產品功能的深度與廣度、業務場景覆蓋範圍、公司發展趨勢綜合考慮，選定一個至少在8-10年能夠支撐本企業發展的ERP產品。
（2）預算的合理規劃
尋找第三方專業團隊測算應用帶來的效益增長，考慮整體實施費用的支出，以及公司資訊化預算的佔比等。一般集團型公司更多傾向於統一集中部署的形式，從總體上降低費用［6］。
（3）企業人才儲備
一體化系統從0 到1 的過程，將會鍛鍊培養出一代有數字化、資訊化意識的財務人員，對這些人員要有持續的培養計劃，他們將會成為未來企業深度數字化轉型的核心骨幹力量。
（4）合理的建設方案
一般有以下幾種常見的建設順序：先建立固化的流程，再建立各類風險預算內控；先解決主營業務的問題，再解決非主營業務的問題；先對業務複雜的成員單位進行試點建設，再對業務單一化的單位進行試點推廣。分批次的自上而下的進行數字化系統建設。
（5）注重審計部門的參與
一般建設數字化系統，往往只憑借經驗與制度來提出審計內控等要求，但實際上更應該注重在新模式下，審計習慣的調整，例如，在全面推行檔案電子化的過程中，審計習慣必然需要從原來的紙質憑證稽核，轉變為對電子影像的稽核。
（三）深度業財融合的數字化階段
在完成了一體化系統從0 到1 的建設過程後，企業基本完成了各個領域之間的貫通，此時企業進入深度數字化階段。
在該階段，企業ERP系統的一些短板開始暴露出來，例如，對於大資料條件下的資料處理速度問題；對於使用者體驗方面的支援不足問題；繁瑣的系統操作帶來額外的工作壓力問題等。此時，一般會採取如下措施：
（1）引入RPA機器人、AI等自動化技術手段
標準化配合自動化，可以無限的放大標準化成果帶來的收益。
（2）大資料分析工具
資料抽取式的大資料分析工具，往往配合此時企業已建成的資料中臺，快速、直觀、便捷的對全系統應用進行資料抽取、查詢、分析。
（3）新框架下的操作介面
逐步捨棄傳統ERP 呆板的操作介面，轉而以ERP為後臺，以全新的技術框架為前臺，構建ERP剛性校驗管控與高體驗度的友好型介面的結合。
迭代標準化
迭代標準化不同於前三者，更多的是針對企業決策者在以上三個標準化過程中要採取的正確態度。應當正確認識整個數字標準化過程的艱鉅性和複雜性，合理的規劃每個階段的任務目標，不能忽視客觀規律，也不能強行搞階段跳躍式發展。
因為某一部門的戰略眼光，終究還是有一定的侷限性。因此，合理的制定企業數字化建設的迭代策略尤為重要。一般包括以下幾個基本原則：
（1）部署統一架構的應用產品是企業迭代升級的基本前提。
（2）穩定的合作實施夥伴是企業可以採取迭代策略的基本保障。
（3）方向明確的數字化戰略規劃是迭代策略的基本要求。
總結：
筆者根據自身數字化探索經驗的積累與總結，將整個數字標準化建設詳盡的進行了劃分與規劃，並提出了各個階段的建設特點與工作重心，是一種非常合理的企業數字標準化建設工作思路。
但不可否認的是，在大多數企業案例中［7］，會看到多階段共同建設，甚至是先建系統，再搞標準化等現象。
對這些現象，作為決策者應當有充分的大局意識，既不能削足適履的硬搞轉型，也不該畏縮不前的停滯建設，充分意識到數字標準化建設的指導地位，做好頂層設計，抓好方案把關，帶好團隊建設，構建出企業數字化建設的良性發展模式。
【參考文獻】
[1] 鄒寶良.關於我校財務報銷制度標準化的設想［J］.湖南大學邵陽分校學報，1993（2）：199-201.
[2] 馮曉純.科研單位應加強財務工作的標準化管理［J］.兵工標準化，1997（4）：32-33.
[3] 晏世鴻.以境外財務共享為驅動的數字化管理創新研究與應用［J］.中國總會計師，2020（6）：38-41.
[4] 李愛紅.企業ERP軟體產品的選擇［J］.商場現代化，2008（9）：20.
[5] 王志英.大型企業級應用中基礎軟體國產化替代的關鍵技術研究與應用.廣東省，廣東電網有限責任公司資訊部，2019-03-21.
[6] 顧榮斌，於鵬飛，張宇，等.大型企業集中部署ERP 系統高可用方案研究與應用［J］.電氣應用，2015，34（11）：24-27+31.
[7] 林耿，龔慶.後疫情時代背景下傳統企業數字化轉型策略與思考［J］.杭州金融研修學院學報，2021（7）：62-64.
作者：禹彬彬/任泉霖/硃紅生/劉凱
來源：航空財會
