接上篇文章：劉春雄：數字化“六雙”運營體系（上）

圍繞六雙運營體系，要從技術上、組織上和工作流程上得到保證。

第一，支撐“六雙”技術體系

從技術系統講，要解決下列幾個技術問題：1、F2B2b2C的技術路徑。目前，類似的技術路徑已經不是問題；2、bC一體化的技術問題，bC雙碼和bC小程式都很普遍；3、零售端的“雙貨架”，主要是線上貨架；4、F2C、B2C、b2C交易與交付平臺的技術對接。

第二，“六雙”的組織保障

傳統企業已經有了三套營銷系統。一是傳統渠道系統；二是電商部門；三是私域流量部門。難道還要再建一個獨立的渠道數字化部門嗎？未來的企業營銷組織，只有兩套系統。一套是電商系統，另一套是數字化系統。其它都要融入這兩套系統。

電商（B2C）一定是一套獨立的運營體系。因為平臺太強勢，B2C的運營主要受平臺主導，企業內部運營體系一定要與平臺匹配。B2C體系已經相當成熟，不在本文討論之列。

私域流量（F2C）在發展初期可能是一套獨立的運營體系，甚至是與電商（B2C）相似的運營體系。但只要F2B2b2C模式形成了規模，F2C一定會融入F2B2b2C。一是兩者規模不對等，F2C的規模通常會遠遠小於F2B2b2C；二是F2B2b2C中本來就包括F2C運營模組；三是F2C融入F2B2b2C體系後還有撬動b2C的槓桿作用。因為F2C是廠家完全支配的獨立流量，是bC一體化“增量換存量”的形成槓桿的支點。

傳統營銷的組織體系，在bC一體化運營過程中會逐步消失。那麼，到底是傳統渠道系統為基礎融入新動作，還是以新組織為基礎消化傳統渠道人員呢？

渠道數字化的靈魂是bC一體化，bC一體化要以b端為基礎，深度分銷恰恰深入到b端。bC一體化，只需要在深度分銷動作基礎上，順帶增加幾個動作就完成了，真正運營起來，比想象的簡單得多。bC一體化與深度分銷的最大差別是b端和C端人員分佈佔比的差別。當然，不能完全排除部分企業渠道數字化轉型企業，企業另起爐灶。

相比於傳統線下只是在深度分銷基礎上增加了幾個動作，在組織和職能轉變比較大的應該是原市場部轉型營銷中臺。

傳統企業曾經爭論過是否有中臺的問題，這是在電商系統框架內的討論。電商系統，廠家其實只是藉助平臺觸達C端，並沒有多少使用者實時資料，中臺的價值確實不大。私域流量和渠道數字化，都是直接觸達C端，獲取了使用者實時資料，一定要有中臺。

市場部的職能本來就是2C（區別於銷售部的2B），前臺連線使用者，中臺運營使用者，都是2C工作。市場部轉型中臺，職能角色轉變很大。市場是職能部門，參謀角色。中臺不是職能部門，是運營者角色。

另一個轉變很大的是經銷商。傳統渠道的經銷商在深度分銷體系下其實是分銷商角色，數字化後的主要角色是日常B2C運營和分銷，而且B2C運營的角色可能更重。因為渠道有了拉力，分銷的推力角色相應減輕。

一定有部分經銷商無法完成轉型，每一輪渠道轉型都會有一批新渠道商崛起，有一批傳統渠道商消失。數字化轉型的數字壁壘，對經銷商的挑戰可能超過歷史上任何一次渠道轉型。

第三，崗位職能與動作模式化

前臺連線啟用使用者，中臺運營使用者，後臺使用者履約。這是前臺、中臺和後臺的分工。

中臺的使用者運營，這是MarTech的成熟技術。此處不展開。

前臺的連線啟用使用者，一線人員已經習慣了深度分銷，現在要轉向bC一體化運營。深度分銷早期的“深度分銷八步法”是最初級的模式化動作。根據bC一體化的實踐，初步總結出模式化動作“bC一體化五步法”。後面有詳細論述。

作者：劉春雄