編者按：
行動通訊是時代不可磨滅的印跡。順應時代波瀾的企業破浪前行並開啟新的世界，紅極一時的領軍企業也會在時代的光芒中黯淡離場。
企業在通訊時代更迭中屹立不倒的秘密是什麼？迅速衰敗草草離場的企業又犯了哪些錯誤？中國行動通訊行業應該如何應對新的挑戰和機遇？
作者擷取了行動通訊歷史中最激動人心的閃光時刻，傾心吐露幾十年來通訊人的真情與實感，本書既有對世界通訊歷史的回首和梳理，也有對全球通訊行業精英思想碰撞的細節描繪，還有對幾十年來全球電信巨頭從發展到衰落的回顧和探討，更有基於作者自身閱歷對移動產業的思想沉澱、展望和希冀。
以下內容節選自《從1G到5G：行動通訊如何改變世界》。
文|王建宙
在模擬行動通訊時代，提及行動電話，人們就會想起摩托羅拉。那時沒有人會想到，摩托羅拉公司這麼快就消失了。2G時代，諾基亞可謂俯視一切，在諾基亞推出一款新手機後，人們會心生一種“再也不會有更好的手機了”的感覺。然而，現在諾基亞的手機部門已經不復存在。
近期業績與長期投資的矛盾
企業的新陳代謝本來是很正常的事，有的企業被淘汰，更多的企業興起了。雖然每一家衰落的公司的情況都不一樣，但是確實還存在一些共性問題。比如，過分追求短期利益，而無力在新技術、新產品的研發方面投入重金，這幾乎是多數已經衰落的公司的共同特點。
國際上大型的電信製造商中不乏百年老店，公司創始人家族的股份經過多年的稀釋，或者只剩下很少的份額，或者已經完全沒有份額，多數公司的股權變得分散。而公司的CEO都是在市場上遴選，大多是透過獵頭公司介紹給公司董事會的。
對於股權分散的公司，如何來衡量CEO和管理團隊？投行分析師最看好的是兩個因素：一是公司當期的業績，包括銷售收入和淨利潤等指標；二是增長率。投行的分析師主要按這兩個指標來評價一家公司的業績和價值，進而對這家公司提出投資建議。投行可以用多種方法對公司進行估值，但不管以什麼方式，影響估值的最重要因素就是贏利和增長率。投行分析師的報告會影響媒體對公司的評價，最後反映到公司在資本市場上的表現。而公司在資本市場的表現直接關係著公司CEO的薪酬和股權激勵，甚至是CEO的去留。
眾所周知，一個企業要保持基業長青，不僅要有優秀的近期業績，而且要為公司的長期發展進行持續不斷的投資。這種為公司的長期發展做出的投資主要是用於新技術、新產品的研究和開發。在技術瞬息萬變的今天，一個企業只要稍稍放鬆對新技術、新產品的研發，就會很快落伍。但是，公司對新技術和新產品的投資，通常不僅會反映在近期的銷售收入和淨利潤上，有時還會影響當期的財務業績，甚至還會出現這樣的情況——公司花費巨資研究的技術和產品最後沒有能夠投入市場使用，給公司帶來了財務損失。
媒體在分析那些公司衰落的原因時，千篇一律地認為是這些公司的領導人滿足於現狀，不求上進，無視技術發展造成的。但是這些公司的CEO都在電信行業工作多年，他們完全知道，電信技術飛速發展，稍不努力就會被淘汰，相反他們太想增加對新技術、新產品的投入了。但是，公司的資金畢竟有限，將資金投入市場推廣，可以快速取得效果，而將資金投入新技術研發方面，往往需要很長的時間才能見到效果。要在競爭激烈的市場環境下堅持對一些當時還看不到市場效果的新技術和新產品持續投資，CEO需要承受巨大的壓力。只有那些扛下壓力，堅持為未來投資的企業才有可能從優秀走向卓越。
收購與兼併
電信運營業曾經出現過許多激動人心的併購，如曼內斯曼收購橙公司、沃達豐收購曼內斯曼等。在今天看起來，當時收購價格之高令人咋舌。但是，正是這樣一系列的併購，形成了一批行動通訊的跨國運營商，推動了行動通訊在全球的發展。
然而，這樣的收購很容易讓公司的管理層頭腦發熱。朗訊的大部分收購都是用股票置換的，不需要現金，而且，伴隨著一次又一次的收購，朗訊的股價一次又一次地上升。股東和持有股份的員工皆大歡喜，一次又一次的併購讓投行等中介機構賺得盆滿缽滿。
但是，這些沒有經過深思熟慮的快速收購，根本談不上協同效應。有的被收購公司的研發內容與朗訊自身的研發是重複的；有的被收購公司的創始人在獲得豐厚回報之後，馬上又去建立新的公司；有一個被朗訊收購的公司共有750 個員工，收購剛完成，其中的749人就迅速出售了他們獲得的朗訊股票。
媒體在分析摩托羅拉衰落的原因時，常常以摩托羅拉投資銥星專案的失敗為例。整個銥星計劃的投資高達50億美元，摩托羅拉向銥星公司投入4億美元，佔有25% 的股份，還為銥星公司提供7.5億美元的貸款擔保。事實上，許多公司在盲目收購中付出的代價遠遠超過摩托羅拉對低軌道衛星移動通訊系統進行探索的成本，只是收購造成的損失往往不容易看出來。
我曾聽過一位CEO抱怨投資銀行作為企業的財務顧問，卻經常建議電信企業去收購各種各樣的公司。這些銀行人士總是會拿出很多理由來說服企業去實施這樣的收購。但是，如果企業按照他們的建議完成了收購，而收購的結果與投行人士預期的又很不一致，這很可能給企業造成很大的損失，這時候，投行是不會承擔任何責任的。他建議要對投行建立追責制度。然而，投行的工作就是製造交易，它們會以擴大規模為理由建議企業去收購兼併別的公司，也會以專業化經營為理由建議企業分拆自己的業務，或出售給別人，或單獨上市。對投行來說，無論是併購還是分拆，都是交易。投行當然可以向企業推薦各種併購的機會，但在真正做出決策的時候，還是要企業自己來做判斷。
此外，投行在評價併購的可行性時，使用的標準與企業也是不同的。企業看重的是透過收購的協同效應來提升自身的能力，更好地為消費者和股東創造價值，而投行看重的是透過收購整合概念，使企業快速提升價值。
21世紀初，由於行動通訊快速發展，許多投行建議傳統電信運營商將行動通訊業務進行分拆，單獨上市。分拆後的行動通訊公司的市值往往比分拆前固網通訊業務和行動通訊業務合在一起時的公司總市值還要高很多。十多年以後，行動通訊的增速減緩，固定通訊與行動通訊融合的概念更吸引人，於是，投行又建議將分拆後的移動公司和固網公司重新合併，從而提升公司的總市值。現在，大多數移動公司與固網公司都已合二為一。
（本文標題為編輯所加，內容略有刪減）
（本文刊發於《中國經濟週刊》2021年第22期）
