問題家家企業都有，每個專案都會有各種問題，但是如何確保出現的問題都能夠得到解決？如何確保出現的問題都能夠得到及時的徹底的解決。很多公司為此傷腦筋。
為了解決問題，大家都知道問題要跟蹤，但是，如何跟蹤，如何閉環，如何按計劃閉環，這裡面有很多技巧和方法，才能實踐的。
第一個觀點，問題跟蹤不是幾種工具，而是一種開發文化。
問題的跟蹤的方法有很多種，在華為內部支援問題跟蹤的工具也有很多：“Jira系統”，“PPM系統”，“RM”系統，“產品缺陷庫”等等，在社會上，開源的系統“redmine”，還有很多新興的網際網路公司，做了一些多人協作問題跟蹤的系統，包括阿里的釘釘、位元組跳動的飛書。所以大家對問題跟蹤，其實不陌生。但是，有工具，不代表問題就能跟蹤得住，問題記錄了，不代表都能解決。
以前我們開發團隊有一個重要的模板就是“遺留問題跟蹤表”，這是一個神表，幾乎每個人都有，每個專案組都用這個表格來佈置任務，跟蹤問題，開例行會議。也有excel高人，在這個表格進行改造，用excel外掛做了很多自動化的功能。
其實Excel也只是一種工具，我們用白板做問題跟蹤，不用Excel，照樣做專案管理。
所以問題跟蹤做的好不好，跟用什麼工具其實沒有關係。一些大公司內部的問題跟蹤的工具可能沒有社會上那麼多和豐富，但是問題跟蹤的全員意識，執行的技巧，執行力的優勢，這才是其能跟蹤問題的核心價值。
問題跟蹤的效果好不好，跟用什麼工具完全沒有關係。
第二個觀點，管理、管理，重在“理”，而不是“管”。
我見過專案管理者，讓研發人員制定15分鐘的專案計劃，每15分鐘監控一次進展。我們中學時，學習“政治”課，我們知道人類社會的低階階段是奴隸社會。有些管理者，把員工是當做奴隸對待的，認為管理，就是把人看住，不行就讓員工收拾辦工作離開。這種把研發人員當成奴隸管理的公司就像公共汽車一樣，天天都有人入職、離職。
那麼我們的所有工具並不是給管理者用來“管著”研發人員的，而是用於研發人員自我整理，自我提升，自我梳理，提高效率，自我控制進度，排列人物優先順序的重要工具。對於管理者來說，是一種幫助員工梳理工作優先順序，幫助員工更好的完成自己的績效的一個重要工具。
第三、如何讓員工自發自動的進行問題跟蹤記錄。
讓員工自發自動的確保任務完成，追求產品的完美交付，而不是被動的接收任務，這是永恆不變話題。以前餘世維的講座說過：“如果到一家企業，衛生間一張紙掉在地上都會撿起來的，一定是企業的主人。”這句話也許有點偏激。但是如何讓所有的員工成為這個企業的重要組成部分，成為企業的主人，他自然會去思考幫助這個企業共同成長。把股權分配給員工，讓員工選擇跟企業共同成長，跟企業的長期利益進行繫結。那麼員工自然會思考企業的利益。
我叔叔曾經在一家美資公司的一個化工廠工作，那個時候，他跟我說了一個案例：由於員工的工資被壓榨很低，而且管理非常嚴格，工作時間非常長，上廁所時間都要監控；於是員工就憎惡企業，竟然經常發生，一鍋化工原料會被工人丟一些類似於螺絲釘的雜物，導致整鍋的化工原料報廢。而這一鍋原料的成本頂N個工人一年個工資。這就是企業主與企業形成對立的，員工應付任務，憎惡管理，憎惡企業的典型案例。
是什麼造成這個局面？是員工被各種要求，但是員工的付出和努力與公司的收益沒有關係。
我2014待的公司，就有這樣的意味。老闆每天工作到到夜裡3點發朋友圈，表示自己很辛苦，而有的員工，每天上班時間逛淘寶，早上十點才來上班，甚至有人下午四點才來上班。是這些員工不優秀麼？其實還是管理出了問題。
所以問題跟蹤表的使用邏輯才是重中之重：
“對員工的監管” 應該轉變為 “員工的自我實現，與績效輔導。”公司對員工是輔導，而不是管理。公司是幫助員工成就自我。
任務跟蹤只是員工自我實現與績效輔導的工具。
特別是“研發管理”，研發人員，多數是有文化，追求自我價值實現，追求自我提升，感情細膩複雜的一個群體。如何讓研發群體的發揮自我能動性，這才是一個研發型企業的關鍵。
第四、問題跟蹤的具體操作技巧。
1、攻堅戰，善用“燃盡圖”，一個山頭一個山頭攻克，對進展進行公示。在敏捷開發的理念中，強調我們要用“燃盡圖”、“要用看板”、“要有早晨站會”。其實強調的仍然是“勤跟蹤、要閉環”“溝通有效、執行有力”。燃盡圖，是階段性攻堅戰，非常有效的問題跟蹤工具。
燃盡圖
燃盡圖（burn downchart）是在專案完成之前，對需要完成的工作的一種視覺化表示。燃盡圖有一個Y軸（工作）和X軸（時間）。理想情況下，該圖表是一個向下的曲線，隨著剩餘工作的完成，“燒盡”至零。燃盡圖向專案組成員和企業主提供工作進展的一個公共檢視。
2、計劃執行的嚴謹性，以前我在國有企業，很明顯的，計劃是沒有嚴謹性的。老專家教育我說：“航空裝置的計劃都是空的，拖曳裝置的計劃都是拖的”。
以前我們開發網站的時候，研發的專案管理者，也會有看板。花了不少錢做了一個4個平方大的甘特圖，掛在牆上。只是執行的時候，沒有幾個節點是按照牆上的甘特圖去執行完成的。所以很快，大家就對牆上的計劃熟視無睹，反正管理者無所謂，執行者自然就會覺得無所謂。
3、任務的制定要符合SMART原則。由於我們按照後一個邏輯圖（正確的邏輯），對於每個員工是需要其自己會規劃自己的工作，然後由管理者進行梳理和調整。其實計劃的制定，是有一定的技巧的，首先顆粒度的把握：例如一個員工需要完成一個任務，總週期可能是1個月，如果你需要他每天寫進展。他直接把月目標，寫在每天的進展裡，每天的進展都寫一樣內容。那麼這個跟蹤就是無效跟蹤。當月底發現進度已經發生偏差，或者質量有嚴重隱患的時候，已經為時已晚。
SMART原則：
目標管理是使管理者的工作由被動變為主動的一個很好的管理手段，實施目標管理不僅是為了利於員工更加明確高效地工作，更是為了管理者將來對員工實施績效考核提供了考核目標和考核標準，使考核更加科學化、規範化，更能保證考核的公正、公開與公平。
任務目標必須是具體的（Specific）
任務目標必須是可以衡量的（Measurable）
任務目標必須是可以達到的（Attainable）
任務目標是要與總的目標具有一定的相關性(Relevant)
任務目標必須具有明確的截止期限（Time-bound）
無論是制定團隊的工作目標還是員工的任務目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。
制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，管理者必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。
4、勤跟蹤，既然剛剛說了“管理是，重點在‘理’”，“任務跟蹤表是績效輔導工具”，那麼管理者就需要時刻關注執行者的方向和進展。而不是可以坐享其成，等待豐收。需要在研發的進展過程中，去識別能力GAP，技術短板，有的放矢的進行技術輔導，安排討論，組織培訓……管理者的勤勉，才能保證專案的進展，才能幫助員工提升。
5、要閉環，所有已經制定的計劃，都需要完成閉環。不能隨意關閉問題。例如：有一些網上問題，或者一些實驗室問題，都需要記錄下來，對問題進行復現和分析。而有些低機率事件，往往就不容易復現。如果每個人都可以隨意關閉問題，那麼很快任務跟蹤就變成虛假擺設了。所以整個團隊，研發管理者，需要對團隊和自己有高標準嚴要求，才能不輕易放過問題，才能持續改進。
6、要注意問題跟蹤的頻度，管理成本。
每十五分鐘的奇葩管理方式應該還是很少的，因為大多數管理者還是有常識的。但是我們的管理頻度設定為多少才合理呢？
這裡呢，我覺得沒有一定的標準。但是我給一個建議：平時，每天自動釋出日報，每週組織例會。按需求組織技術討論，員工自發組織講解。攻關階段，每天組織晨會，每天下班前彙報進展。
員工自動自發的進行彙報，自行組織講解，不是一朝一夕能夠達成的，這個需要很長時間的磨合和訓練。很多很多的動作，形成一個習慣，很多很多的習慣，形成一種傳統，很多很多傳統，形成一種文化。一個組織的文化，需要領導者帶頭，全體人員共同努力。
個人建議的普通員工的任務跟蹤表的組成部分，如上圖所示。
周例會，關注TOP問題。如上圖
每天只做重要的事情，如上圖。
任務跟蹤記錄，要符合SMART原則。
7、優質的績效管理方法，是以上所說的基石。也就是團隊需要對不能按時完成任務進行評估原因，識別是客觀原因，還是主觀能動性的問題，還是技術短板，然後給予客觀評價。這個企業能夠對員工對於企業的貢獻的大小，能夠客觀評價，並能夠體現到收入回報中，則我們的任務跟蹤才能落實，才能有效給基層主管授權。
我們剛到HW公司的時候，經常提及這個詞“事成人爽”。有個詞很久沒有被人提及了。有些大公司覺得：給你這麼多錢，讓你幾點就幾點！覺得：你不爽，正好可以招聘更年輕的IT民工進來。讓你幾點電話會議就電話會議。事成就可以，管你爽不爽！
小公司老闆有的摳摳索索：我自己都沒賺到錢，我還在乎你爽不爽？
這些觀念都不對。
把對員工的關注放到最重要的位置！是每一位主管、老闆、導師應該做到的事情。
我們應該追求的是，事情成功，做事情的人也開心。員工透過成功完成任務，獲得成就感和豐厚的收入；公司、老闆、領導透過輔導員工，幫助他們去獲得更好的績效，更強的技能，成就自我。透過每個員工的自我成就，實現集體的成就。
