贏家時尚的主要業務是做中高階女裝，旗下有8個品牌，主要分為兩條線，第一條線主打高階女裝，核心主力品牌是Koradior和NAERSI；第二條線主打高性價比女裝，主要是FUUNNY FEELLN。
管理人介紹
金明先生為珂萊蒂爾控股有限公司創辦人及行政總裁。金先生於女裝及零售行業擁有逾二十年的經驗，主要負責整體公司策略、計劃及業務發展。
業績介紹
2021年H1，公司營收30.9億，同比增加53.6%；扣除股份激勵計劃淨利潤3.3億，同比增加91.1%。關於主品牌的銷售情況，贏家時尚是行業裡唯一一家有兩個主力品牌銷售過10億的公司，2020年Koradior接近20億，NAERSI14億，2021年上半年兩個品牌合計超過18億，整體增長46%。19年下半年新FUUNNY FEELLN品牌今年上半年收入超過去年收入，同比有500%的增長，品牌的進展符合預期。NEXY.CO有望在今年成為公司第三個零售達10億的品牌。關於會員情況，截至21年H1，累計線下門店會員256萬，線上天貓約80萬，累計總計超過300萬的會員數。
正文：
未來的一段時間段，贏家時尚朝什麼方向去發展會變得更好？三個主題：品牌化、數字化、體系化。
第一，品牌化。我們看奢侈品如何做的，它們和消費者之間建立出什麼樣的聯絡？從過去單點的聯絡和競爭轉變為當前這種以品牌為核心的系統競爭，需要轉向品牌化。贏家是高度直營的公司，D to C本質上是面向顧客的品牌化競爭，所有方面都要面向顧客，比如生產製造、研發等，整體上是一個系統競爭，這樣才能體現出品牌優勢。銷售目標只是個結果，我們更關注在每一個領域上是否有不斷進步和提升，注重過程而不單單是結果。比如今年我們在產品上改革，在供應鏈上改革，這些目標是否能實現才是我們更關注的。
第二，數字化。數字化是一種工具，一種賦能，對業務、組織的賦能，在贏家的實踐上總結為面向能力的建設，一切業務資料化，一切資料業務化，意味著公司整個數字能力的建設都是為了我們面向顧客的品牌化和麵向組織的體系化服務。從03年開始，第一家直營門店引入 POS的系統，20年的時間裡每年都會上線很多關於數字化的系統建設上的東西。從19年開始做全渠道的專案，因為全渠道專案背後實際上是整體數字化的重構和建設，到今年的三期其實是逐步上線，逐步更新，逐步迭代和最佳化的過程。在整個資料的採集中，我們跟顧客之間連線的觸點是越來越多的，這些資料可以轉化成對公司經營有利的指導。對於顧客需求洞察，行為的洞察，商品洞察的一些能力，它是在數字化體系的建設上體現出來的。
第三，體系化。品牌常青的內在根基是組織體系化的能力。公司的架構是橫向聯動，縱向賦能。每個品牌都是一個獨立的品牌事業部，剩下共享的專業能力都是在中臺的業務部門，比如供應鏈，企劃推廣，零售拓展等。中臺的業務部門縱向給各個品牌事業部去統一賦能，支援多品牌獨立發展，這是贏家能夠把多品牌運營做的非常好的一個核心原因。得益於這樣的組織架構，公司一開始就構建了開放的授權文化和比較扁平的組織架構，結合自己量化授權的機制，保證各個部門之間的效率，它發揮出的效能會是最大的。
上半年業績回顧
分品牌表現來看，兩大主品牌合計佔了不到6成，Koradior36%，NAERSI22%，NEXY.CO超過了13%，NAERSILING、Koradior Else where 都不到10%。 CADIDL增長很快，但份額相對較少。Koradior、NAERSI兩個主力品牌增長一直穩定向上，NAERSILING、Koradior Else where我們找準核心品類之後，它增長很快會進入到一個正常通道，對於贏家來講，需要做的是渠道上面去進行拓展和內部的經營上面去理順。 FUUNNY FEELLN目前進展比較順利。
渠道上，公司80%都是直營公司，，截止今年上半年總門店1930家，比年初淨增99家，其中有接近1500家是直營門店。上半年的經銷比去年要高，下半年的經銷延續好的市場狀態，全年下來經銷佔比估計超過10%。電商10-20%。現在贏家商城是隻賣正價貨品，跟線下門店同款同價同步上新，同比去年大概有250%的增長，全年應該也是這樣的增長幅度。商城工具上線了之後，導購會去使用，引流的工作都賦予給他去做，所以會員增長也比較多。天貓和唯品會上就不一樣，呈現出來的唯品會是比較多的，天貓是有一定的下降。天貓的下降是兩個方面的原因，一個方面是實際上在天貓上做了調整，過去只做過季貨品，從今年開始要在上面去增加新品，因為這個是適應天貓平臺本身轉型的要求。第二方面我們需要調整人員，貨品的調配也會影響業績的波動。抖音的增長可以適當彌補天貓上面產生的缺口。
財務表現
毛利率穩步走高是因為過去我們把壓制毛利率的幾個因素在糾偏。第一，把代理的兩個韓國品牌終止。第二，外採產品比重逐年下降。第三，高毛利的品牌增長穩定。最核心的原因在未來還在成本端上，供應鏈改革之後，成本端會有很好的控制。在價格上還是有一定的話語權，雖然不能像奢侈品那樣一年漲4次價。整體上從價格和成本上的剪刀差，我認為毛利的未來幾年會有繼續穩中向上的過程。淨利潤率在未來一段時間，我估計保守有10%，可能會10%往上，不太會再往下的。
人員費用這塊，6個導購變成5個導購，提高工作產出效率，現在差不多做到了5.2~5.3，未來應該能夠實現。現金，截止上半年帳大概有十幾億，因為這個模式本身都是現金很好，應收應付非常短，商場的回款週期大概有一個月，最多一個半月，也沒有什麼大的資本開支，主要就是開店。存貨的週轉天數上半年是大概不到150天。每股收益，大概有113%的漲幅。
下半年的期望，我們提了三年跨越百億銷售的目標，21年是起步年，今年目標銷售規劃大概是80~85億之間，從現在來看，零售實現這個目標還是有機會的，有比較大的把握。23年的時候，我們希望能夠成為這個行業第一家零售過百億的公司。
【問答】
Q：公司終止代理品牌合作的原因是什麼，背後是否存在深層次的戰略意義，能不能詳細的說一下這個問題？
A：這兩個韓國品牌是我們第一次做。在做的過程當中，發現了一個比較深層次的邏輯矛盾在於給這些品牌做代理，沒有辦法去拿到貨權。商品的權利是在對方的手裡，那麼我們只能在有限的貨品裡面去挑，這就會產生一個很大的問題在於它本身的貨品，比方說韓國這兩個品牌的貨品，它不是為中國人做的，是為韓國人做的，韓國和中國的審美還是有很大差別的。這就導致了貨品拿到我們這裡來的時候，他給我提供100個款裡面，我可能挑出來的大概也就不到20多個，但投放到市場上面真正檢驗過之後發現可能只有那麼5個款才好賣。
在沒有貨權的情況之下，其實很難在市場上面真正把這個品牌做出來，我覺得這個也應該是所有代理國際品牌會面臨大的問題。所以真正意義上如果要去做國際品牌，要麼你自己具備運營能力，你把它收購了，要麼你就不要做。所以這個主要是我們基於這樣的一個角度來考慮這個事情。當然還有一個比較大的原因，毛利有很大問題。
Q：針對國貨浪潮，我們如何制定產品營銷策略？
A：從我們自己的產品，在整個研發設計過程當中，其實從最根本上講都是針對本土的消費者來做，我們沒有海外的市場，現在只有香港有一家店，本來在香港也希望逐步去拓展一些店鋪，去看整個的海外或者至少是東亞東南亞的市場怎麼做，但是也受到疫情的影響。所以我們所有的貨品研發設計都是針對本土消費者的需求去制定的，至於國貨浪潮上來，說明大家中國文化自信所體現出來在這種審美追求上面，貨品設計裡面一直都是有的。我們的每個品牌講品牌理念其實代表的都是一種生活方式。每個品牌發展階段不太一樣，所以他們的營銷策略本身也不太一樣。但是針對國貨的話題，我們也會做的，包括棉花事件出來之後，也針對這個事件做過類似的相應的營銷。
Q：有關電商渠道問題
A：直播電商抖音、天貓都有在做。整體上電商的業務定位過去以存貨的消化為主要定位，我們的過季品會在天貓和唯品會上進行銷售。從今年上半年開始天貓上面也有調整，定位調整為，一個是銷售轉化，一個是品牌宣傳，第三個是資料獲取。
我們會更關注電商渠道這三個定位的統一和結合。比如說天貓上，現在會更注重把新款上去之後或者提前做預售，去看這樣的資料，包括大家的點選瀏覽、收藏的資料和最後轉化之間的這種規律是什麼？因為它和線下的可能是同步上市，甚至有一些可能是提前上市去做預售的，就會透過這個來去指導線下店鋪的經營動作調整。在業務預期上，從銷售收入上來講，電商這幾年每年至少都有個30%的同比增長。收入這一塊，從佔比上希望它的佔比能夠在10~20%之間有個不斷進步的過程。前提是有質量的增長。第二個，我們希望電商這個渠道能夠提供更加豐富的資料來源。
Q：關於深圳建的物流中心對公司有什麼樣的影響？
A：過去因為沒有自己的倉儲物流中心，所以基本上原料倉，工程物料倉，成衣倉都是分開的，大概分了4個地方。第一個它管理上就很麻煩。第二個是深圳本土的租金在過去是一直在上漲。基於這兩個方面的原因，結合我們對於未來業務整個發展的規劃，考慮到我們的量會在未來幾年會特別大，倉儲是一定要去擴充套件。基於幾個方面的考量，在19年的時候就做了這個事情。合倉之後，整體的效率是非常好的。集中在一起之後，過去不能上的一些東西，現在可以上了，比方說標籤機，分揀機和通道機等。我們上了這些自動化的一些系統之後，整體對運作效率提升很高，比方上分揀機，整體上分解的效率比過去要提高一半左右。
