本文由36氪企服點評專家團王智遠原創。
王智遠：36氪企服點評專家團，公眾號同名，從甲方視角聊聊TOB&C私域營銷數字化整體解決方案。
————正文————
在和傳統日化品類工廠老闆交流中，他說出這樣一段話：
我們原來給大品牌貼牌代加工，最高時每年能做到2.5個億流水，當年在當地算是風生水起，整個工廠規模周邊屬我們最大，前兩年大品牌開始自建工廠後營業額就急速下降。
看到這種時代趨勢發生變化我們也隨著改變開始做自有品牌，但沒有網際網路營銷基因最後都不了了之，現在急需轉型卻找不到合適的方向......
如果你參加過關於“日化生活用品”行業的論壇，展會，你就能清晰明白傳統日化工廠老闆與高管們有“多麼焦慮”。
它們的焦慮來自於OEM產品利潤過低，自孵化小眾品牌沒有新營銷思維快速推廣市場，同行已經開啟從加工供應端到銷售一體化的DTC模式，面臨日益化人才競爭與機械裝置升級投入巨大，工廠間的差距也漸漸變得更大。
2020年5月國家統計局釋出《關於社會消費品零售總額》的主要資料中指出洗護與日化產品銷售額達高44億元以上，從發展角度看意味著日化用品在居民消費結構中依然處於比較重要的地位，日化產業依然有上升的空間。
隨著消費者其髮質，膚質，脫髮等各種問題的出現，使用者對日化產品的要求越來越高，2021年已經到細分升級的時代。
在品質追求和數字產業創新升級背景下，傳統工廠企業如何藉助私域營銷的變化來推陳出新，儲存量的同時打造網紅品牌建立高地。
本文將以市場發展眼光，從日化工廠發展史開始到頭部品牌自建DTC模式全場景切入，來分析二梯隊日化洗護品牌私域數字化增長搭建機會點與使用者營銷方法論。
一、國內外日化發展史
日化不僅是改革開放後發展最迅速，最早對外開放的行業，也是充分具有競爭力的行業之一。
把鏡頭拉回到20世紀70年代看，總體而言結合國外日化企業在我國日化市場中的發展程序及與國內日化企業的關係，中國日化行業發展主要分為四個階段：
第一階段：20世紀70-80年代初
國內內化被上海壟斷，本土日化品牌雄踞市場
在這階段，很多國外日化大企業並未進入中國，處在改革開放初期的中國日化市場主要以上海為代表，比如上海家化旗下品牌“佰草集”“六神”“美加淨”“高夫”“啟初”等著名品牌等可算是佔據龍頭地位。
即使在日化品牌繁多的今天，仍有很多消費者對上海品牌的“美加淨”“蜂花”“孩兒面”“皇后”等青睞，目前市場中依然能夠看到部分品牌的身影。
第二階段：20世紀80-90年代初
國外日化企業搶佔我國市場，中外日化品牌涇渭分明
改革開放後我國日化行業全面對外資開放，眾多國外日化企業進入國內，此時也是國際巨頭強勢進入本土發展的階段。
當時對民族品牌形成強有力挑戰，日本的“資深堂”是首批進入我國日化市場的代表企業，主要以辦事處方式來銷售商品。
緊接著寶潔等企業開始成為首批在我國登記並建廠的日化企業，但當時國內日化企業仍然沒有和國外日化產生正面交鋒，在市場各佔一片天地。當時國貨品牌代表有大寶，活力28，南源永芳，美加淨，白貓，浪奇，熊貓，霞飛等。
這一時期日化品類渠道也僅侷限在批發公司或百貨商場，經銷商習慣守株待兔式銷售商品，市場也處於“有什麼就買什麼的產品原始階段”。
1990年初期外資日化與國內日化商品定位人群開始形成差異化，但在此期間民族品牌也在細分領域取得加大成功。
1990年-1996年日化市場發生重大變革，其中在發展史上國內值得人們關注的有兩大品牌，分別為“活力28集團”與“立白集團”。
活力二八（power28）前身成立於1982年，作為改革開放後湖北沙市品牌之一，它承載太多湖北人的記憶，當年推出超濃縮無泡洗衣粉，開創洗滌行業新紀元。
正當時連續8年被評為“全國最受消費者喜愛消費品”，它也是第一家在央視做洗衣粉廣告的企業，第一家把廣告牌豎在香港內地日化的企業。
沙市日化當時以天價冠名湖北足球隊開創賽事贊助先河，而到1996年因盲目擴張試圖上市的活力28與德國邦特色簽訂協議。
聯合組建的“湖北活力美潔時”洗滌用品德方作為大股東，不按照協議規定執行，反而將“活力28”商標束之高閣，並大規模主推自己的親孩子——“巧手”品牌系列產品。
最終因戰略決策失敗“活力28”基本淡出中國市場，7年之後雖中國公司回購活力28商標成功，但已無力迴天。
《各階段併購情況》
到1996年中外日化企業在中國日化市場格局慢慢發生巨大變化，有了德國的大規模資金入股開創先河，在此後國外知名日企都也不斷進入國內，例如美國強生，法國歐萊雅，美國玉蘭油等，從此我國日化商品營銷戰真正開始。
這些目標群體基本以高收入女性為主因此產品定價很高，同時美國安利，雅芳等將直銷模式帶入國內並在日化日常獲得不少戰績。
而此時國內市場以廣東區域的小護士，丁家宜企業增長勢頭最快，所以在此階段國外日化主攻高階，國內主攻中低端。
第三階段（20世紀90年代-21世紀初）
國內日化開始突圍，細分市場逐步專業。
1996年開始中國日化與國外正面交鋒，其中雕牌洗衣粉，舒蕾洗髮水，兩面針茶樹油香皂等率先突破外資防線，國內日化企業開始不斷衝擊國外日化企業的包圍圈。
成立於1994年的立白集團（Liby），對於創始人陳凱旋而言算是他人生重要的分水嶺，那一年他和其兄弟兩個帶著5個人來到廣州，創立廣州市立白洗滌用品有限公司，在麓景路廣州發展大廈租了三間辦公室，白天辦公晚上則是打地鋪睡覺。
1996年時機緣巧合，許曉東加入立白集團擔任當時總經理秘書，由於公司人員少，許曉東身兼數職，市場，行政兩邊跑。
創業之初陳凱旋並無大量資本建廠，也沒有技術和專業人才，唯一的優勢是熟悉洗衣粉的銷售渠道，用現在時髦的話說叫輕資產運營，其本質為“貼牌，借雞生蛋”。
為了夾縫生存，陳凱旋走決定性一步棋“避開大城市，主攻下沉市場”。
找準大品牌當時因精力有限和水土不服所形成的薄弱環節，在保證質量前提下將價格更為合理，與此同時陳凱旋在營銷中大膽創新，從不找當地百貨公司而是找有信譽和實力銷售網路的個體經銷商，並加大力度做廣告與市場推廣。
然後每個區域選定一家做批發銷售，到1997年立白用短短三年時間一躍而進成為廣東洗衣粉行業“老大”。
不過這一階段國內日化開始處於細分成長期，如洗衣粉加入防靜電防毒，護膚品增加美白防曬，祛痘保溼等功能，同時國內日化在專業，功能市場上尋求新的機會點。
當時比較成功的品牌有“丁家宜，大寶，冷酸靈”，此階段中外日企主要在銷售渠道中競爭，市場重合度不大，所以日化品牌大競爭上尚未形成。
《各企業市場表現》
第四階段（21世紀初-2015年）
中外日化企業勢力進入對方市場，日化品牌競爭開始。
進入21世紀國外日化企業不僅專注高階市場，同時開放進攻國內中低端。
在此階段雅芳收購日化品牌“UP2U”，法國歐萊雅收購國內日化“羽西”“小護士”上海牙膏廠（中華牙膏）被聯合利華收購，湖北絲寶集團（舒蕾，風影，美濤）被德國拜爾斯多爾夫公司收購。
日本資深堂更是購買“Aupress”進而推出中低端品牌“ZA”，此時中國日化行業陷入市場份額大獲利很小的局面，進而把目光投向高階日化品希望獲得更大利潤空間。
當年階段的立白重新制定發展戰略，在日化行業相關領域拓展業務。
2005年併購重組藍天六必治進軍口腔，2006年7月收購併成立上海高姿化妝品有限公司進軍化妝品，至此立白才有了“大日化戰略”版圖初步形成，覆蓋九大分類，幾百個品種。
在此期間上海家化也重新推出高階品牌“佰草集”系列，深圳麗思達公司著力經營“蘭歌”品牌。
由於中國日化對高階市場的努力經營，國外也正是開始將中國日化視為競爭物件，國內企業也不在願意居於中低市場，2015年左右中外正是開啟“品牌之戰”。
二、渠道多元化小眾品牌崛起
2000年以前，日化主要銷售渠道是百貨批發商場，中小超市和美容院，藥店，電視購物，但百貨和超市發展並不完善，大企業也只能以分公司或者辦事處的形式做經銷批發為主。
反觀歷史國內日化品牌眾多以農村包圍城市為主，甚至在主流一線城市超市與百貨根本看不到國貨品牌的身影，而這一切與媒介渠道變革傳播相掛鉤。
（一）媒介演變造成“渠道多元化”
在現代傳播學出現之前，“傳播”和“運輸”本質是同一詞彙，即傳播是從交通運輸概念中衍生出來的次概念，渠道代理說到底就是“人員，物資與資訊的不匹配交換流通”。
我們發展的每個階段都能看到交通進步的軌跡，交通運輸本質就是一種傳統形式，交通技術決定人類歷史的文化規模，影響著文化圈的相互聯絡和交流，所以道路傳播也是歷史總程序中一個重要側影。
美國學者認為“傳播媒介的形態變化”，通常是由可感知需要，競爭等社會壓力技術變革的複雜相互作用引起的。
新媒介並不是呈現獨立產生，而是從舊媒介的演化中呈現的，舊媒介並不會在“新媒介”出現後走向死亡，而是去適應並繼續演化。
一本騰訊傳，國人社交變遷20年，一本新浪史，中國媒介變革20年，兩者相似之處在於社交和社交媒體都從根本上改變人的交流方式與“消費方式”，也改變媒體與企業品牌接觸使用者的方式。
媒介演變背後也代表日化渠道零售行業的變革，清華大學教授李飛在《第三次零售革命：擁抱消費者主權》時代中說到：
第一次零售渠道變革是“沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓（Sam Walton，1918.03.29—1992.4.6）發動全球地面互聯式連鎖商店革命，國內的蘇寧，國美，卜蜂蓮花，直到相繼而出的名創優品，KK館等一系列均是國內創新者。
第二次零售革命是亞馬遜創始人傑夫·貝索斯（Jeff Bezos,1964—）發動的電商革命，其背後是PC網際網路技術，而中國天貓，京東正是國內零售的創新者。
這一時代媒介變化也給電商企業很多機會，比如早些年的導購系電商蘑菇街，聚美優品，折800等。
直到PC結束移動手機4G出現，崛起時的映客，小咖秀，直播帶貨，微信中的拼多多的相繼衍生而出，媒介渠道讓國內小眾工廠日化品也相繼爆發，OEM小眾款也抓住媒介不同時期進化而得以出現等。
現在看來線下渠道終端飽和而線上變得多元化，因為國內基礎建設已經完成，PC+移動流量已經輻射中國所有使用者。
《縱觀媒介變革中的媒體》
（二）渠道多元化提升交易效率
商業的核心是如何與別人進行交易，交易是本質。從經濟學角度一切用於交易的產品叫做商品，商品一旦流通就會產生出來交易成本，那麼為了降低交易成本，媒介是用來解決減少“交易中成本”。
這當中包含其一“搜尋成本”，比如消費者買一款LV包包，原本需要去實體專櫃店，現在則需要透過網路（天貓京東）解決，電商把效率提高了一半。
其二“比較成本”，使用者不知道哪家店商品是正品，於是有了旗艦店的出現做信用背書。
其三“時間成本”，如果你買雙鞋去實體不滿意，還需要再跑一趟店鋪退貨，而線上平臺信用背書直接秒退。
其四“運輸成本”，如果你做款護膚品，商品依然是總代，省代，市代，再到消費者，那麼在現在你的商品估計很難打透市場就被湮滅掉。
所以媒介的本質變化為解決一切“交易效率”問題，讓渠道商品價格更加開放，溢價空間價低讓使用者買到價效比高的商品，這也造成了第四次零售渠道變革。
《人工智慧，萬物的靈魂》文中說到：“消費者主權時代已經來臨，消費民主，消費自由和消費平等”不再是口號。
網際網路增量飽和，SoLoMoMe消費群（social社交，local本地，mobile移動，Me個性化）大規模崛起後所掀起的第四次零售革命已經到來。
在此路上我們看到客戶的關係的變化，比如從大眾經濟走向粉絲經濟學，商業模式從B2C走向C2B和C2M，DTC模式，業態革命也從零售商的實體店、網店走向消費者的個人店，渠道革命從單渠道、多渠道走向全渠道等。
三、增量飽和，尋求存量市場
在日化品（洗護類 洗頭膏 洗衣粉）增量市場飽和中，使用者選擇也從功能，品牌力，需求逐漸變得多元，所以當用戶消費某款商品後，長期留住使用者變身為粉絲經濟才是最靠譜的經營方式。
那麼怎麼才能留住使用者呢？
直接在社交網觸達使用者與其建立關係才是王道，這也是國內日化品必經之路，我把它總結為兩個方面，其一建立DTC模式，其二做好品牌的內容分發矩陣。
（一）什麼是DTC模式？
DTC模式源於美國，據國外媒體報道聯合利華在2019年02月收購英國零食品牌Graze，大概交易價格在1.5億英鎊（人民幣約：134.78億）左右，可見對於此模式的野心與佈局未來將造成整個國內市場也發生鉅變。
DTC的核心指品牌不經過經銷商或中間平臺，直接透過官網渠道（國外是網站或自有APP，國內則是社交生態內朋友圈，小程式，企業微信，社群，公眾號為閉環的矩陣）和消費者互動，達到轉化社交增長的效果，以減少廣告投入費用。
喜茶2020年全年營業額報告中指出，原本關於消費者洞察，喜好口味等資料需要花大價格找第三方渠道購買的，現在直接透過把“消費者”沉澱在自己小程式中。
給使用者提供一種不經過美團，餓了麼，大眾點評等第三方平臺的渠道就可以購買，而這種就是DTC中應用之一。
像國內還有很多玩家也在轉型，比如“完美日記，花仙子，元氣深林，素士，耐克，阿迪達斯，傑克瓊斯，安踏，小米，旺旺，美佳樂等”，從不參加招商展會也可以把商品渠道做到極致。
《傳統品牌與DTC模式對比》
（二）為什麼要做DTC模式？
從日化單品牌角度來說，當廠家研發某款新產品需要推廣，傳統思維為“建立線下渠道，開設招商會”，重金投入品牌力做定位塑造，邀請明星代言。
而線上則是找更多平臺如“京東，天貓，拼多多，小紅書”等入駐。
若按照這套思維不難發現商品還未銷售其實就多半資金投入進去，並且資料研究表明眾多國內電商平臺抽成比例並不低，且還需要昂貴推廣費用。
對消費者來說，從哪個渠道平臺購買並不是決策中最大的障礙，只要價格合適產品有保障，在品牌自有渠道也不是不可以。
其次，原本對品牌來說散落在每個渠道的商品都需要有人管理和運營，企業投入成本巨大。
若在微信生態中能夠完成聚合呈現在自有品牌官網（公眾號，小程式，影片號網站等），也能讓消費者體驗更好，更容易形成忠誠度。
百世集團旗下的DTC網站（www.pantryshop.com）目前就使用此模式，並且為了打造促銷效果，將各種商品做成組合“大禮包”，消費者可根據自身需求選擇訂閱，以最便宜方式購買。
從營銷策由於直接TOC對消費者，所以品牌自身承擔起營銷的宣傳和塑造，就不要重精力像第三方平臺支付推廣費用，而且也不需要按照第三方標準去製作自身官網，可以根據品牌調性而進行設計，顯然國內是可以實現的，比如使用SaaS。
《內容是市場最好的滲透點》
（三）為什麼要做品牌的內容矩陣？
社交時代媒介本質是資訊，現在品牌已經不再是20世紀出的貨架思維，冰冷的放在上面進而等著消費者選擇，企業要給予賦能其“文化”“內容”和“故事”，這也是消費者重視的社交語言。
品牌做內容矩陣一方面是為在“公域池塘進行分發”，比如使用頭條號，百家號，影片號，小紅書，嗶哩嗶哩等社交媒體，另一方面是增加與使用者的社交距離。
那麼在內容產出上前者調性取決於品牌價值主張，後者在於引導消費者，KOL，KOC去其他平臺分發種草。
醉鵝娘就是典型案例，在商業化上面採用自營，獨代和代理三種模式，以IP的形式產出專業紅酒內容，變得通俗易懂，也非常適合日化小眾類網紅品牌參考選擇。
那麼日化大品牌怎麼做內容呢？
我把它總結五個字“活動頻次高”，這裡的活動要做內容活動，譬如母親節儘可能打造與家庭相關的內容，讓使用者參與完整指定動作，如“去小紅書，微博打卡話題”，享受驚喜商品禮包等。
內容是持續過程，需要變化不同花樣來進行與使用者互動，在適當的週期中增設線下場景不是不可，比如“快閃店”“聯名音樂節”“打卡挑戰賽”等。
不論是內容還是DTC模式，絕對不是簡單策略，它是廣告主品牌戰略層的創新，要成功開展必須要有技術，銷售，市場，資料和運營配合缺一不可，怎麼才能成本小又玩轉呢？其實有巧徑可循。
四、DTC冷啟動，閉環的增長飛輪
DTC的前置條件是和使用者玩在一起，使用者所在核心主戰場為微信生態，所以日化品牌（洗護類）可以從微信生態下手。
沉澱使用者在私域閉環中要找到合適入口第一步便是利用“工具選擇”，引導新增企業微信。
用企業微信工具做裂變，一方面便於後續DTC模式內營銷推廣其次快速促達使用者，那麼如何用企微完成一場好友增長活動從而形成飛輪效應呢？這當中涉及活動策劃，拉新，利益點設計，執行四個方面。
（一）立白DTC啟動（從0起步3日增長1萬人）
立白（立樂家）品牌在3月以寵粉節為主題，策劃一場引導使用者加企業微信活動，地址選在湖南進行小範圍測試。
這也是立白集團觀察DTC模式後首次進軍私域營銷，工具選擇為微盛SCRM，活動有效增長好友2萬+，任務寶裂變活動好友增長155%左右，整個活動時間為1-3日。
主要有四個維度：
1、以寵粉節為主題，設計商品免費領
2、線下門店總部派設導購入場，引導介紹活動
3、完善的SOP話術
4、公眾號各社交渠道推送活動
整個流程跑下來團隊配置5人左右，裂變活動方案，海報設計，文案輸出，商務對接以及後續運維。
據透露立白將在520日，以微盛SCRM聯名的方式再次試水私域，這次力度將增加現金紅包，線下超市導購數量以及大抽獎互動玩法，同時活動期間增設拼團，預估使用者增量在2萬左右。
由此站在從微信生態來看，日化品設計DTC模式入口並非是單一“引導使用者加企業微信”。
其立白公眾號目前也增設互動遊戲，它是集小程式+快閃社群+企業微信+公眾號+影片號活動為一體的閉環，那麼此閉環的飛輪為“活動”，入口顯然也是活動。
活動（內容+商品）力度與次數直接取決於使用者參與度和復購率，若立白在階段中透過小程式資料分析使用者得知“分佈地域，年齡，屬性”，便可圍繞使用者做品牌相關的“城市快閃”，“線下主題活動”。
譬如校園營銷大賽，萬人手工節，來進一步品牌粉絲社交化，塑造年輕認知，未來這種壁壘是競爭對手無法超越的。
《品牌快閃，與使用者social起來》
（二）達能私域DTC啟動（2萬+SPC，300+核心導購）
法國巴黎多元化跨國公司達能集團旗下產品也在積極構建DTC模式從私域開始切入。
達能透過微盛SCRM的形式建立導購+共享導購SPC（過程控制）群方式，拓展門店數與核心導購數量，以提高國內達能的進貨單量與渠道粘性。
透過企業微信沉澱私域加集中化管理的方式最終達到2萬+SPC，300+核心導購/門店目標，這也只是小試牛刀。
早些年達能已經圍繞“粉絲+商品”打造小程式“達能粉絲club”，且不僅對使用者有簽到積分體系，在搶福利積分設定方面也呈現閉環。
因有完善的內容體系加上健全的機制，達能在SPC督導，群活動方面相對成熟。
整體的節奏為設定主題活動，利益點放大，門店導購引導新增企微進社群，宣告商品優惠及政策，透過促銷方式積極售賣，從前期一個省份測試到全國階梯上線，最後一條線運維形成標準SOP。
那麼在社群活躍環節，達能為提高轉化率增設社群小遊戲活動，從小程式佈局來看聯名IP劉昊然，歐陽娜娜更是增加與粉絲的粘性。
使用者在社群中不僅可以玩遊戲且小程式支援互跳，從達能粉絲club依次到諾優能優媽會，美媽會員中心，使用者打卡挑戰賽積分中心，脈動旗艦店，依雲旗艦店直接形成小程式矩陣。
智遠在達能其中一個企業微信活動社群中體驗到粘性非常高，個人認為其優勢在於“粉絲遊戲，積分簽到，持續的利益點給使用者”，這也是眾多日化品牌做社群私域值得探索的方面。
目前市面上多個新興DTC美妝品牌的成功驅動這種模式的盛行，其實不僅是大企業在佈局，小而美品牌也透過社交媒體，微信生態逐漸走進消費者視野。
那麼日化企業在構建DTC過程中也需要有更多爆款，高頻復購，利潤高的商品來吸引使用者留存，不然在激烈的環境中也很難以突圍。
五、消費者全鏈路生命週期設計
吸引使用者新增企業微信只是做DTC第一步，在使用者生命旅程設定環節其實是門大學問，若做不好流失率便會更高，畢竟企業微信目前還不具備個人微信朋友圈以及其他所有的能力，它更像一種商務社交。
（一）使用者分級，積分體系訂閱制，打造KOS
如何做好使用者的分級呢？智遠從百萬使用者運營的經驗方法論總結為，日化品牌可以將C端使用者透過基礎機制轉移為“訂閱付費會員”。
從運營營銷層面每月增設會員日，設計好會員的積分體系以及獎章制度，那麼運營團隊就可以圍繞“訂閱會員”設計一系列相關玩法。
這當中不僅僅包含商品消費也包含使用者產出內容，比如為使用者打造“小程式交流社群”“商品試用開放式”“商品品鑑團”“商品粉絲見面會”等來構建品牌價值網。
當日化品牌有足夠多的鐵桿粉絲，他們就成為自身的KOS，設定相關線上分銷代理機制，你的飛輪將會無窮放大，他們不僅可以帶貨還能做到由此沉澱資料帶來的新品研發。
巴黎歐萊雅在2016年就啟動5名美妝類KOS，對垂直領域精耕細作，幾位美妝博主都不是流量大V，但透過他們短短几個月推薦，True Match成為英國暢銷最好的粉底。
阿迪達斯前期是在暗社交領域（WeChat，郵箱，無痕瀏覽）用大家身邊的意見領袖潛移默化低影響潛在消費者。
目前已經超過2000名私人領域的意見領袖建立長期合作，覆蓋近15個城市，這一切私域機制均可創新複製到日化領域social一遍。
（二）線下品牌遊學+工廠溯源培養粉絲團
現在眾多日化品牌（洗護類）線上下模組與使用者粘性投入並不是太大，一方面無意識其次認為不重要。
在數字化建設今天其實線下對工廠品牌而言是種巨大優勢，2020年立白就是典型案例，據資料統計總共開播近8000次，合作主播超1000人，帶來銷售超過25億。
此外，立白還舉辦過“最強帶貨官”，最終選出50名主播選手有機會可到公司工廠進行參觀，而這背後本是對於品牌內容側無形的種草。
讓自身透過私域培養的KOS，KOL為代表參加工廠溯源之旅，感受文化同時更能讓消費者深入品牌認知產生長期繫結，而前幾年的社交電商把這種模式玩的淋漓盡致，這也是日化品牌可學習的模式。
探本溯源，線下游學以一種新穎的形式能夠大大縮短消費者與品牌的距離，若每年圍繞KOL,KOS為中心再舉辦相關表彰大會，更是賦能其額外意義。
小紅書，嗶哩嗶哩每年的年度大會便會給自身平臺優質KOL傳送邀請函。現在時代做新消費，消費者關係比定位更重要，是時候拋棄傳統流量思維，真正培養使用者思維，從粉絲到好友關係的本質不是升級，而是迭代。
在消費者關係領域，經營啟用品牌使用者仍是龐大的資料，社交媒體發展的10多年慢慢進入疲軟和衰退期，日化品牌用企業微信入口讓品牌規模化和體系化沉澱使用者的方式，本質是大時代媒介方式的改變。
讓新增的數百萬好友與品牌建立關係，一旦從公域粉絲到私域好友，或許才是真正變革的開始。
寫在最後：
這是個好時代，機會留給懂得經營使用者的企業品牌。
這是個壞時代，機會正在從不以使用者為中心的企業擦肩而過。
未來去超市購物將會更加熱鬧，每個品牌在促銷同時會增設導購併引導新增企業微信，來沉澱私域生態，透過建立DTC的模式，最終線上化培養粘性增加復購形成護城河。
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原文標題：《前瞻：日化行業如何運用“私域營銷”做好DTC模式升級》
作者：王智遠
本文來源於36氪企服點評
