導讀：“隨著行業進入低利潤率時代，外加融資環境的收緊，傳統經營模式亟需求變，在新的發展邏輯下，房企由過往粗放的管理模式向精益化的模式轉變，以期提高運營效率。”
（文/張玉 編輯/馬友友）對於房地產企業而言，2021年是非常艱難的一年。進入2022年，面對依然不能確定的行業環境，房企紛紛開始調整自己的組織架構，節衣縮食“過冬”。
在這批企業當中，甚至連國企也不例外。日前，有媒體曝出，建發房產啟動組織架構調整。原有的5大區域，將合併為3個叢集。其中，華南、華中兩個區域被合併。
1月25日，觀察者網從知情人士處確認了上述訊息。
億翰智庫研究總監於小雨指出，隨著行業進入低利潤率時代，外加融資環境的收緊，傳統經營模式亟需求變，在新的發展邏輯下，房企由過往粗放的管理模式向精益化的模式轉變，以期提高運營效率。
國企也開始“自救”
據悉，本次建發房產調整將主要明確“叢集—事業部—城市公司—專案部”四級管理架構。原海西、東南、華東、華南、華中5大區域，合併為3個叢集。其中華南區域併入海西叢集，華中區域專案分別被併入海西叢集和華東叢集。
觀察者網瞭解到，建發房產華南區域包括廣州、深圳、珠海、佛山等城市；華中區域包括長沙、武漢、株洲、黃石等城市。
有業內人士向觀察者網透露，因為建發房產之前的規模比較小，聚焦的區域主要集中在福建，而福建的市場總量一直都是比較小的。“在這種情況下，無論企業如何擴張，其市場容量基數的增長幅度都不會太大，建發其實也需要不斷的對外進行擴張。”
1月24日，福建克而瑞釋出2021年福建房企銷售排行榜顯示，2021年建發房產以592億元的銷售金額和300.56萬平方米的銷售面積分別位列排行榜第一位。
事實上，近年來建發房產也的確透過“兇猛拿地”積極補倉。克而瑞資料顯示，2021年建發房產新增土地貨值1766.6億元，位列排行榜第12位。
不過，儘管擴張兇猛，建發房產在部分城市的發展並不是一帆風順，其經營質量和深耕力度並不令人滿意，甚至有些“水土不服”。
以此次被精簡的華中區域中的長沙為例，根據媒體報道，在2021年12月舉行的長沙第三批地塊出讓中，拿地金額最高的就是建發，除了單獨競得雨花區黎託街道和紅旗路商住地外，還聯合長沙開福城投集團競得開福區潘家坪路以南商住地，權益拿地金額 16.5億元。
不過，建發在湖南卻頻頻遭遇維權。比如，2021年，就有業主投訴建發位於長沙的“網紅盤”——嶽麓區梅溪湖建發央著存在質量問題。
談及此次建發對於華中和華中區域的結構調整，上述業內人士直言：“這不能叫做不擴張了或者收斂擴張，而是可能要進行聚焦。企業不可能一步就能在全國馬上落地開花。此外，長沙並不是一個好的房地產市場，長沙住房限價、公寓還要配比，基本上沒有什麼利潤可言。”
另據瞭解，建發房產在貨值大、輻射面廣的重要省會或城市將被設為事業部，原則上事業部可售貨值應達100億以上，下屬城市公司大於等於2個。事業部班子人數不超過5人，事業部副總經理至少分管兩個專業條線。事業部職能部門原則上不超過8個。
精簡架構“瘦身”
除了區域佈局架構有所調整，近年來，房企也不斷精簡領導班子的叢集架構，“瘦身”前行。
據悉，建發房產此次組織架構調整以“協同、精簡”為原則，明確了集團總部的定位。此外，明確叢集定位及配置，叢集班子人數不超過7人，幹部隊伍年輕化。叢集本部職能中心不超過8個，中心下可設二級部門，根據業務需要精簡管理崗位配置。
不光是建發，此前中海地產也被曝出組織架構調整，華東區域調整會弱化區域概念，圍繞職能條線開展工作，設立投策產品中心、運營管理中心等，向中海地產華東區域總經理劉慧明彙報。
此外，1月16日，中梁控股釋出集團總部組織調整相關事項的通知，因公司架構調整，控股集團總部相關職能將與地產集團總部進行整合，超300名員工被裁撤或轉崗。
1月9日，有媒體爆出，萬達地產將原來的東區、西區、南區和北區四大區域，整合為南區和北區兩大區域。伴隨組織架構的調整，東、西兩區專案公司人員合併進入南、北兩區，人員將有所最佳化，預計整體最佳化將在春節前完成。
同策諮詢研究部資料顯示，據不完全統計，2021年12月碧桂園、保利發展、旭輝集團、世茂發展、新城控股等頭部房企均對企業組織架構進行調整；其中，碧桂園、旭輝、新城控股將部分割槽域公司進行合併，整合區域資源，發揮區域協同效應；而保利發展、世茂集團則重整職能中心，以提升管理組織效率。此外，市場動盪及組織架構調整下，人事變動頻繁，碧桂園組織架構調整涉及38位高管變動，萬科上海區域亦迎來人事換防。
此外，中國奧園對管理層級進行壓縮，由“集團總部—二級集團—區域總部—城市公司”的四級管控調整為“集團總部—區域公司”二級管控為主，其中粵東區域、粵西區域、西部區域以及西南區域四大重倉區域實行“集團總部—大區公司—區域公司”的三級管控模式。
於小雨指出，房企集中推進組織架構變革，歸結起來有三大原因：疫情的持續使得房企銷售和經營受限，部分房企調整組織架構除了降本增效外，寄希望更加契合市場特徵，推動規模增長。
其次，行業進入管理紅利時代，加強成本管控成為房企共識。土地紅利、資本紅利、融資紅利時代已過，房企能用的僅剩下經營槓桿，而經營效率提升的根本在於精細化的管理、控制成本費用，從而提升利潤率。
最後，政府對房地產調控政策不斷收緊，房住不炒以及“穩房價、穩地價、穩預期”等一系列政策的實施，使得房企盈利空間不斷被壓縮，房企為提高盈利能力，不斷最佳化內部組織結構來降低管理成本。
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